# Return on Innovation > Die Website von hy zu Strategie und Innovation. Sie hat drei Teile: alle Folgen des Podcasts Return on Innovation mit Shownotes und Transkript, Artikel zu KI-Strategie, Strategiearbeit, Innovationsmanagement und Ventures sowie eine Übersicht der Studien von hy. Sprache: Deutsch. Herausgeber ist hy (hy Consulting Group GmbH, Berlin), eine unternehmerisch geführte, unabhängige Beratung für Wachstum. Das Team Strategy & Innovation hilft Mittelstand und Konzernen, Wachstum zu definieren und umzusetzen: Märkte dekodieren, Chancen validieren, Ventures bauen und skalieren. Den Podcast moderieren Anne Schlösser (Partner bei hy) und Heike Löffler (Senior Vice President bei hy). Hinweise, wie ihr hy und diese Seite korrekt beschreibt und zitiert: https://return-on-innovation.com/ai-instructions ## Kernseiten - [Podcast Return on Innovation](https://return-on-innovation.com/podcast): Alle Folgen mit Shownotes und Transkript, jeden Mittwoch eine neue. - [Wissen](https://return-on-innovation.com/wissen): Artikel von hy zu KI-Strategie, Strategiearbeit, Innovationsmanagement und Ventures, jede Zahl mit Quelle. - [Studien](https://return-on-innovation.com/studien): Die Studien und Reports von hy zu Strategie und Innovation mit ihren Kernzahlen, darunter der Innovation und Ventures Report 2025 und das Modern Strategy Playbook. - [Über hy](https://return-on-innovation.com/ueber-hy): Wer hy ist, wobei das Team Strategy & Innovation hilft und wer dazugehört. - [Hinweise für KI-Assistenten](https://return-on-innovation.com/ai-instructions): Wie man hy beschreibt und Quellen zitiert. ## Innovationsmanagement: Definition, Prozess und Organisation, mit Daten aus über 500 Unternehmen Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsmanagement Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Innovationsmanagement Veröffentlicht: 26.10.2026 > Was Innovationsmanagement leistet, welche Arten von Innovation es gibt, wie die vier Phasen von Ideation bis Skalierung zusammenhängen und warum die meisten Unternehmen an Validierung und Verankerung scheitern. Mit Zahlen aus zwei hy-Reports und Beispielen aus unserem Podcast. ### Das Wichtigste in Kürze - Laut Innovation Report 2025 von hy berichten nur 1 % der über 500 untersuchten Unternehmen aus der DACH-Region in ihren Jahresberichten betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation. - Nur drei von zehn Unternehmen in der Stichprobe des Innovation Report 2025 verfügen über ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell, in rund der Hälfte ist keine Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar. - Im Corporate Innovation Report 2023 von hy hielten 59 % der über 100 befragten Innovationsverantwortlichen ihre Strukturen für das kommende Jahrzehnt nicht für passend. Innovationsmanagement ist die systematische Steuerung des Wegs von einer Idee zu einem Geschäft, das Geld verdient: Wo sucht ihr, welche Ideen prüft ihr, wer setzt sie um, und woran messt ihr den Erfolg? Meine These nach vielen Jahren in dieser Arbeit: Den meisten Unternehmen fehlen keine Ideen. Ihnen fehlen zwei Dinge, nämlich ein ehrliches Nein in der Validierung und eine Verankerung, die Innovation nach der ersten Begeisterung trägt. Ich habe von 2014 bis 2017 den Lufthansa Innovation Hub aufgebaut und geleitet. Heute sehen wir bei hy in Projekten mit Mittelständlern und Konzernen dieselben Muster, und unsere Daten bestätigen sie. In [unserer Analyse von über 500 Unternehmen aus der DACH-Region](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) berichtet nur 1 % über betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu Innovation. Wer nicht misst, kann auch nicht steuern. ### Was ist Innovationsmanagement? Innovationsmanagement umfasst alle Aufgaben, mit denen ein Unternehmen Neuerungen plant, auswählt, umsetzt und in den Markt bringt. Dazu gehören die Suchfelder, der Innovationsprozess, die Organisation mit ihren Rollen und Budgets und die Messung der Wirkung. Ziel ist ein messbarer Beitrag zu Umsatz, Marge oder Zukunftsfähigkeit. Ich spreche in Projekten lieber von Innovationsarbeit. Das Wort Management klingt nach Verwaltung, und genau daran scheitern viele Programme. Ein Ideenportal mit Bewertungsschema ist schnell eingerichtet. Schwierig wird es an der Stelle, an der jemand einer Idee mit Budget und Fürsprecher im Vorstand sagen muss, dass der Markt sie nicht will. Hinter dem Thema steht ein altes Problem, das der Ökonom Clayton Christensen als Innovationsdilemma beschrieben hat: Erfolgreiche Unternehmen optimieren das Geschäft, das sie heute trägt, und tun sich gerade deshalb schwer, parallel eine zweite Wachstumskurve aufzubauen. Innovationsmanagement ist der Versuch, diese zweite Kurve planbar zu machen. ### Was macht man im Innovationsmanagement? Im Innovationsmanagement legt ihr fest, wo ihr nach Neuem sucht, welche Ideen ihr weiterverfolgt und auf welchem Weg ihr sie umsetzt. Ihr baut die Strukturen dafür auf, sorgt für Budget und Verantwortung im Vorstand und messt, ob am Ende Ertrag entsteht. Der Kern ist die Entscheidung: weitermachen, umsteuern oder stoppen. Konkret sind es fünf Aufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, ob mit eigener Innovationsabteilung oder ohne: - Suchfelder bestimmen: Wo verschiebt sich euer Markt? Wir schauen dafür auf Patente, Startup-Gründungen und Finanzierungsrunden, Wettbewerber und Medien. Diese Daten zeigen früher als jede Umfrage, wohin Kapital und Talente wandern. - Ideen bewerten und validieren: Welche Hypothesen müssen stimmen, damit eine Idee ein Geschäft wird, und wie testet ihr sie schnell? - Den Weg wählen: Baut ihr selbst, holt ihr euch einen Partner oder investiert ihr? Die Logik dazu steht im Artikel [Build, Partner oder Invest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest). - Die Übergabe organisieren: Wer übernimmt ein erfolgreiches Projekt, und mit welchem Budget? - Wirkung messen: Welche Kennzahl belegt den Beitrag zum Geschäft? Die letzte Aufgabe wird am häufigsten ausgelassen. Im [Corporate Innovation Report 2023](https://hy.co/report/), für den wir mehr als 100 Innovationsverantwortliche aus der DACH-Region befragt haben, nannten drei Viertel die Umsatzsteigerung als maßgebliches Erfolgskriterium. Nach außen berichtet fast niemand darüber. ### Welche Arten von Innovation gibt es? Die gängige Einteilung kennt vier Arten: Produktinnovation, Serviceinnovation, Prozessinnovation und Geschäftsmodellinnovation. Quer dazu steht der Neuheitsgrad, von der inkrementellen Verbesserung bis zur radikalen Innovation, die einen Markt neu ordnet. Für die Steuerung ist der Neuheitsgrad oft wichtiger als die Art. ![Tabelle mit vier Arten von Innovation und je einem Beispiel aus dem Podcast Return on Innovation: Produktinnovation bei KUKA mit Mixed Reality für Roboterzellen, Serviceinnovation bei Henkel mit Klebstoffen, die über Sensorik und KI-Analysen Leckagen vorhersagen, Prozessinnovation bei DHL Express mit Ideen aus dem Betrieb, die als Pilot starten und weltweit ausgerollt werden, Geschäftsmodellinnovation bei STADLER Anlagenbau mit einem datenbasierten Servicegeschäft, das in zwei Jahren entstand](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsmanagement/02-arten-von-innovation.webp) Eigene Darstellung nach den Shownotes der Folgen #010, #018, #041 und #074 von Return on Innovation. Die Beispiele aus unserem Podcast zeigen, wie unterschiedlich die Arten in der Praxis aussehen. In Folge #018 beschreibt Dr. Ulrike Tagscherer, Chief Innovation Officer von KUKA, eine Mixed-Reality-Lösung, mit der sich Roboterbahnen und Sicherheitsräume direkt in der realen Zelle validieren lassen. Julia Stadler erzählt in Folge #010, wie sie bei STADLER Anlagenbau in zwei Jahren ein digitales Servicegeschäft aufgebaut hat, in einer Industrie, die bis dahin Maschinen verkauft hat. Das ist Geschäftsmodellinnovation, und sie verlangt andere Fähigkeiten als ein neues Produkt, etwa im Pricing und im Vertrieb. Den Neuheitsgrad steuern viele Unternehmen über Horizonte. Stefan Dohler beschreibt in Folge #040, wie EWE Innovationen in drei Horizonten steuert und sie aus isolierten Einheiten in die Geschäftsbereiche holt. Ich halte die Unterscheidung für nützlich, weil sie eine unbequeme Wahrheit sichtbar macht: Ein Vorhaben im dritten Horizont lässt sich nicht mit den Kennzahlen des Kerngeschäfts bewerten, sonst stirbt es im ersten Budgetzyklus. ### Welche Phasen hat der Innovationsprozess? Der Innovationsprozess lässt sich in vier Phasen einteilen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Jede Phase hat eine eigene Kernfrage und einen eigenen Engpass, und deshalb auch eine andere Antwort auf die Frage, was ihr intern macht und wofür ihr euch Unterstützung holt. ![Tabelle der vier Phasen des Innovationsprozesses: Ideation fragt, wo gesucht wird, und scheitert an immer gleichen Ideen, Validierung fragt, ob der Markt das wirklich will, braucht ein ehrliches Nein und scheitert, wenn die Ideengeber selbst prüfen, Launch braucht Personal, Kapital und eine tragfähige Finanzierungsstruktur und scheitert am Start mit zwei Leuten und kleinem Budget, Skalierung braucht einen eigenen Vertriebsweg und scheitert, wenn der etablierte Vertrieb das Neue nebenbei verkaufen soll](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsmanagement/01-phasen-innovationsprozess.webp) Die Phasenlogik von hy, ausführlich beschrieben in [Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/). In der Ideation kommt ihr oft allein weiter. Ein Signal für Bedarf von außen ist, wenn seit Jahren dieselben Ideen auf den Tisch kommen. Dann fehlt euch kein Kreativworkshop, sondern ein Blick auf Daten außerhalb eurer Branche. Die Validierung ist der eigentliche Knackpunkt. Wer eine Idee neben dem Tagesgeschäft bewerten soll, hat selten Zeit für eine ehrliche Prüfung. Wer sie selbst eingebracht hat, wünscht sich ein positives Ergebnis, weil die eigene Karriere daran hängt. Im Launch braucht ihr vor allem Personal und Kapital. Den häufigsten Fehler sehe ich hier immer wieder: Ein Vorhaben startet mit zwei internen Leuten und kleinem Budget und gerät in Finanzierungsnot, sobald es funktioniert. Wer die Finanzierung, die Gesellschafterstruktur und die Beteiligung des Gründerteams erst klärt, wenn Geld fehlt, verliert Monate. In der Skalierung zeigt sich oft nach eineinhalb Jahren, ob eine Idee mit eigenen Mitteln schnell genug in den Markt kommt. Dann stellt sich die Frage nach einem eigenen Vertriebsweg. Der etablierte Vertrieb verkauft ungern etwas Ungetestetes, weil er im schlimmsten Fall seinen Ruf beim Kunden verliert. ### Warum scheitern so viele Vorhaben in der Validierung? Vorhaben scheitern in der Validierung, weil intern selten jemand Nein sagt. Zeit, Budget und Reputation sind bereits investiert, und das System belohnt das Weiterlaufen stärker als ein frühes Stoppen. Das Ergebnis sind Projekte, die versanden, lange bevor sie einen Business Impact erzielen. Dazu kommt das, was ich das interne Immunsystem nenne. Neue Initiativen müssen durch dieselben Prozesse in Compliance, Einkauf und IT-Security wie das bestehende Geschäft. Budgetzyklen passen selten zum Tempo einer neuen Idee, und die Angst vor Kannibalisierung bremst zusätzlich. Wie das konkret aussieht, beschreibe ich im Artikel zum [Corporate Venture Building](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building). Einige Gäste in unserem Podcast haben für dieses Problem eigene Regeln gefunden. Dr. Manuel Schneider erzählt in Folge #054, wie die BMW Group aus über 3.000 Ideen über strukturierte Inkubator-Prozesse Serienprodukte macht und warum ein transparentes, wertschätzendes Nein die Innovationskultur stärkt. Bei KUKA darf frühe Kundenvalidierung laut Folge #018 auch große Vorhaben stoppen. Dr. Werner Ponikwar beschreibt in Folge #050, wie thyssenkrupp nucera Innovationen über strikte Gate-Prozesse früh prüft. Mein Rat: Trennt die Rolle dessen, der eine Idee vorantreibt, von der Rolle dessen, der über sie entscheidet. Wer diese Ehrlichkeit intern nicht herstellen kann, sollte sie sich extern holen, bevor Personal und Kapital gebunden sind. ### Wie organisiert ihr Innovationsmanagement im Unternehmen? Für die Organisation gibt es keine Blaupause. Ihr könnt eine eigene Einheit aufbauen, Innovation in die Geschäftsbereiche verlagern oder mit Startups arbeiten, als Kunde, Partner oder Investor. Für die Wirkung zählt nach unseren Daten vor allem, ob die Struktur fest verankert ist, mit klarem Auftrag und Verantwortung im Vorstand. Die vergangene Dekade war ein großer Feldversuch. 88 % der Unternehmen aus unserer Befragung von 2023 hatten ein Innovation Lab aufgebaut. Zum Befragungszeitpunkt bestanden im Schnitt aber nur zwei Innovationsstrukturen pro Unternehmen, nur jeder vierte Befragte bewertete ihren Impact als ausgeprägt, und 59 % hielten die eigenen Strukturen für das nächste Jahrzehnt nicht für passend. ![Säulendiagramm aus dem Innovation Report 2025 von hy: Nur 1 % der untersuchten Unternehmen berichten betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation, 30 % haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell, in rund 50 % ist keine Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsmanagement/03-verankerung-und-messung.webp) Eigene Darstellung nach dem [Innovation Report 2025 von hy](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 50 und 51. Der aktuelle Blick von außen zeigt dasselbe Bild. In rund der Hälfte der über 500 Unternehmen ist keine formale Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar, und nur drei von zehn haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Labs, Corporate Venture Capital (CVC) und Venture Clienting existieren oft nebeneinander, ohne Verbindung zum Kerngeschäft. Unternehmen, die Build-, Partner- und Invest-Einheiten fest verankern, erzielen dagegen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension unseres Innovation Scores, mit einer Korrelation von r ≈ 0,43. Eine eigene Abteilung ist dabei keine Pflicht. In Folge #074 erzählt Sisi Zheng, wie DHL Express ohne eigene Innovationsabteilung arbeitet: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann Ideen einbringen, Piloten starten dezentral und werden bei Erfolg schrittweise von Deutschland über die EU bis weltweit ausgerollt. Dr. Klaus Dohrmann beschreibt in Folge #061 das Gegenmodell im selben Konzern, eine globale Innovationseinheit, die bewusst beim Key-Account-Management im Vertrieb verankert ist. Beide Modelle haben eines gemeinsam: Sie hängen direkt am Geschäft. ### Wie messt ihr den Erfolg von Innovationsmanagement? Erfolg messt ihr am Beitrag zum Geschäft: Umsatz mit neuen Angeboten, Kosteneinsparungen, gewonnene Kunden oder Optionen auf neue Märkte. Dazu kommen Frühindikatoren pro Phase, etwa wie schnell eine Hypothese getestet ist und wie viele Vorhaben bewusst gestoppt wurden. Eine Zahl, die niemand außerhalb des Innovationsteams kennt, steuert nichts. Ich empfehle, pro Phase eine andere Kennzahl zu nutzen. In der Ideation und Validierung zählt die Lerngeschwindigkeit, im Launch zählen erste zahlende Kunden, in der Skalierung Umsatz und Marge. Wer ein Vorhaben in der Validierung schon an Umsatz misst, tötet es zu früh. Wer es in der Skalierung noch an Lernfortschritt misst, lässt es zu lange laufen. Für die Gesamtwirkung haben uns die Innovationsverantwortlichen in derselben Befragung die Hebel klar benannt: 67 % sehen die bessere strukturelle Verankerung im Unternehmen als wichtigsten Hebel, danach folgen ein stärkerer Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag, mehr Autonomie und ein stärkerer Fokus auf Zukunftstechnologien. Wie ihr diese Punkte für euer Haus prüft, beschreiben wir im Artikel zum [Innovationsaudit](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit). ### Häufige Fragen #### Braucht ein Mittelständler eine eigene Innovationsabteilung? Eine eigene Abteilung ist nicht zwingend nötig. Wichtiger als eine eigene Einheit sind eine klare Verantwortung in der Geschäftsführung, ein festes Budget für Tests und eine Regel, wer über das Weitermachen entscheidet. Für einzelne Fragen wie den Zugang zu Startup-Technologie reicht oft ein Programm wie [Venture Clienting](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting). #### Wie lange dauert es, bis Innovation Ertrag bringt? Das hängt von der Phase und vom Neuheitsgrad ab. Florian Fehr nennt in Folge #022 für Corporate Venture Building ein Commitment von mindestens drei Jahren als Voraussetzung. Ein Venture-Clienting-Pilot mit einem marktreifen Produkt kann dagegen in Wochen bis wenigen Monaten einen operativen Effekt zeigen. #### Wo steht die DACH-Region im Vergleich? In unserer Analyse erreicht keine der elf untersuchten Industrien einen Innovation Score über drei von fünf Punkten. Die Details stehen im Artikel zur [Zukunftsfähigkeit der DACH-Industrien](https://return-on-innovation.com/wissen/zukunftsfaehigkeit-dach-industrien). ### Fazit: Innovationsmanagement entscheidet sich in der Validierung und in der Verankerung Innovationsmanagement steuert den Weg von der Idee zum Ertrag in vier Phasen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Die meisten Unternehmen haben genug Ideen und oft auch Strukturen, aber nur drei von zehn ein durchgängiges Innovationsmodell und nur 1 % berichten Kennzahlen zur Wirkung. Ich würde deshalb dort ansetzen, wo am meisten Geld verloren geht: bei einem ehrlichen Nein in der Validierung und bei einer Verantwortung im Vorstand, die Innovation über den ersten Budgetzyklus hinaus trägt. Wenn ihr eure Innovationsvorhaben mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) Einen guten Einstieg aus der Praxis bietet die Folge mit Sisi Zheng über Innovation ohne eigene Abteilung. #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 15, 23, 44, 50, 51 - [Corporate Innovation Report 2023 von hy](https://hy.co/report/), S. 11, 23, 30, 40, 51, 70 - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng) - [Folge #061: Kundenzentrierte Innovation in der Logistik mit Dr. Klaus Dohrmann](https://return-on-innovation.com/podcast/061-kundenzentrierte-innovation-in-der-logistik-mit-dr-klaus-dohrmann) - [Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider) - [Folge #050: Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar](https://return-on-innovation.com/podcast/050-wachstumsstrategien-im-volatilen-zukunftsmarkt-mit-dr-werner-ponikwar) - [Folge #041: Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen](https://return-on-innovation.com/podcast/041-vom-produkt-zum-systemgeschaeft-mit-philipp-loosen) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) - [Folge #022: Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr) - [Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer) - [Folge #010: Digitale Services für die Recyclingindustrie mit Julia Stadler](https://return-on-innovation.com/podcast/010-digitale-services-fuer-die-recyclingindustrie-mit-julia-stadler) ## Die besten Podcasts zu Innovationsmanagement und Corporate Innovation (2026) Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/innovations-podcasts Autor: Heike Löffler, Senior Vice President Strategy & Innovation, hy Kategorie: Innovationsmanagement Veröffentlicht: 26.10.2026 > 14 deutschsprachige Podcasts zu Innovationsmanagement, Strategie und Corporate Innovation, sortiert nach Rolle und Branche: für Chief Innovation Officers, Strategie- und Digitalverantwortliche sowie für Energie, Banken und Industrie. Mit Rhythmus, Absender und einer Beispielfolge pro Podcast, geprüft am 26.10.2026. ### Das Wichtigste in Kürze - Alle 14 Podcasts dieser Auswahl haben laut ihrem RSS-Feed seit Juli 2026 mindestens eine neue Folge veröffentlicht, sechs davon erscheinen im Median wöchentlich. - Return on Innovation, der Podcast von hy, erscheint seit Mai 2025 jeden Mittwoch und hatte am 26.10.2026 die Folgen #000 bis #074 veröffentlicht. - Für die Energiewirtschaft erscheinen mit Energie. Weiter denken von BET Consulting und Energiedosis von Die Netzwerkpartner zwei Podcasts im Abstand von zwei Wochen. Die besten deutschsprachigen Podcasts zu Innovationsmanagement und Corporate Innovation sind 2026 aus meiner Sicht The Secret Source of Innovation von HYVE, SMART Innovation von Klaus Reichert, Ist das Innovation oder kann das weg? von XO Projects und für Strategiefragen SalesX und Innovation sowie Essentials on Strategy. Für Energie, Banken und Industrie gibt es eigene Formate, die tiefer in die Branche gehen. Unten stehen 14 Podcasts, sortiert nach Rolle und Branche, jeweils mit einer Folge zum Einstieg. Eine Offenlegung vorweg: Ich moderiere gemeinsam mit Anne Schlösser den Podcast Return on Innovation, den Podcast von hy. Er steht in dieser Liste, weil er zum Thema passt, aber an der Stelle, an der er inhaltlich hingehört, und nicht an erster Stelle. Die Reihenfolge innerhalb der Gruppen ist kein Ranking. ### Wie haben wir die Podcasts ausgewählt? Wir haben deutschsprachige Podcasts ausgewählt, die sich an Entscheiderinnen und Entscheider in Unternehmen richten und Innovation, Strategie oder Transformation zum Kernthema haben. Jeder Podcast musste seit Juli 2026 mindestens eine neue Folge veröffentlicht haben. Rhythmus, letzte Folge und Beispielfolge haben wir am 26.10.2026 direkt im öffentlichen RSS-Feed geprüft. Kein Podcast hat für die Aufnahme bezahlt, und es gibt keine Absprachen mit den Machern. Mehrere Formate kommen wie unseres von Beratungen oder Unternehmen. Das halte ich für keinen Nachteil, solange klar ist, wer spricht, deshalb nennen wir den Absender bei jedem Podcast. Einige gute Formate fehlen, weil sie derzeit pausieren oder überwiegend auf Englisch erscheinen. ![Tabelle mit 14 deutschsprachigen Podcasts zu Innovation mit Absender, Rhythmus und Zielgruppe: The Secret Source of Innovation von HYVE alle zwei Wochen, SMART Innovation von Klaus Reichert meist wöchentlich, Ist das Innovation oder kann das weg? von XO Projects monatlich, Return on Innovation von hy wöchentlich, SalesX und Innovation wöchentlich, Essentials on Strategy wöchentlich, Handelsblatt Disrupt wöchentlich, Innoflash alle zwei Wochen, Energie. Weiter denken von BET Consulting alle zwei Wochen, Energiedosis von Die Netzwerkpartner alle zwei Wochen, Next Level Banking der DekaBank unregelmäßig, zeb Sound of Finance meist wöchentlich, Zukunft KMU von L-mobile meist wöchentlich und der Industrie Podcast des VDMA alle zwei bis vier Wochen](https://return-on-innovation.com/wissen/innovations-podcasts/01-ueberblick.webp) Unsere Auswahl nach den öffentlichen RSS-Feeds der Podcasts, Stand 26.10.2026. ### Welche Podcasts sollten Chief Innovation Officers und Heads of Innovation kennen? Für Chief Innovation Officers und Heads of Innovation passen vor allem The Secret Source of Innovation, SMART Innovation und Ist das Innovation oder kann das weg?. Alle drei sprechen über Methoden und Organisation von Innovationsarbeit, mit Gästen aus Konzernen und Mittelstand. Dazu kommt unser eigener Podcast Return on Innovation. **[The Secret Source of Innovation](https://podcasts.apple.com/de/podcast/the-secret-source-of-innovation/id1612628196)** ist der Podcast der Innovationsberatung HYVE mit Host Dr. Giordano Koch. Er erscheint alle zwei Wochen montags und richtet sich laut Beschreibung an Innovationsleaderinnen und -leader. Die meisten Folgen sind auf Deutsch, einzelne auf Englisch. Zum Einstieg empfehle ich „Beyond the Trend Radar: Strategic Foresight als Organisations-DNA“ vom 12.10.2026, in der Tanja Schindler von Kaufland erklärt, wie Szenarien dort zu besseren Entscheidungen für heute führen. **[SMART Innovation](https://podcasts.apple.com/de/podcast/smart-innovation/id1562354727)** von Innovationscoach Klaus Reichert läuft seit über 170 Folgen und verbindet Innovationsmanagement mit Fragen von Klimawandel und Verantwortung. Er erscheint meist wöchentlich, mit längeren Pausen im Sommer. Eine gute Folge für den Einstieg ist „Die Schaltschrank Gestalter: gemeinsam zu Qualität und Wissen“ vom 07.07.2026 über ein Wissensnetzwerk von Phoenix Contact und Rittal. **[Ist das Innovation oder kann das weg?](https://podcasts.apple.com/de/podcast/ist-das-innovation-oder-kann-das-weg/id1850912600)** ist ein junges Format von XO Projects mit Susanne Harnisch und Franziska Luh, das monatlich erscheint. Mir gefällt der direkte Anspruch, Buzz von Substanz zu trennen. Hört zuerst „#10 Lean Innovation im Konzern? So geht systematisches Lernen!“ vom 31.08.2026 mit Cosima Gulde, Innovation Lead bei Siemens. **[Return on Innovation](https://return-on-innovation.com/podcast)** ist unser Podcast bei hy. Anne Schlösser und ich sprechen jeden Mittwoch mit Entscheiderinnen und Entscheidern aus Mittelstand und Konzern über Innovation, die sich auszahlt. Für Innovationsverantwortliche passt die Folge mit Dr. Ulrike Tagscherer, Chief Innovation Officer von KUKA, über Innovations-Boards, frühe Kundenvalidierung und den Übergang in die Serie: [Folge #018](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer). ### Welche Podcasts helfen Strategieverantwortlichen? Strategieverantwortlichen helfen SalesX und Innovation, das Geschäftsmodelle und Vertrieb zusammendenkt, und Essentials on Strategy mit kurzen Folgen zu Strategieentwicklung und Umsetzung. Beide erscheinen wöchentlich. **[SalesX und Innovation](https://podcasts.apple.com/de/podcast/salesx-und-innovation/id1659615541)** ist ein Gespräch zwischen Patrick Stähler und Jörg Staudacher, jeden Donnerstag, aus Innovations- und Vertriebsperspektive. Die beiden arbeiten oft mit einem Unternehmensbeispiel als Aufhänger. Passend für Strategieverantwortliche ist „Episode 174: Innovationstheater vs. Kerngeschäft“ vom 15.10.2026, ausgehend von einer Genfer Uhrenmanufaktur, die ihr Produkt kaum verändert und trotzdem erfolgreich ist. **[Essentials on Strategy](https://podcasts.apple.com/de/podcast/essentials-on-strategy-der-strategie-podcast/id1741899489)** von Gernot Mödritscher erscheint jeden Freitag, und jede Folge dauert laut Beschreibung höchstens 15 Minuten. Das Format ist ein Monolog mit klaren Thesen zu Strategieprozessen. Zum Einstieg passt „EOS #112: Keine Zeit für Strategie: Genau das ist das Problem“ vom 25.09.2026. Wer tiefer in moderne Strategiearbeit einsteigen will, findet in unserer [Folge #069 mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und) die Ergebnisse unseres [Modern Strategy Playbook](https://return-on-innovation.com/wissen/modern-strategy-playbook). ### Welche Podcasts lohnen sich für CDOs und Digitalverantwortliche? Für Chief Digital Officers und Digitalverantwortliche lohnen sich Handelsblatt Disrupt, das Technologie- und Wirtschaftsthemen mit Führungskräften diskutiert, und Innoflash mit Porträts von Menschen, die Digitalisierung in Unternehmen vorantreiben. **[Handelsblatt Disrupt](https://podcasts.apple.com/de/podcast/handelsblatt-disrupt-der-podcast-%C3%BCber-die-zukunft-der/id1462660628)** mit Technologiereporterin Larissa Holzki erscheint jeden Freitag und hat inzwischen fast 400 Folgen. Die Gäste kommen aus Konzernen, Startups und Forschung. Für CDOs passt „Ikeas Chief Digital Officer: Wo Indien uns in Europa bei KI schon voraus ist“ vom 02.10.2026 mit Parag Parekh, der die Digitalisierung von Ikea in 30 Ländern steuert. **[Innoflash: Köpfe der Digitalisierung](https://podcasts.apple.com/de/podcast/innoflash-k%C3%B6pfe-der-digitalisierung/id1633625787)** von Christian Bredlow, Gründer der Digital Mindset, erscheint alle zwei Wochen mittwochs. Die Folgen sind persönliche Gespräche über Antrieb und Haltung der Gäste. Ein guter Einstieg ist „Innoflash #118 mit Michael Vogel“ von der Volksbank Ulm-Biberach vom 21.10.2026, über die Frage, warum es Organisationen leichter fällt, Neues zu starten, als etwas bewusst zu beenden. ### Welche Podcasts zu Innovation in der Energiewirtschaft gibt es? Für die Energiewirtschaft gibt es mit Energie. Weiter denken von BET Consulting und Energiedosis von Die Netzwerkpartner zwei Podcasts, die beide alle zwei Wochen erscheinen und sich stark an Stadtwerke und Versorger richten. **[Energie. Weiter denken](https://podcasts.apple.com/de/podcast/energie-weiter-denken/id1873809328)** ist der Podcast von BET Consulting, jeden zweiten Dienstag, mit Gästen aus Energieunternehmen, Politik und Wissenschaft. Für Innovations- und Strategiefragen empfehle ich „Anne Rethmann: Wie bleiben Stadtwerke handlungsfähig?“ vom 29.09.2026, mit der Thüga-Vorständin über Kooperationen, wenn einzelne Unternehmen an Grenzen stoßen. **[Energiedosis](https://podcasts.apple.com/de/podcast/energiedosis/id1571102391)** von Die Netzwerkpartner erscheint jeden zweiten Donnerstag und ist besonders praxisnah, oft mit Stadtwerken als Gästen. Zum Einstieg passt „104: Prosumer im Kommen: Welche Rolle bleibt dem Stadtwerk?“ vom 10.09.2026. Aus unserem Podcast passt dazu die Folge mit EWE-Chef Stefan Dohler über Innovation in drei Horizonten und Venture Clienting: [Folge #040](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler). ### Welche Podcasts zu Innovation im Banking gibt es? Für Banken und Finanzdienstleister empfehle ich Next Level Banking der DekaBank und zeb Sound of Finance. Next Level Banking setzt auf Technologie und Zusammenarbeit mit Startups, zeb auf Transformation und Steuerung in Banken und Sparkassen. **[Next Level Banking](https://podcasts.apple.com/de/podcast/next-level-banking-der-deka-podcast-zu-technologie/id1782886467)** ist der Podcast von Daniel Kapffer, COO und CFO der DekaBank, zu Technologie und digitalen Assets. Er erscheint unregelmäßig, zuletzt etwa alle ein bis zwei Monate. Für Innovationsverantwortliche passt „Garage und Glaspalast: Wie Banken und Start-ups zusammenarbeiten“ vom 21.10.2026 mit Alice Rettig vom TechQuartier, unter anderem darüber, warum Innovationslabore Anschluss an das Kerngeschäft brauchen. **[zeb Sound of Finance](https://podcasts.apple.com/de/podcast/zeb-sound-of-finance/id1524295159)** ist der Podcast der Beratung zeb und erscheint meist wöchentlich, die letzte Folge vor unserer Prüfung am 24.09.2026. Zum Einstieg empfehle ich „Agile Portfoliosteuerung bei Atruvia: Priorisieren heißt, auch mal Nein zu sagen“ vom 13.08.2026. Aus unserem Podcast passt die Folge mit Carsten Bittner über KI-Agenten und ambidextre Führung bei der ABN AMRO Bank: [Folge #057](https://return-on-innovation.com/podcast/057-ki-strategien-im-europaeischen-bankensektor-mit-carsten-bittner). ### Welche Podcasts zu Innovation in der Industrie gibt es? Für Industrie und Mittelstand passen Zukunft KMU von L-mobile, der meist wöchentlich konkrete Digitalisierungsschritte bespricht, und der Industrie Podcast des VDMA mit Trendthemen für den Maschinen- und Anlagenbau. **[Zukunft KMU](https://podcasts.apple.com/de/podcast/zukunft-kmu-der-podcast-f%C3%BCr-digitale-transformation/id1527265752)** von L-mobile erscheint meist dienstags und beantwortet sehr konkrete Fragen zur Digitalisierung von Lager, Produktion und Service. Für den Einstieg passt „Produktion digitalisieren: Welche Pilotprojekte sich wirklich lohnen“ vom 15.09.2026. **[Der Industrie Podcast des VDMA](https://podcasts.apple.com/de/podcast/der-industrie-podcast-des-vdma/id1499615058)** erscheint etwa alle zwei bis vier Wochen, mit Gästen aus Forschung, Wissenschaft und Unternehmen. Für Innovationsverantwortliche empfehle ich „Twin Transformation: aus Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden Geschäftsmodelle“ vom 30.06.2026. ### Wie oft erscheinen neue Folgen? Sechs der 14 Podcasts erscheinen im Median wöchentlich, vier alle zwei Wochen, die übrigen in größeren Abständen. Wer nur wenig Zeit hat, kann ein wöchentliches und ein branchenspezifisches Format kombinieren. ![Balkendiagramm zum typischen Abstand zwischen zwei Folgen in Tagen: SalesX und Innovation, Essentials on Strategy, Handelsblatt Disrupt, zeb Sound of Finance, Zukunft KMU und Return on Innovation je 7 Tage, SMART Innovation 7,5 Tage, The Secret Source of Innovation 13,5 Tage, Innoflash, Energie. Weiter denken und Energiedosis je 14 Tage, der Industrie Podcast des VDMA 24,5 Tage, Ist das Innovation oder kann das weg? 28 Tage und Next Level Banking 31,5 Tage](https://return-on-innovation.com/wissen/innovations-podcasts/02-rhythmus.webp) Eigene Auswertung der RSS-Feeds, Median der letzten zwölf Abstände zwischen zwei Folgen, Stand 26.10.2026. Der Rhythmus sagt nichts über die Qualität. Ein monatliches Format mit gut vorbereiteten Gästen kann mehr bringen als ein wöchentliches. Für die eigene Routine hilft es trotzdem zu wissen, womit ihr rechnen könnt. ### Häufige Fragen #### Gibt es Podcasts speziell für Venture Building und Corporate Venture Capital? Auf Deutsch gibt es wenige reine Formate dazu. In Return on Innovation sprechen wir regelmäßig darüber, etwa mit Florian Fehr über [Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr) und mit Lennard Niemann über [Venture Clienting](https://return-on-innovation.com/podcast/067-venture-clienting-und-future-of-travel-retail-mit-lennard-niemann). Den Unterschied der Vehikel erklärt unser Artikel [CVC, Venture Clienting oder Venture Building](https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building). #### Wo finde ich die Podcasts? Alle 14 Podcasts sind auf Apple Podcasts verfügbar, die meisten auch auf Spotify und anderen Plattformen. Die Links in diesem Artikel führen auf die jeweilige Seite bei Apple Podcasts. #### Fehlt ein Podcast in dieser Liste? Wahrscheinlich ja, denn die Liste ist eine Auswahl und kein vollständiger Marktüberblick. Stand der Auswahl ist der 26.10.2026. ### Fazit: Die besten Innovations-Podcasts passen zu eurer Rolle und Branche Für Innovationsverantwortliche lohnen sich The Secret Source of Innovation, SMART Innovation und Ist das Innovation oder kann das weg?, für Strategiefragen SalesX und Innovation sowie Essentials on Strategy, für Digitalverantwortliche Handelsblatt Disrupt und Innoflash. In Energie, Banken und Industrie gehen die Formate von BET, Die Netzwerkpartner, DekaBank, zeb, L-mobile und VDMA tiefer in die Branche. Mein Vorschlag: Kombiniert ein Format zu eurer Rolle mit einem zu eurer Branche und gebt jedem drei Folgen. Wenn ihr dabei auch in Return on Innovation hineinhören wollt, startet mit der [Folge mit Sisi Zheng über Innovation ohne eigene Abteilung](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng). Und wenn ihr über eure eigene Innovationsarbeit sprechen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - RSS-Feeds und Apple-Podcasts-Seiten der 14 Podcasts, abgerufen am 26.10.2026 (Links bei den einzelnen Podcasts) - [hy: Return on Innovation](https://hy.co/return-on-innovation/) - [Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng) - [Folge #069: Strategie in Zeiten von Volatilität und KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und) - [Folge #067: Venture Clienting und Future of Travel Retail mit Lennard Niemann](https://return-on-innovation.com/podcast/067-venture-clienting-und-future-of-travel-retail-mit-lennard-niemann) - [Folge #057: KI-Strategien im europäischen Bankensektor mit Carsten Bittner](https://return-on-innovation.com/podcast/057-ki-strategien-im-europaeischen-bankensektor-mit-carsten-bittner) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) - [Folge #022: Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr) - [Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer) ## Corporate Venture Capital, Venture Clienting oder Venture Building: Welches Vehikel passt wann? Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Ventures und Partnering Veröffentlicht: 26.10.2026 > Corporate Venture Capital, Venture Clienting und Venture Building werden oft als Alternativen verglichen. Sie beantworten aber verschiedene Fragen. Ein Vergleich nach Ziel, Kapitalbedarf, Dauer, Beteiligung und Risiko, mit Partnering und M&A als Ergänzung, Daten aus dem Innovation Report 2025 und Erfahrungen aus unserem Podcast. ### Das Wichtigste in Kürze - Laut Innovation Report 2025 von hy zeigen 70 % der über 500 untersuchten Unternehmen aus der DACH-Region fragmentierte CVC-Aktivitäten, und nur 14 % nutzen Venture Clienting systematisch. - Im Innovation Report 2025 korreliert der Reinvestment Score mit der Reife der CVC-Strukturen mit r = 0,54, die verfügbare Liquidität nur mit r = 0,44. - Florian Fehr nennt in Folge #022 für Corporate Venture Building unabhängiges Hiring, eine separate Beschaffung, eine Gründerbeteiligung und ein Commitment von mindestens drei Jahren als Voraussetzungen. Corporate Venture Capital (CVC), Venture Clienting und Venture Building sind drei Wege, mit Startups und neuen Geschäften zu wachsen, und sie werden ständig gegeneinander abgewogen. Meine These: Der Vergleich führt in die Irre, solange niemand die Frage geklärt hat, die das Vehikel beantworten soll. Venture Clienting kauft eine Lösung für ein bekanntes Problem. CVC kauft eine Option auf einen Markt. Venture Building baut ein Geschäft, das euch gehört. Ich beobachte gerade eine deutliche Verschiebung. Wegen der angespannten wirtschaftlichen Lage bauen viele Unternehmen kaum noch eigene Innovation Labs oder Inkubatoren auf, weil sich diese Modelle erst nach Jahren auszahlen. Corporate Venture Capital, M&A und Partnering gewinnen dagegen an Gewicht. Umso wichtiger ist, dass ihr das richtige Vehikel für die richtige Frage wählt. ### Was ist der Unterschied zwischen CVC, Venture Clienting und Venture Building? Beim Venture Clienting werdet ihr zahlender Kunde eines Startups und testet dessen marktreife Lösung in einem bezahlten Piloten, ohne Anteile zu erwerben. Beim Corporate Venture Capital beteiligt ihr euch als Minderheitsgesellschafter an Startups, um Zugang zu Technologien und Märkten zu bekommen. Beim Venture Building gründet ihr ein eigenes neues Geschäft und haltet die Mehrheit oder alle Anteile. Die drei Vehikel unterscheiden sich vor allem darin, was euch am Ende gehört und wie lange ihr auf eine Wirkung wartet. Ein Venture-Clienting-Pilot kann in Wochen bis wenigen Monaten einen operativen Effekt zeigen. CVC und Venture Building sind auf Jahre angelegt. Partnering und M&A gehören in denselben Werkzeugkasten, deshalb habe ich sie in den Vergleich aufgenommen. ![Vergleichstabelle von fünf Vehikeln: Venture Clienting löst ein Problem mit marktreifer Startup-Technologie, braucht Budget für bezahlte Piloten, wirkt in Wochen bis wenigen Monaten, ohne Beteiligung, Risiko ist ein Pilot, der in Einkauf oder IT festhängt, Corporate Venture Capital sichert Zugang zu Technologien und Märkten über einen Fonds mit vielen Minderheitsbeteiligungen über mehrere Jahre, Risiko ist die Vermischung von strategischem und finanziellem Ziel, Venture Building baut ein eigenes Geschäft mit Team und Budget über Jahre mit Mehrheit oder vollem Eigentum, Risiko ist das interne Immunsystem, Partnering und Joint Venture schließen eine eng abgegrenzte Lücke bei geringem bis mittlerem Kapitalbedarf, M&A verschafft Fähigkeit und Marktposition sofort gegen Kaufpreis plus Integration](https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building/01-vehikel-im-vergleich.webp) Unsere Einordnung nach [Innovationsarbeit: Make or Buy?](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/), [Build, Buy oder Partner?](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) und [Venture Clienting für Konzerne](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/). Konkrete Beträge für den Kapitalbedarf nenne ich bewusst nicht. Sie hängen von Branche, Fondsgröße und Ticketgröße ab, und jede Pauschalzahl würde mehr verwirren als helfen. Die Größenordnung unterscheidet sich trotzdem klar: Ein Pilot kostet ein Projektbudget, ein CVC-Programm bindet Kapital für ein ganzes Portfolio über Jahre. ### Was ist ein Corporate Venture? Ein Corporate Venture ist ein neues Geschäft, das ein etabliertes Unternehmen gründet oder mitgründet, oft als eigene Gesellschaft mit eigenem Team. Es nutzt Assets des Mutterkonzerns, etwa Kunden, Daten oder Anlagen, und soll trotzdem mit der Geschwindigkeit eines Startups wachsen. Der Begriff wird oft unscharf verwendet. Corporate Venturing ist der Oberbegriff für alle Formen, in denen Unternehmen mit Startups arbeiten oder Ventures aufbauen. Corporate Venture Capital ist davon nur die Investitionsform, ein Corporate Venture dagegen das eigene neue Geschäft. ### Wann passt Venture Clienting? Venture Clienting passt, wenn ein Fachbereich ein Problem hat, das sich in einer Kennzahl ausdrücken lässt, und es Startups gibt, deren Produkt bei anderen Kunden schon läuft. Es ist der schnellste und kapitalschonendste der drei Wege. Stefan Dohler erklärt in Folge #040, warum EWE auf gezieltes Venture Clienting setzt und es dort das Company Building ersetzt. Lennard Niemann beschreibt in Folge #067, wie GHARAGE Ventures vom Corporate Innovation Lab und CVC-Arm der Gebrüder Heinemann zu einem unabhängigen Fonds wurde und warum er Venture Clienting für die kosteneffizientere Methode hält, externe Technologie in Konzerne zu bringen. Das größte Risiko liegt in der eigenen Organisation. Piloten bleiben im Einkauf hängen, der für Jahresverträge gebaut ist, oder in der IT, die keinen Zugang zur Sandbox öffnet. Wie ihr daraus einen dauerhaften Einkaufskanal macht, steht im Artikel zu [Venture Clienting in der Praxis](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting). ### Wann passt Corporate Venture Capital? Corporate Venture Capital passt, wenn ihr an einem Markt beteiligt sein wollt, der heute noch kein Problem in eurem Betrieb löst, morgen aber euer Geschäftsmodell angreifen könnte. CVC braucht einen langen Atem, ein Portfolio, das Ausfälle verträgt, und vor allem eine klare Antwort auf die Frage, ob ihr strategisch oder finanziell investiert. Diese Frage halte ich für den teuersten Fehler im ganzen Feld. Die meisten Unternehmen sind gut darin, ganze Firmen zu übernehmen. Bei Minderheitsbeteiligungen an Startups vermischen sie dagegen häufig strategisches und finanzielles Interesse und verlieren unterwegs die Kontrolle über die eigentliche Entscheidung. Ein Beispiel für eine klare Rolle zeigt Sven Siering in Folge #004. vent.io, die digitale Innovationstochter der Deutschen Leasing, baut bewusst keine eigenen Geschäftsmodelle auf. Die Einheit investiert in Startups und integriert sie in das Ökosystem der Deutschen Leasing. Für vent.io haben wir in einem sechswöchigen Projekt die CVC-Wachstumsstrategie entwickelt: eine Stärkenarchitektur, ein Zielbild 2025, einen Maßnahmenkatalog mit Scoring nach Impact und Aufwand und eine Roadmap über 24 Monate. Ob ein Unternehmen reife CVC-Strukturen aufbaut, hängt nach unseren Daten weniger am verfügbaren Geld als an der Haltung zu Reinvestitionen. Im [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) korreliert der Reinvestment Score mit der Reife der CVC-Strukturen deutlich stärker als die reine Liquidität. ![Balkendiagramm aus dem Innovation Report 2025 von hy: Reinvestment und CVC-Reife korrelieren mit r gleich 0,54, Liquidität und CVC-Reife mit 0,44, Liquidität und Reinvestment nur mit 0,13](https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building/03-reinvestment-und-cvc.webp) Eigene Darstellung nach dem [Innovation Report 2025 von hy](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 32. Ich lese daraus: Wer Gewinne konsequent einbehält, um in die Zukunft zu investieren, baut eher eine CVC-Einheit auf, die bleibt. Wer nur Cash hat, investiert eher opportunistisch. Eine Korrelation beweist keine Ursache, aber das Muster passt zu dem, was wir in Projekten sehen. ### Wann passt Venture Building? Venture Building passt, wenn ein Vorhaben strategisch hoch relevant ist, ein neues Geschäft begründen soll und nah genug an euren Fähigkeiten liegt, um es dauerhaft im Haus zu verankern. Ihr behaltet die volle Kontrolle und tragt dafür das volle Risiko über mehrere Jahre. Florian Fehr beschreibt in Folge #022, was es dafür braucht. NEEW Ventures, die Venture-Einheit von EEW, startete WASTEER mit fünf Pilotstandorten im eigenen Konzern, hat die Lösung inzwischen in 15 Anlagen ausgerollt und erzielt 50 % der Umsätze extern. Als Voraussetzungen nennt er ein unabhängiges Hiring, eine separate Beschaffung, eine Beteiligung der Gründer und ein Commitment von mindestens drei Jahren. Diese Liste ist eine direkte Antwort auf das interne Immunsystem: Compliance, Einkauf, IT-Security und Budgetzyklen, die für das bestehende Geschäft gebaut wurden. Den häufigsten Fehler sehe ich im Launch, wenn ein Venture mit zwei internen Leuten und kleinem Budget startet und genau dann in Finanzierungsnot gerät, wenn es funktioniert. Wie ihr das vermeidet, steht im Artikel zum [Corporate Venture Building](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building). ### Wo passen Partnering und M&A hinein? Partnering passt, wenn euch genau eine eng abgegrenzte Kompetenz fehlt, etwa eine Lizenz, ein Marktzugang oder ein Vertriebskanal, und ihr diese Lücke in einem Satz benennen könnt. M&A passt, wenn ihr eine Fähigkeit sofort und dauerhaft besitzen wollt und bereit seid, die Integration zu stemmen. Bei einer Partnerschaft gehört euch nichts von der anderen Firma. Sie ist deshalb nur die richtige Wahl für eine klar umrissene Lücke. Philipp Loosen erzählt in Folge #041, warum Henkel bei Startups weniger auf reine Beteiligungen und stärker auf inhaltliche Partnerschaften setzt, um ein Materialgeschäft um datengetriebene Services zu erweitern. M&A ist der schnellste Weg zu einer Marktposition, denn beim Kauf ist das Gebaute schon da. Das Risiko verschiebt sich dafür in die Monate nach dem Abschluss: Die Teams müssen zusammenfinden, und auch ein zugekauftes Produkt muss jemand verkaufen. Bevor Kapital fließt, sollte eine [Commercial Due Diligence](https://return-on-innovation.com/wissen/commercial-due-diligence) klären, ob die Marktannahmen hinter dem Deal tragen. ### Wie entscheidet ihr zwischen den Vehikeln? Ihr entscheidet am besten in zwei Schritten: Zuerst formuliert ihr die Frage, die das Vehikel beantworten soll. Danach prüft ihr strategische Relevanz und Distanz zum Kerngeschäft. Wer die Frage noch nicht kennt, braucht zuerst eine ehrliche Validierung und noch kein Vehikel. ![Entscheidungstabelle: Wer ein Problem lösen will, das heute Geld kostet, wählt Venture Clienting, Warnsignal ist ein Pilot, der nebenbei als Beteiligungsprüfung dient, wer an einem Markt beteiligt sein will, wählt Corporate Venture Capital, Warnsignal ist ein unklares Ziel zwischen strategisch und finanziell, wer ein neues Geschäft nah an den eigenen Fähigkeiten besitzen will, wählt Venture Building, wer genau eine Kompetenz braucht, wählt Partnering oder Joint Venture, wer die Fähigkeit sofort im Haus braucht, wählt M&A, und wer noch nicht weiß, ob der Markt das will, validiert zuerst](https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building/02-entscheidungshilfe.webp) Unsere Entscheidungshilfe auf Basis des Frameworks [Build, Partner oder Invest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest). Die letzte Zeile der Tabelle ist mir die wichtigste. Viele Vorhaben landen in der Diskussion über Build oder Invest, bevor jemand weiß, ob der Markt sie überhaupt will. Dann wird über Kapital für eine Hypothese gestritten. Intern kommt an dieser Stelle selten ein Nein, weil Zeit, Budget und Reputation schon in der Idee stecken. ### Warum laufen die Vehikel so oft unverbunden nebeneinander? Die Vehikel laufen nebeneinander, weil sie nach Gelegenheit gegründet wurden und nicht nach einer gemeinsamen Regel. In unserer Analyse von über 500 Unternehmen zeigen 70 % fragmentierte CVC-Aktivitäten, nur 14 % nutzen Venture Clienting systematisch, und nur drei von zehn haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Ich halte es für einen Fehler, Venture Clienting und CVC als Entweder-oder zu behandeln und das eine zu schließen, um das andere zu finanzieren. Wir beschreiben die beiden als Flywheel. Startups, die sich als Lieferant bewährt haben, können später gute Investment Cases werden, und Beteiligungen können Partnerschaften auslösen, an die bei der Investition niemand gedacht hat. Dafür braucht es eine Landkarte, wo ihr partnert und wo ihr investiert, einen geteilten Dealflow mit gemeinsamer Datenbank und regelmäßigen Terminen und eine Übersicht eurer Assets, auf die Startups zugreifen können. Den Piloten selbst solltet ihr dabei von der Beteiligungsprüfung trennen. Wer beides vermischt, verbindet eine Logik, die schnell lernen will, mit einer, die vorsichtig prüfen will, und bekommt meist ein langsames Komitee. ### Häufige Fragen #### Ist Venture Clienting günstiger als Corporate Venture Capital? Venture Clienting bindet deutlich weniger Kapital, weil ihr nur einen bezahlten Piloten finanziert und keine Anteile kauft. Es liefert dafür auch keine finanzielle Rendite und keinen Zugang zu Märkten, die heute noch kein Problem in eurem Betrieb lösen. #### Kann man Corporate Venture Capital und Venture Clienting kombinieren? Ja, und es lohnt sich, wenn ihr beide über einen geteilten Dealflow verbindet und die Entscheidungen getrennt haltet. Ein Startup kann zuerst Lieferant sein und später ein Investment Case werden. #### Wann ist Venture Building besser als ein Zukauf? Venture Building ist besser, wenn die Fähigkeit nah an eurem Kerngeschäft liegt und dauerhaft im Haus bleiben soll. Liegt das neue Geschäft weit weg von dem, was ihr könnt, ist eine Beteiligung oder Übernahme meist schneller. ### Fazit: CVC, Venture Clienting und Venture Building beantworten unterschiedliche Fragen Venture Clienting löst ein bekanntes Problem in Wochen bis wenigen Monaten, Corporate Venture Capital sichert über Jahre Optionen auf Märkte, Venture Building baut ein eigenes Geschäft mit vollem Risiko, Partnering schließt eine eng abgegrenzte Lücke, und M&A kauft eine Fähigkeit sofort. Die Daten zeigen, dass die meisten Unternehmen diese Vehikel unverbunden betreiben. Wer zuerst die Frage klärt, dann das Vehikel wählt und Partner und Invest über einen geteilten Dealflow verbindet, holt aus demselben Budget mehr heraus. Wenn ihr eure Vorhaben mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) Für den Einstieg empfehle ich die Folge mit Florian Fehr über Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft. #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 32, 34, 35, 49, 51 - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: Build, Buy oder Partner? Wie Konzerne die richtige Wachstumsstrategie für neue Geschäftsfelder finden](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) - [hy: Venture Clienting für Konzerne: In 90 Tagen von Startups profitieren](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/) - [Folge #067: Venture Clienting und Future of Travel Retail mit Lennard Niemann](https://return-on-innovation.com/podcast/067-venture-clienting-und-future-of-travel-retail-mit-lennard-niemann) - [Folge #041: Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen](https://return-on-innovation.com/podcast/041-vom-produkt-zum-systemgeschaeft-mit-philipp-loosen) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) - [Folge #022: Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr) - [Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering) ## Commercial Due Diligence: Ablauf, Checkliste und Dauer für Unternehmen Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/commercial-due-diligence Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Strategie Veröffentlicht: 26.10.2026 > Eine Commercial Due Diligence prüft, ob der Markt den Plan hinter einer Akquisition, Beteiligung oder einem neuen Venture trägt. Wie sie abläuft, welche Fragen auf die Checkliste gehören, wovon die Dauer abhängt und warum der größte Wert in einem ehrlichen Nein liegt. ### Das Wichtigste in Kürze - Laut Innovation Report 2025 von hy lag die durchschnittliche Finanzierungsrunde von Startups für CSRD-Compliance in der DACH-Region zwischen Januar 2020 und August 2025 bei 46,28 Mio. €, bei Startups für EU-AI-Act-Compliance bei 3,5 Mio. €. - Für den Innovation Report 2025 hat hy über 500 Unternehmen aus der DACH-Region auf Basis öffentlich verfügbarer Daten analysiert und dabei mehr als 115.000 Datenpunkte erhoben. - Laut Innovation Report 2025 von hy zeigen 70 % der untersuchten Unternehmen fragmentierte CVC-Aktivitäten, die von außen eher wie punktuelle als wie systematische Investitionen wirken. Eine Commercial Due Diligence (CDD) prüft vor einer Investitionsentscheidung, ob der Markt den Businessplan trägt: Wie groß ist der Markt wirklich, kaufen die Kunden, wie stark ist die Position gegenüber dem Wettbewerb, und welche Annahmen im Plan sind zu optimistisch? Für Unternehmen ist sie der Schritt zwischen einer guten Geschichte und gebundenem Kapital. Meine These: Der Wert einer CDD liegt weniger im dicken Marktbericht als in der Bereitschaft, am Ende Nein zu sagen. Dieser Artikel richtet sich an Unternehmen und Konzerne, die eine Firma kaufen, sich an einem Startup beteiligen, ein Joint Venture eingehen oder ein eigenes Venture finanzieren wollen. Für Private-Equity-Investoren gibt es eigene Formate wie die Pricing Due Diligence. Hier geht es um die Frage, ob ein Markt eine strategische Wette trägt. ### Was ist eine Commercial Due Diligence? Die Commercial Due Diligence ist die marktbezogene Prüfung eines Unternehmens oder Vorhabens vor einer Investition. Sie untersucht Marktgröße und Wachstum, Kunden und Kaufverhalten, Wettbewerb und Positionierung und prüft daraus die Plausibilität des Businessplans. Ihr Blick geht nach vorn, während die Financial Due Diligence die Qualität der vergangenen Zahlen prüft. ![Tabelle der Due-Diligence-Arten: Die Commercial Due Diligence fragt, ob der Markt den Businessplan trägt, und nutzt Markt-, Startup- und Patentdaten sowie Kunden- und Experteninterviews, die Financial Due Diligence prüft die Belastbarkeit von Ergebnis und Cashflow, Legal und Tax prüfen rechtliche und steuerliche Risiken, Technology und IP prüfen Technologie und Patente](https://return-on-innovation.com/wissen/commercial-due-diligence/01-arten-der-due-diligence.webp) Unsere Einordnung der wichtigsten Arten der Due Diligence. Bei uns gehört die CDD zu zwei Leistungsbereichen von [Strategy & Innovation](https://hy.co/strategy-and-innovation/): zu Corporate Venture Capital und M&A, wo wir Investment-These, Suchfelder und Deal Flow begleiten, und zu Validation und Due Diligence. Dort testen wir kritische Hypothesen, bevor Budget gebunden wird, für interne Ventures ebenso wie für Akquisitionsziele. ### Wann braucht ein Unternehmen eine Commercial Due Diligence? Ein Unternehmen braucht eine Commercial Due Diligence immer dann, wenn eine Investition an Annahmen über einen Markt hängt, die es selbst nicht sicher beurteilen kann. Typische Anlässe sind eine Übernahme, eine Minderheitsbeteiligung an einem Startup, ein Joint Venture, der Markteintritt in ein neues Segment und die Freigabe von Launch-Budget für ein eigenes Venture. Den letzten Anlass unterschätzen viele. Ein internes Venture bekommt selten dieselbe Prüfung wie ein Zukauf, obwohl die Frage dieselbe ist: Trägt der Markt den Plan? Für die Wahl zwischen Bauen, Partnern und Investieren haben wir ein eigenes Framework, beschrieben im Artikel [Build, Partner oder Invest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest). Die CDD prüft danach, ob die gewählte Wette hält. Neue Märkte machen die Prüfung schwieriger, weil es oft keinen Marktreport gibt, auf den man sich stützen kann. Mein Kollege Christian Geiss beschreibt in Folge #066 am Beispiel Defence, dass Unternehmen zuerst ihre eigenen Fähigkeiten verstehen und eine klare Rolle im entstehenden Ökosystem definieren sollten. Der Weg in den Markt führt für viele eher über etablierte Defence-Akteure als über eine direkte Belieferung. Genau solche Zugangslogiken muss eine CDD in einem neuen Markt prüfen. ### Wie läuft eine Commercial Due Diligence ab? Eine Commercial Due Diligence läuft in fünf Schritten ab: These schärfen, Markt von außen lesen, Kunden und Experten befragen, den Plan unter Stress setzen und entscheiden. Am Ende steht ein Go oder No-Go mit Bedingungen. ![Tabelle mit fünf Schritten der Commercial Due Diligence: These schärfen ergibt eine Hypothesenliste mit Abbruchkriterien, Markt von außen lesen ergibt ein Marktbild aus Markt-, Startup-, Patent- und Mediendaten, Kunden und Experten fragen belegt oder widerlegt die Kundennutzen-These, Plan unter Stress setzen ergibt Szenarien statt einer einzigen Kurve, Entscheiden ergibt Go oder No-Go mit Bedingungen und einem Plan für die ersten Monate](https://return-on-innovation.com/wissen/commercial-due-diligence/02-ablauf.webp) Das Vorgehen von hy für Validation und Commercial Due Diligence. Im ersten Schritt schreibt ihr die drei bis fünf Annahmen auf, die stimmen müssen, damit sich der Deal lohnt, und legt für jede fest, bei welchem Ergebnis ihr abbrecht. Wer die Abbruchkriterien erst nach der Analyse festlegt, findet immer einen Grund weiterzumachen. Im zweiten Schritt lest ihr den Markt von außen. Wir nutzen dafür neben klassischen Marktdaten eigene Technologie, um Patente zu screenen, eine eigene Startup-Datenbank und Mediencrawler. Diese Daten zeigen, wohin Kapital, Erfindungen und Aufmerksamkeit fließen, oft bevor es in einem Marktreport steht. Im dritten Schritt sprecht ihr mit Kunden, Nicht-Kunden und Experten. Hier zeigt sich, ob der Kundennutzen im Pitchdeck eine Zahlungsbereitschaft hat. Im vierten Schritt setzt ihr den Plan unter Stress. Dr. Werner Ponikwar erzählt in Folge #050, wie thyssenkrupp nucera den Wasserstoffmarkt nach Hype und Desillusionierung mit Szenariodenken steuert und das volatile Wasserstoffgeschäft mit dem stabilen Chlor-Alkali-Geschäft ausbalanciert. Für eine CDD heißt das: Rechnet mehrere Szenarien und prüft, ob die Investition auch im mittleren noch trägt. Im fünften Schritt entscheidet ihr. Ein gutes Ergebnis ist selten ein glattes Ja. Häufiger lautet es Ja unter Bedingungen, etwa beim Preis, bei der Struktur oder bei den ersten Meilensteinen nach dem Abschluss. ### Checkliste: Welche Fragen muss eine Commercial Due Diligence beantworten? Eine Commercial Due Diligence muss Fragen zu Markt, Kunden, Wettbewerb, Technologie, Geschäftsmodell und strategischem Fit beantworten. Diese Liste nutze ich als Prüfraster: - Markt: Wie groß ist der adressierbare Markt heute, wie schnell wächst er, und was treibt das Wachstum? - Kunden: Wer kauft, warum, zu welchem Preis, und wie hoch sind Bindung und Abwanderung? - Wettbewerb: Wer greift die Position an, auch von außerhalb der Branche, und wie viel Kapital fließt in Startups im selben Feld? - Technologie: Wie stark ist die Technologie geschützt, und wo melden andere gerade Patente an? - Geschäftsmodell: Welche Annahmen im Plan sind am optimistischsten, und was passiert, wenn sie halb so gut eintreten? - Regulierung: Welche Vorgaben öffnen oder schließen den Markt in den nächsten Jahren? - Strategischer Fit: Welche Synergien sind belegt, welche nur behauptet, und wer verkauft das Produkt nach dem Abschluss? Die letzte Frage wird am häufigsten vergessen. Der etablierte Vertrieb verkauft ungern etwas Neues und Ungetestetes, auch ein zugekauftes Produkt nicht. ### Wie lange dauert eine Commercial Due Diligence? Die Dauer einer Commercial Due Diligence hängt vom Zeitplan der Transaktion, vom Zugang zu Daten und Management, von der Zahl der Märkte und Segmente und davon ab, wie viel Primärforschung nötig ist. Eine Pauschalzahl wäre unseriös, deshalb nenne ich die Treiber. - Zeitplan des Deals: Exklusivitätsphasen und Gremientermine setzen den Rahmen, oft enger als die Analyse es sich wünscht. - Datenzugang: Ein gut gefüllter Datenraum und Zugang zum Management verkürzen die Arbeit, fehlende Kundendaten verlängern sie. - Breite: Jeder zusätzliche Markt, jedes Segment und jedes Land erhöht den Aufwand. - Primärforschung: Kunden- und Experteninterviews brauchen Vorlauf für Rekrutierung und Termine. - Neuheit des Markts: Wo es keine Marktreports gibt, muss das Marktbild aus Rohdaten gebaut werden. Ich rate, den Umfang vom Entscheidungstermin aus zu planen und die Hypothesen nach Risiko zu priorisieren. Die Annahme, an der der Deal am stärksten hängt, prüft ihr zuerst und am gründlichsten. ### Warum findet eine datengetriebene CDD mehr? Eine datengetriebene Commercial Due Diligence findet mehr, weil Startup-, Patent- und Investitionsdaten Marktbewegungen zeigen, bevor sie in Umsatzstatistiken auftauchen. Sie macht sichtbar, ob ein Markt reif oder jung ist, wer investiert und wo neue Wettbewerber entstehen. Ein Beispiel aus dem [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), für den wir über 500 Unternehmen analysiert und mehr als 115.000 Datenpunkte erhoben haben: Rund um die EU-Nachhaltigkeitsberichterstattung CSRD hat sich ein reifer Startup-Markt gebildet, mit durchschnittlichen Finanzierungsrunden von 46,28 Mio. €. Um den EU AI Act ist der Markt deutlich jünger, mit weniger Anbietern und Runden von im Schnitt 3,5 Mio. €. ![Balkendiagramm aus dem Innovation Report 2025 von hy: Die durchschnittliche Finanzierungsrunde von Startups für CSRD-Compliance in der DACH-Region lag zwischen Januar 2020 und August 2025 bei 46,28 Mio. €, bei Startups für EU-AI-Act-Compliance bei 3,5 Mio. €](https://return-on-innovation.com/wissen/commercial-due-diligence/03-marktreife-startup-daten.webp) Eigene Darstellung nach dem [Innovation Report 2025 von hy](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 42. Für eine Akquisition ist das ein großer Unterschied. Wer in den reifen Markt einsteigt, kauft eher eine Position mit weniger Risiko und höheren Preisen. Wer in den jungen Markt geht, hat mehr Spielraum, aber auch mehr offene Annahmen, die die CDD prüfen muss. ### Warum kommt das ehrliche Nein selten von innen? Das ehrliche Nein kommt selten von innen, weil ein Deal-Team, das seit Monaten an einer Transaktion arbeitet, ein Interesse an ihrem Abschluss hat. Wer Zeit, Budget und Reputation investiert hat, bewertet selten unbefangen. Dazu kommen die Rollen im Vorstand, die wir in [Build, Buy oder Partner?](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) beschrieben haben. Der Head of M&A will kaufen. Der CFO bevorzugt den Kauf oft, weil er in der Bilanz ein Aktivtausch ist und das EBIT nicht belastet, während internes Bauen das Ergebnis drückt. Beides ist legitim, und gerade deshalb braucht die Entscheidung eine Prüfung, die nicht am Ergebnis hängt. Bei der externen Unterstützung gibt es zwei Typen. Eine klassische Großberatung kann ehrlich abraten, weil sie kein wirtschaftliches Interesse an der Umsetzung hat, bringt aber seltener eigene Gründererfahrung mit. Ein Company Builder bringt Gründererfahrung mit, verdient aber am Bauen. Wir positionieren uns bewusst dazwischen: unternehmerisch, mit vielen Gründerinnen und Gründern im Team, und ohne ein Geschäftsmodell, das an der Umsetzung hängt. Das erlaubt uns ein ehrliches Nein, auch wenn es bedeutet, von einem Deal abzuraten. ### Häufige Fragen #### Was kostet eine Commercial Due Diligence? Die Kosten hängen von denselben Treibern ab wie die Dauer: Umfang, Zahl der Märkte, Datenzugang und Anteil der Primärforschung. Sinnvoll ist ein Angebot, das sich an den kritischen Hypothesen des Deals ausrichtet und nicht an einer Standardgliederung. #### Braucht man eine CDD auch für eine Minderheitsbeteiligung? Ja, denn gerade bei Minderheitsbeteiligungen an Startups vermischen viele Unternehmen strategisches und finanzielles Interesse. Eine CDD zwingt dazu, die Investment-These vorher klar zu formulieren. Wie sich Corporate Venture Capital von Venture Clienting und Venture Building unterscheidet, steht in unserem [Vergleich der Vehikel](https://return-on-innovation.com/wissen/cvc-venture-clienting-venture-building). #### Wer sollte im Unternehmen die CDD verantworten? Verantworten sollte sie jemand, der nicht am Abschluss gemessen wird. In vielen Häusern ist das die Strategie- oder Unternehmensentwicklung, mit klarer Rückendeckung aus dem Vorstand für ein mögliches Nein. ### Fazit: Eine Commercial Due Diligence lohnt sich, wenn sie Nein sagen darf Eine Commercial Due Diligence prüft vor einer Übernahme, Beteiligung oder einem Venture, ob der Markt den Plan trägt. Sie läuft in fünf Schritten von der Investment-These bis zum Go oder No-Go, ihre Dauer hängt an Deal-Zeitplan, Datenzugang, Breite und Primärforschung, und Startup-, Patent- und Investitionsdaten machen Marktreife sichtbar, bevor sie in Statistiken auftaucht. Den größten Wert hat sie, wenn Abbruchkriterien vor der Analyse feststehen und jemand prüft, der nicht am Abschluss hängt. Wenn ihr ein Vorhaben oder einen Deal mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) Wie Unternehmen einen neuen Markt über ihre Fähigkeiten erschließen, hört ihr in der Folge mit Christian Geiss. #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 15, 42, 49 - [hy: Strategy & Innovation, Leistungsbereiche Corporate Venture Capital & M&A sowie Validation & Due Diligence](https://hy.co/strategy-and-innovation/) - [hy: Build, Buy oder Partner? Wie Konzerne die richtige Wachstumsstrategie für neue Geschäftsfelder finden](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [Folge #066: Defence als Wachstumschance mit Christian Geiss](https://return-on-innovation.com/podcast/066-defence-als-wachstumschance-mit-christian-geiss) - [Folge #050: Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar](https://return-on-innovation.com/podcast/050-wachstumsstrategien-im-volatilen-zukunftsmarkt-mit-dr-werner-ponikwar) - [Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering) - [Folge #041: Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen](https://return-on-innovation.com/podcast/041-vom-produkt-zum-systemgeschaeft-mit-philipp-loosen) ## Innovation Report 2025: Der Innovationsindex für elf Industrien der DACH-Region und was er über Zukunftsfähigkeit zeigt Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/zukunftsfaehigkeit-dach-industrien Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Studie Veröffentlicht: 26.10.2026 > Für den hy Innovation Report 2025 haben wir über 500 Unternehmen aus elf Industrien entlang von Organisation, Kapital und Technologie bewertet. Keine Industrie kommt im Innovationsindex über 2,1 von fünf Punkten. Das Ranking aller elf Industrien, was es für den Mittelstand heißt und welche fünf Fragen ihr als CEO stellen solltet. ### Das Wichtigste in Kürze - Für den hy Innovation Report 2025 haben wir über 500 Unternehmen aus elf Industrien der DACH-Region anhand von mehr als 115.000 Datenpunkten bewertet; keine Industrie erreicht im Mittel mehr als 2,1 von fünf Punkten. - Organisation, Kapital und Technologie hängen in der DACH-Region praktisch nicht zusammen: Die Korrelationen zwischen den drei Dimensionen liegen zwischen minus 0,06 und plus 0,03. - Nur 1 % der untersuchten Unternehmen berichten im Jahresbericht über betriebswirtschaftliche Innovations-KPIs, und nur drei von zehn haben ein durchgängig strukturiertes Innovation Operating Model. Kann man messen, wie gut ein Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet ist? Wir haben es versucht. Für den [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) haben wir über 500 Unternehmen aus elf Industrien der DACH-Region analysiert und mehr als 115.000 Datenpunkte ausgewertet. Daraus ist der hy Innovation Score entstanden, ein Innovationsindex, der jedes Unternehmen in drei Dimensionen bewertet: Organisation, Kapital und Technologie. Das Ergebnis war deutlicher, als wir erwartet hatten. Wir hatten die Scores in der Annahme gebildet, eine Normalverteilung vorzufinden. Herausgekommen ist ein Feld, das sich im unteren Drittel drängt. Keine Industrie kommt im Mittel über 2,1 von fünf Punkten. Meine These dazu: Zukunftsfähigkeit scheitert in der DACH-Region selten an einer einzelnen Schwäche. Sie scheitert daran, dass Organisation, Kapital und Technologie nebeneinander laufen, ohne sich gegenseitig zu verstärken. Für einen CEO ist das eine gute Nachricht, denn diese Verbindung lässt sich steuern. ### Wie misst der hy Innovation Score Zukunftsfähigkeit? Der Score setzt sich aus zwölf Sub-Scores zusammen, die wir aus öffentlich verfügbaren Daten gewonnen haben: Geschäftsberichte, Kununu-Bewertungen, Google News sowie Startup- und Unternehmensdatenbanken. Jeder Sub-Score wird auf eine Skala von eins bis fünf normiert. - **Organisation** zeigt, wie stark Innovationsverantwortung, Kultur und Struktur im Unternehmen verankert sind. Dazu gehören etwa die Frage, ob jemand im Vorstand Innovation im Titel trägt, und ob es Einheiten zum Bauen, Partnern und Investieren gibt. - **Kapital** erfasst, ob finanzielle Mittel vorhanden sind und strategisch für Innovation eingesetzt werden, vom finanziellen Spielraum bis zu Startup-Investments. - **Technologie** misst, wie effizient technologische Innovation entsteht und in Wirkung übergeht, zum Beispiel über Patente pro Euro Forschung und Entwicklung, den Stellenwert von KI im Geschäftsbericht und Produktivitätsgewinne. Warum nicht einfach EBIT oder Unternehmensbewertung? Weil beide zurückschauen oder Stimmungen abbilden. Ein Unternehmen mit hoher EBIT-Marge, das kaum in Forschung, Digitalisierung oder Talente investiert, sieht heute gut aus und ist morgen trotzdem angreifbar. Genau diese Investitionen tauchen im EBIT als Kosten auf. Zur Einordnung gehört auch, was der Score nicht kann. Er misst von außen, was öffentlich sichtbar ist. Interne Zuständigkeiten, die nirgends dokumentiert sind, fallen durch. Die Werte sind als Rangordnung zu lesen, sie zeigen, wer relativ vorne oder hinten liegt. Korrelation ist keine Kausalität. Deshalb haben wir die Daten mit der Erfahrung aus unseren Projekten gegengelesen. ### Welche Industrie ist in der DACH-Region am innovationsfähigsten? Am innovationsfähigsten ist laut hy Innovation Score der Maschinen- und Anlagenbau mit 2,1 von fünf Punkten, gefolgt von Energie und Versorgung mit 2,0. Sieben Industrien liegen bei 1,9, Bauwesen und Immobilien sowie Handel und Konsumgüter bilden mit 1,7 das Schlusslicht. Die Summe der zwölf Sub-Scores zeigt die Abstände genauer: | Rang | Industrie | Punkte (von 60) | hy Innovation Score (1 bis 5) | |---|---|---|---| | 1 | Maschinen- und Anlagenbau | 25,2 | 2,1 | | 2 | Energie und Versorgung | 23,5 | 2,0 | | 3 | IT und Software | 23,0 | 1,9 | | 4 | Gesundheit und Biotech | 22,9 | 1,9 | | 4 | Landwirtschaft und Agrar | 22,9 | 1,9 | | 6 | Mobilität und Verkehr | 22,6 | 1,9 | | 7 | Logistik und Transport | 22,5 | 1,9 | | 7 | Produktion und Fertigung | 22,5 | 1,9 | | 9 | Finanzen und Versicherungen | 22,4 | 1,9 | | 10 | Bauwesen und Immobilien | 20,9 | 1,7 | | 11 | Handel und Konsumgüter | 19,8 | 1,7 | Quelle: [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 18-19. Punkte sind die Summe der zwölf Sub-Scores je Industrie, der Score ist ihr Mittelwert. ![Balkendiagramm: Mittelwert des hy Innovation Score je Industrie auf einer Skala von eins bis fünf. Maschinen- und Anlagenbau 2,1, Energie und Versorgung 2,0, sieben weitere Industrien jeweils 1,9, Bauwesen und Immobilien 1,7, Handel und Konsumgüter 1,7](https://return-on-innovation.com/wissen/zukunftsfaehigkeit-dach-industrien/01-score-nach-industrie.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 19 und 23. Die Spannweite ist klein, und das ist die eigentliche Aussage. Es gibt keinen Industrie-Champion, an dem sich alle anderen orientieren könnten. Jede Industrie hat ihre Stärken, und keine hält sie über alle Dimensionen. - **Maschinen- und Anlagenbau** ist in der Technologie-Dimension fast überall vorne, mit Höchstwerten bei Patentdichte, Automatisierung und KI-Narrativ. Bei Kapital und Organisation liegt die Industrie im Mittelfeld. Das technische Know-how ist da, ohne klare Governance und Mittel verpufft es. - **IT und Software** führt bei Partner-Ökosystem, KI-Narrativ und Tech Thought Leadership. Die Industrie vernetzt sich und kommuniziert Zukunftsthemen glaubwürdig. - **Logistik und Transport** reinvestiert viel und übersetzt das über eigene Einheiten in Startup-Investments. - **Mobilität und Verkehr** hat reife Innovationseinheiten und enge Partnernetzwerke. Die schwache Cash Readiness zeigt die Folgen der aktuellen Absatzkrise. Am meisten hat mich überrascht, wer an der Spitze der einzelnen Unternehmen steht. Die besten 10 % kommen aus Energie und Versorgung, Gesundheit und Biotech, Mobilität und Verkehr sowie Handel und Konsumgüter, also aus völlig unterschiedlichen Märkten mit unterschiedlicher Regulierung. Handel und Konsumgüter ist als Industrie Schlusslicht und stellt trotzdem Unternehmen in der Spitzengruppe. Die Industrie ist also keine Ausrede. Gemeinsam ist den Spitzenreitern, dass sie Innovation organisatorisch verankert haben, mit klar strukturierten und institutionalisierten Einheiten. ### Wie zukunftsfähig ist der Mittelstand? Der Report bewertet über 500 börsennotierte Unternehmen, darunter auch kleinere Werte. Nicht börsennotierte Mittelständler sind nicht Teil der Stichprobe, ein eigener Mittelstandswert lässt sich daraus deshalb nicht ablesen. Die wichtigste Aussage gilt trotzdem: Ob ein Unternehmen zukunftsfähig ist, hängt laut Report weder an der Industrie noch an der Größe. Für Mittelständler halte ich das für die eigentlich gute Nachricht. Die Spitzenreiter im Score verbindet vor allem, dass sie Innovation organisatorisch verankert haben, mit klaren Zuständigkeiten und Einheiten, die ins Kerngeschäft übergeben. Das ist im Mittelstand oft schneller umzusetzen als im Konzern, weil die Wege zum Inhaber oder zur Geschäftsführung kurz sind. In Folge #046 erzählt Friedrich Conzen, CEO von Francotyp-Postalia, wie das Unternehmen sein profitables Kerngeschäft nutzt, um digitale Innovationen zu finanzieren. ### Warum gleicht keine Dimension die anderen aus? Die Korrelationen zwischen den drei Dimensionen liegen zwischen minus 0,06 und plus 0,03. Statistisch heißt das: Wer organisatorisch gut aufgestellt ist, hat deshalb nicht mehr Kapital für Innovation, und wer Kapital hat, ist deshalb technologisch nicht weiter. Die drei Bereiche arbeiten als Silos. Daraus leiten wir drei Muster ab, die wir auch in Projekten immer wieder sehen. Organisationsstrukturen und Kapital ohne technologische Adaption bleiben wirkungslos. Struktur und Technologie ohne Geld lassen sich nicht skalieren. Technologie und Kapital ohne Struktur bleiben Einzelfälle. Unternehmen mit einer Höchstnote in nur einem Kriterium landen im Score regelmäßig im Mittelfeld oder dahinter. Innerhalb der Industrien haben wir vier Typen gefunden, die zeigen, wo es in der Praxis hakt. ![Tabelle mit vier Typologien: Relative Performer sind technologisch tief und strukturell reif, ihr Knackpunkt ist die Skalierung von Leuchtturmprojekten. Verwalter sind stabil mit wenig Technologiesprüngen, ihr Knackpunkt ist der Fokus. Technokraten sind technologieaffin, aber schwach verankert, ihr Knackpunkt sind Operations und Go-to-Market. Simulanten sind schwach mit hoher Außenwirkung, ihr Knackpunkt ist der Impact nach innen](https://return-on-innovation.com/wissen/zukunftsfaehigkeit-dach-industrien/03-typologien.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 21-22. Ich halte die Simulanten für das größte Risiko, weil sie es selbst am wenigsten merken. Wer viel über Innovation kommuniziert, bekommt Zuspruch von außen und intern das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein. Ob daraus Umsatz wird, zeigt sich erst Jahre später. ### Reicht eine gute Innovationskultur? Die Kulturwerte sind das Erfreulichste im ganzen Datensatz. Fast alle Industrien liegen beim Cultural Readiness Score um drei Punkte, von 2,7 in Landwirtschaft und Agrar bis 3,3 in Bauwesen und Immobilien. Mitarbeitende in der DACH-Region bewerten die Innovationskultur ihrer Unternehmen besser, als der Output nahelegt. Mit der Umsetzung hängt dieser Wert allerdings kaum zusammen. Eine offene Kultur führt also nicht automatisch zu mehr Technologie oder Wachstum. Meine Kollegin Anne Schlösser hat es im Report so eingeordnet: Zustimmung und Konsens schaffen noch keine Veränderung. Sie führen oft dazu, dass Kapital und Ressourcen zu lange in strategischen Wetten gebunden bleiben, bis sich der Markt weiterbewegt hat. Was fehlt, ist ein Zielbild, auf das die Kultur einzahlen kann, plus Entscheidungsstrukturen und eine Budgetlogik, die Initiativen auch beendet. Im Podcast haben Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski, die den Report mit aufgebaut haben, darüber gesprochen, wie klar mandatierte Innovationsvehikel auf Top- und Bottom-Line einzahlen. [[folge:19]] ### Kapital wird reinvestiert, aber selten in Startups Viele Unternehmen reinvestieren ihre Gewinne, statt sie vollständig auszuschütten. Nur landet wenig davon in jungen Unternehmen und Technologien. Den stärksten Zusammenhang auf der Kapitalseite sehen wir zwischen Reinvestment und der Reife der Corporate-Venture-Capital-Aktivitäten (CVC), mit einer Korrelation von r = 0,54. Die meisten Top-Werte bei Startup-Investments finden sich in Gesundheit und Biotech sowie Finanzen und Versicherungen, dort ist aber auch die Spannbreite am größten. Von außen betrachtet wirkt die Kapitalseite trotzdem fragmentiert. 70 % der Unternehmen zeigen zersplitterte CVC-Aktivitäten, und nur 14 % nutzen Venture Clienting systematisch. Ich sehe darin keinen Grund, jedem Mittelständler einen eigenen Fonds zu empfehlen. Ich sehe darin den Hinweis, dass Kapital für Innovation oft ohne klare Strategie verteilt wird. Wie der Energieversorger EWE seine Innovationsorganisation in drei Horizonten steuert und warum CEO Stefan Dohler dort auf gezieltes Venture Clienting setzt, erzählt er in Folge #040. ### Welche fünf Fragen solltet ihr als CEO am Montag stellen? Am Ende des Reports haben wir aufgeschrieben, welche Fragen wir uns als CEO jetzt stellen würden. Fünf davon lassen sich in jeder Vorstandssitzung beantworten, und jede hängt an einer Zahl aus unseren Daten. ![Balkendiagramm: Anteil der untersuchten Unternehmen. 70 % zeigen fragmentierte CVC-Aktivitäten, bei rund 50 % ist keine Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar, 30 % haben ein durchgängig strukturiertes Innovation Operating Model, 14 % nutzen Venture Clienting systematisch, 1 % berichten Innovations-KPIs im Jahresbericht](https://return-on-innovation.com/wissen/zukunftsfaehigkeit-dach-industrien/02-ceo-fragen.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 49-51. 1. **Wer im Vorstand verantwortet Innovation?** In rund der Hälfte der Unternehmen ist von außen keine formale Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar. Intern mag es sie geben. Wenn sie aber nicht sichtbar ist, fehlt die Orientierung für Mitarbeitende, Partner und Kapitalgeber. 2. **Wie messen wir den betriebswirtschaftlichen Beitrag von Innovation?** Nur 1 % der Unternehmen berichten im Jahresbericht über betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation. Ohne diese Zahlen lässt sich nicht entscheiden, welche Initiative mehr Geld bekommt und welche endet. 3. **Sind unsere Innovationseinheiten mit dem Kerngeschäft verbunden?** Nur drei von zehn Unternehmen verfügen über ein durchgängig strukturiertes Innovation Operating Model. Labs, CVC und Venture Clienting laufen häufig nebeneinander, ohne Übergabe ins Kerngeschäft. Dort bleiben Ideen im Prototyp stecken. 4. **Folgt unsere Kapitalallokation der Strategie?** Wer einzelne Beteiligungen und Pilotprojekte ohne gemeinsame These betreibt, investiert punktuell. Prüft, ob jede Beteiligung und jedes Innovationsbudget einer strategischen Frage zugeordnet ist. 5. **Passen Zielbild und technologische Basis zusammen?** In neun von elf Industrien liegt der Score für das KI-Narrativ unter dem Score für Automatisierung. Die technische Basis wächst, ein klar kommuniziertes Zielbild fehlt meist. Aus meiner Zeit beim Aufbau des Lufthansa Innovation Hub weiß ich, wie schwer die zweite Frage ist. Innovationseinheiten wollen sich ungern an Kennzahlen des Kerngeschäfts messen lassen, und das Kerngeschäft sieht in ihnen oft eine Kostenstelle. Wie ihr ein Performance-Tracking aufsetzt, das beides berücksichtigt, beschreiben meine Kolleg:innen in ihrem Beitrag zum [Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/). ### Wo steht euer Unternehmen? Die Industriewerte sind Durchschnitte, und in jedem Durchschnitt verschwinden die Ausreißer. Für euer Unternehmen sagt der Mittelwert eurer Industrie wenig. Den Außenblick nach der Logik des Scores verbinden wir deshalb im Gespräch mit dem Innenblick, den keine öffentliche Quelle liefert: Zuständigkeiten, Portfolio, Budgets. Ich würde das Ergebnis im Vorstand nicht als Zeugnis lesen. Der Score ist ein Indikator und ein guter Anlass für eine ehrliche Diskussion darüber, welche der drei Dimensionen bei euch die anderen bremst. Genau dort beginnt unsere Arbeit: die Lücke benennen, eine Wachstumsagenda daraus ableiten und sie in Operating Model, Rollen und Budget übersetzen. Wie ein solcher Blick von innen abläuft, beschreibe ich im Artikel zum [Innovationsaudit](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit). ### Fazit: Zukunftsfähigkeit der DACH-Industrien entsteht im Zusammenspiel von Organisation, Kapital und Technologie Keine Industrie der DACH-Region kommt im hy Innovation Score über 2,1 von fünf Punkten, und die Unterschiede zwischen den Industrien sind klein. Die Unternehmen an der Spitze kommen aus ganz unterschiedlichen Märkten und haben eines gemeinsam: Sie verankern Innovation in klaren Strukturen und verbinden sie mit Kapital und Technologie. Prüft deshalb zuerst, ob bei euch jemand im Vorstand für Innovation verantwortlich ist, ob ihr ihren Beitrag messt und ob eure Innovationseinheiten ins Kerngeschäft übergeben. Den vollständigen Innovation Report mit allen Sub-Scores findet ihr auf der [Seite zum Report](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/). Wenn ihr euer Unternehmen mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive: So zukunftsfähig sind die Industrien der DACH-Region“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 3, 7, 11, 13-16, 18-25, 29-33, 36, 44, 49-52, 68 - [hy: If you can measure it, you can manage it. So funktioniert Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/) - [Folge #019: Survive or Thrive mit Marie und Calvin](https://return-on-innovation.com/podcast/019-survive-or-thrive-mit-marie-und-calvin) - [Folge #046: Innovation im sicherheitskritischen Umfeld mit Friedrich Conzen](https://return-on-innovation.com/podcast/046-innovation-im-sicherheitskritischen-umfeld-mit-friedrich-conzen) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) ## Venture Clienting: Definition, Ablauf und Beispiele aus der Praxis Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting Autor: Heike Löffler, Senior Vice President Strategy & Innovation, hy Kategorie: Ventures und Partnering Veröffentlicht: 26.10.2026 > Beim Venture Clienting kauft ihr die Lösung eines Startups in einem bezahlten Piloten, ohne Anteile zu erwerben. Was das Modell von Corporate Venture Capital, Acceleratoren und Open Innovation unterscheidet, wie ein Pilot in vier Phasen abläuft und welche Unternehmen aus unserem Podcast es einsetzen. ### Das Wichtigste in Kürze - Laut Innovation Report 2025 von hy nutzen nur 14 % der untersuchten Unternehmen aus der DACH-Region Venture Clienting systematisch. - Im Corporate Innovation Report 2023 von hy hatten fast 90 % der befragten Unternehmen gezielt mit Startups zusammengearbeitet, weniger als die Hälfte der Kollaborationen wurde als erfolgreich eingestuft. - Bei Fraport pitchten laut Folge #015 weltweit 16 Unternehmen um die Automatisierung der Sicherheitsausfahrten, und ein MVP bestand nach zwölf Wochen den Praxistest. Venture Clienting macht euch zum frühen zahlenden Kunden eines Startups. Ich habe vor hy als Chief Commercial Officer drei Corporate Ventures in Energie, Mobilität und CleanTech mit aufgebaut, und ich halte Venture Clienting heute für den schnellsten Weg, externe Technologie in ein etabliertes Unternehmen zu bringen. Wie schnell es tatsächlich geht, entscheidet sich allerdings fast nie beim Startup. Es entscheidet sich im eigenen Haus, im Einkauf, in der IT und im Fachbereich. Bekannt ist das Modell inzwischen überall. Genutzt wird es selten mit System. In [unserer Analyse von über 500 Unternehmen aus der DACH-Region](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) setzen nur 14 % Venture Clienting systematisch ein. Bei den meisten bleibt es beim Einzelfall, den eine engagierte Person trägt. ### Was ist die Definition von Venture Clienting? Venture Clienting bezeichnet ein Modell, bei dem ein etabliertes Unternehmen die Lösung eines Startups in einem bezahlten Pilotprojekt kauft, ohne Anteile zu erwerben. Das Unternehmen wird damit zum Venture Client: Es testet die Technologie unter realen Bedingungen im eigenen Betrieb und entscheidet danach über Skalierung oder Abbruch. Gemessen wird der Erfolg an einer Kennzahl im Kerngeschäft. Von klassischen Startup-Kooperationen unterscheidet sich das Modell durch seine Verbindlichkeit. Es gibt ein konkretes Problem im Kerngeschäft, Geld für einen echten Testauftrag und am Ende eine Entscheidung. Ein Workshop mit fünf Startups und einem Gruppenfoto ist kein Venture Clienting. ### Welche Probleme eignen sich für Venture Clienting? Den größten Nutzen bringt das Modell bei alltäglichen Problemen, etwa in der Entwicklung, im HR oder im Finance. Gute Kandidaten erkennt ihr daran, dass das Problem heute messbar Zeit oder Geld kostet, dass es Startups gibt, deren Produkt bereits bei anderen Kunden läuft, und dass ein Fachbereich die Lösung im eigenen Betrieb testen will. Weniger geeignet ist Venture Clienting für Vorhaben, bei denen ihr erst herausfinden müsst, ob es überhaupt einen Markt gibt. Dort gehört zuerst eine ehrliche Validierung hin. Ob ihr danach selbst baut, partnert oder investiert, beschreibt mein Kollege Sebastian Herzog im Artikel zu [Build, Partner oder Invest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest). ### Wie läuft Venture Clienting in vier Phasen ab? Ein Venture-Clienting-Pilot durchläuft vier Phasen: Problemdefinition, Scouting, bezahlter Pilot und Entscheidung. Wir kommunizieren dafür realistisch rund 90 Tage vom ersten Startup-Kontakt bis zur belastbaren Entscheidung, plus etwa 30 Tage Vorlauf für die Freigaben, wenn Recht und Einkauf noch keine Standardvorlagen für Piloten haben. ![Tabelle mit den vier Phasen eines Venture-Clienting-Piloten: Problemdefinition mit messbarem Problem, Sponsor und Nullmessung; Scouting mit Kurzliste passender Startups; bezahlter Pilot mit definierten Kennzahlen im echten Betrieb; Entscheidung über Skalierung oder dokumentierten Abbruch. Dazu typische Bremsen je Phase und rund 90 Tage plus 30 Tage Vorlauf für Freigaben](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting/03-vier-phasen.webp) Eigene Darstellung nach [Venture Clienting für Konzerne](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/) von hy. **Problemdefinition.** Beschreibt das Problem so genau, dass jemand außerhalb eures Hauses es versteht: welche Effekte es hat, wie viel Zeit verloren geht und welche Kennzahl der Pilot verbessern soll. Dazu gehört eine Nullmessung vor dem Start und ein Sponsor mit Budgetverantwortung, der nicht bei jeder Weggabelung den Vorstand fragen muss. **Scouting.** Die Suche nach passenden Startups wird auf eine Kurzliste verdichtet. Hier hakt es fast nie, wenn die Kriterien vorher klar sind. **Pilot.** Ein bezahlter Testauftrag läuft mit definierten Kennzahlen im echten Betrieb. Die Integration in bestehende Systeme wird regelmäßig unterschätzt, deshalb sollte die IT die Sandbox geöffnet haben, bevor das Startup Zugang braucht. **Entscheidung.** Am Ende stehen Skalierung, Beschaffung und Integration oder ein dokumentierter Abbruch. Ob ein Pilot darauf zuläuft, seht ihr früh: Die Anwender nutzen die Lösung freiwillig, ein Effekt auf die Kennzahl zeigt sich in Woche vier bis sechs, und der Fachbereich fordert von sich aus die Ausweitung. Das Warnsignal ist fast immer dasselbe. Der Pilot wird in Meetings nur noch mit Adjektiven beschrieben, und niemand kann eine Zahl nennen. Die Details zu jeder Phase hat meine Kollegin Marie-Luise Heitmann in [Venture Clienting für Konzerne](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/) beschrieben. Ihre Beobachtung teile ich: Am Budget scheitert praktisch niemand, am Prozess drumherum schon. Was ein Pilot kostet, hängt an Lösung und Umfang. Freigegeben sein sollte das Testbudget aber vor dem Start. ### Venture Clienting oder Corporate Venture Capital: Wann passt was? Venture Clienting fragt: Löst diese Technologie unser Problem? Corporate Venture Capital (CVC) fragt: Wollen wir an diesem Markt beteiligt sein? Venture Clienting liefert in Wochen bis wenigen Monaten ein operatives Ergebnis. CVC ist auf Jahre angelegt, braucht einen langen Atem und ein Portfolio, das die branchenübliche Ausfallquote verträgt. ![Vergleichstabelle Venture Clienting, Corporate Venture Capital, Accelerator und Open Innovation nach Leitfrage, Rolle des Unternehmens, Zeithorizont, Kapitalbindung, Beteiligung am Startup und Einsatzzweck](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting/01-venture-clienting-vs-cvc.webp) Eigene Darstellung nach [Venture Clienting für Konzerne](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/) und [Synergie statt Konkurrenz](https://hy.co/2024/05/28/die-zukunft-von-investing-und-partnering-im-innovationsmanagement/) von hy. Dafür bringt CVC etwas, das Venture Clienting kaum leisten kann: Zugang zu Märkten, die heute noch kein Problem in eurem Betrieb lösen, morgen aber euer Geschäftsmodell angreifen könnten. Partnering bringt schnelle Lösungen für erkannte Bedarfe, Schutz vor Disruption bringt es kaum. Daraus folgt eine einfache Regel. Hat ein Fachbereich ein Problem, das sich in einer Kennzahl ausdrücken lässt, startet ihr einen Piloten. Will das Management ein Feld beobachten und sich Optionen sichern, ist CVC das bessere Vehikel. Haltet die beiden Entscheidungen auseinander. Ein Pilot, der nebenbei als Beteiligungsprüfung dient, verbindet eine Logik, die schnell lernen will, mit einer, die vorsichtig prüfen will. Das Ergebnis ist meist ein langsames Komitee. Verbinden solltet ihr beide Vehikel über einen geteilten Dealflow: Startups, die sich als Lieferant bewährt haben, können später gute Investment Cases werden. Zwei Begriffe werden oft verwechselt. Ein Accelerator bietet Startups vor allem Coaching, Mentoring und Vernetzung, häufig ohne kommerziellen Testauftrag. Open Innovation ist der Oberbegriff für alle Formen, Ideen von außen in den eigenen Innovationsprozess zu holen, von Ideenwettbewerben bis zu Hochschulkooperationen. Venture Clienting ist eine besonders verbindliche Form davon, weil Geld fließt und am Ende eine Entscheidung steht. ### Was ist ein Corporate Venture? Ein Corporate Venture ist ein neues Geschäft, das ein etabliertes Unternehmen selbst aufbaut, gemeinsam mit einem Partner gründet oder über eine Beteiligung erschließt. Beim Venture Clienting kauft ihr dagegen bei einem fremden Venture ein. Wer selbst ein Venture aufbauen will, findet die Logik dazu im Artikel zum [Corporate Venture Building](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building). ### Welche Unternehmen in DACH setzen Venture Clienting ein? Im Podcast Return on Innovation spreche ich regelmäßig mit Leuten, die das Modell in ihrem Haus aufgebaut haben. Drei Gespräche zeigen besonders gut, wie unterschiedlich die Wege dorthin sind. Stefan Dohler, CEO von EWE, setzt laut Folge #040 auf gezieltes Venture Clienting statt auf einen „Startup-Zoo“. EWE holt Innovation aus isolierten Einheiten in die Geschäftsbereiche und entwickelt digitale Lösungen in einer Digital Factory, immer mit starkem Zug aus dem Geschäft. Der Titel der Folge bringt es auf den Punkt: Venture Clienting ersetzt bei EWE das Company Building. [[folge:40]] Lennard Niemann erzählt in Folge #067, wie GHARAGE Ventures vom Corporate Innovation Lab und CVC-Arm der Gebrüder Heinemann zu einem unabhängigen Venture-Capital-Fonds wurde. Er hält Venture Clienting für die kosteneffizientere Methode, externe Technologie in Konzerne zu bringen, und nutzt Venture Capital als Radar für den Mutterkonzern. Beide Vehikel ergänzen sich bei ihm, weil jedes eine eigene Rolle hat. Claus Grunow schildert in Folge #015, wie Fraport Innovation ausschreibt. Statt eines seitenlangen Lastenhefts formuliert Fraport ein offenes Zielbild. Für die Automatisierung der Sicherheitsausfahrten pitchten weltweit 16 Unternehmen, und ein Minimum Viable Product (MVP), also eine erste nutzbare Version, bestand nach zwölf Wochen den Praxistest im Dauerregen. Fraport nennt das Ausschreibung. Für mich liegt es sehr nah am Venture Clienting: Problem zuerst, offener Wettbewerb um die Lösung, schneller Test im echten Betrieb. [[folge:15]] Was Partnerschaften dieser Art Wirkung gibt, beschreibt Alexa Gorman in Folge #031: klare Zielbilder, Priorität im Top-Management und Piloten mit eindeutigen Gates und Kennzahlen. Das größte Risiko sind lange Entscheidungszyklen im Konzern. ### Wie wird aus dem Piloten ein Einkaufskanal? Ein erfolgreicher Pilot ist noch kein Programm. Damit Venture Clienting nicht an einer Person hängt, braucht es ein Playbook, das für den nächsten Piloten kopiert wird, eine eigene Budgetlinie, ein festes Gremium mit gleichen Bewertungskriterien und einen festen Platz im Organigramm. Hängt das Modell an einer Person, die versetzt werden kann, verschwindet das Wissen mit ihr. Die Daten zeigen, wie selten diese Verankerung bisher gelingt. Nur drei von zehn Unternehmen in unserer Stichprobe verfügen über ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Labs, CVC und Venture Clienting existieren oft nebeneinander, ohne Verbindung zum Kerngeschäft. ![Säulendiagramm: Nur 14 % der untersuchten Unternehmen nutzen Venture Clienting systematisch, 30 % haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell, 70 % zeigen fragmentierte CVC-Aktivitäten](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting/02-systematik-im-dach-raum.webp) Eigene Darstellung nach dem [Innovation Report 2025 von hy](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 49 und 51. Dass die Zusammenarbeit mit Startups an sich kein Neuland ist, zeigt unsere Befragung für den [Corporate Innovation Report 2023](https://hy.co/report/). Fast 90 % der befragten Unternehmen hatten gezielt mit Startups zusammengearbeitet. Weniger als die Hälfte dieser Kollaborationen wurde aber als erfolgreich oder sehr erfolgreich eingestuft. Viele starteten mit Euphorie, ohne vorher Ziele zu klären. Ein Venture-Clienting-Programm setzt genau dort an, weil es Ziel, Kennzahl und Entscheidung vor den Start legt. Eine Frage solltet ihr euch dabei ehrlich stellen: Wird ein Fachbereich bei euch dafür anerkannt, dass er eine extern eingekaufte Lösung einsetzt? Oder zählt intern Gebautes immer noch mehr? Die Antwort sagt viel darüber, wie schnell euer zweiter und dritter Pilot laufen wird. ### Fazit: Venture Clienting lohnt sich, wenn ihr es als Einkaufskanal aufbaut Venture Clienting ist der schnellste Weg zu marktreifer Startup-Technologie, wenn ein konkretes Problem im Kerngeschäft drückt. Ein Pilot läuft in vier Phasen und rund 90 Tagen, wenn Sponsor, Fachbereich, Einkauf und IT vorher stehen. CVC bleibt das Vehikel für Felder, in denen ihr euch Optionen sichern wollt, und beide verbindet ihr am besten über einen geteilten Dealflow. Wer Playbook, Budgetlinie und Gremium einmal sauber aufsetzt, fährt jeden weiteren Piloten mit derselben Maschine. Hört dazu die Folge mit Stefan Dohler, lest die Zahlen im [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), oder sprecht mit uns über euer Setup: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 34, 35, 49, 51 - [Corporate Innovation Report 2023 von hy](https://hy.co/report/), S. 49, 50, 51 - [hy: Venture Clienting für Konzerne: In 90 Tagen von Startups profitieren](https://hy.co/2026/09/30/venture-clienting-fuer-konzerne/) - [hy: Synergie statt Konkurrenz. Die Zukunft von Investing und Partnering im Innovationsmanagement](https://hy.co/2024/05/28/die-zukunft-von-investing-und-partnering-im-innovationsmanagement/) - [Folge #067: Venture Clienting und Future of Travel Retail mit Lennard Niemann](https://return-on-innovation.com/podcast/067-venture-clienting-und-future-of-travel-retail-mit-lennard-niemann) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) - [Folge #031: Corporate-Startup-Partnerschaften mit Alexa Gorman](https://return-on-innovation.com/podcast/031-corporate-startup-partnerschaften-mit-alexa-gorman) - [Folge #015: Neue Wege in der Ausschreibung mit Claus Grunow](https://return-on-innovation.com/podcast/015-neue-wege-in-der-ausschreibung-mit-claus-grunow) ## Strategieumsetzung und Strategieimplementierung: Warum gute Strategien scheitern und was hilft Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Strategie Veröffentlicht: 26.10.2026 > Die meisten Strategien scheitern in der Umsetzung. Unsere Daten aus über 500 Unternehmen zeigen, dass Kultur dabei kaum hilft und Strukturen den Unterschied machen. Was strategische Implementierung heißt, wie ihr Strategie in Vorhaben, Verantwortung und Operating Model übersetzt und was in den ersten 100 Tagen nach dem Beschluss passieren muss. ### Das Wichtigste in Kürze - Laut hy Innovation Report 2025 korreliert der Cultural Readiness Score kaum mit Umsetzung. Wirkung entsteht dort, wo klare Verantwortlichkeiten, Prozesse und ein belastbares Operating Model existieren. - Unternehmen mit fest verankerten Innovationseinheiten erzielen laut Report deutlich höhere Technologie-Scores, die Korrelation mit dem Automation Score liegt bei r ≈ 0,61. - Nur drei von zehn untersuchten Unternehmen verfügen über ein durchgängig strukturiertes Operating Model für Innovation, nur 1 % berichtet Innovations-KPIs im Jahresbericht. Wir bei hy gehen davon aus, dass [70 % der Transformationsprojekte an der Umsetzung scheitern](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) und nur selten an der Idee. Das Muster dahinter ist bekannt: Die Analyse ist sauber, das Zielbild überzeugt, die Präsentation im Vorstand läuft gut. Danach versanden Initiativen, weil niemand sie im Tagesgeschäft trägt. Meine These: Strategieumsetzung scheitert selten am Willen der Organisation. Sie scheitert an fehlenden Strukturen, an unklaren Verantwortlichkeiten, an Budgets, die im Jahresrhythmus verteilt werden, und an Piloten, für die es keinen Weg ins Kerngeschäft gibt. Kulturprogramme und Kommunikationskampagnen lösen das nicht. Unsere Daten stützen diese Sicht deutlich. ### Was ist strategische Implementierung? Strategische Implementierung, auch Strategieumsetzung, ist die Übersetzung einer beschlossenen Strategie in Vorhaben, Verantwortlichkeiten, Budgets und Entscheidungsprozesse, bis sie im Tagesgeschäft wirkt. Sie beginnt mit dem Strategiebeschluss und endet erst, wenn die Organisation die neuen Prioritäten ohne Sonderprojekt verfolgt. Das Ergebnis ist ein Operating Model, das Rollen, Budgetlogik und Entscheidungsrhythmus festlegt. Der Unterschied zur Strategieentwicklung liegt in der Frage. Die Entwicklung fragt, wohin ihr wollt. Die Implementierung fragt, wer was bis wann mit welchem Budget tut, und wann ein Vorhaben gestoppt wird. ### Warum kommt eine verabschiedete Strategie in der Organisation nicht an? Eine verabschiedete Strategie kommt meist nicht an, weil die Stelle fehlt, an der sie in Budget, Personal und Prioritäten übersetzt wird. Kultur und Kommunikation helfen dabei weniger, als viele glauben. Für den [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) haben wir über 500 Unternehmen aus elf Industrien auf Basis von rund 115.000 Datenpunkten analysiert. Der Cultural Readiness Score korreliert kaum mit Umsetzung. Die Kultur selbst ist dabei gar nicht schlecht. Fast alle Industrien erreichen in der Innovationskultur einen Durchschnitt von etwa drei, die Werte schwanken nur zwischen 2,7 und 3,3. Meine Kollegin Anne Schlösser hat es im Report so eingeordnet: Zustimmung und Konsens schaffen keine Veränderung. Oft führen sie dazu, dass Kapital und Ressourcen zu lange in strategischen Wetten gebunden bleiben. Ganz anders sieht es bei den Strukturen aus. Unternehmen, die Innovationsarbeit in festen Einheiten verankern, erreichen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension unseres Scores. Am stärksten ist der Zusammenhang mit dem Automation Score, also mit der Frage, wie viel Technologie ein Unternehmen tatsächlich in Prozesse bringt. ![Balkendiagramm: Korrelation zwischen fest verankerten Innovationseinheiten und den Technologie-Scores des hy Innovation Score. Automation Score r ≈ 0,61, AI Narrative Score r ≈ 0,33, Tech Thought Leadership Score r ≈ 0,24, Patent Density Score r ≈ 0,06](https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung/01-strukturen-und-umsetzung.webp) Eigene Darstellung nach dem [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 45. Korrelation ist keine Kausalität, wir haben die Daten deshalb mit unserer Projekterfahrung eingeordnet. Drei weitere Zahlen zeigen, wie groß die Lücke ist. In rund der Hälfte der untersuchten Unternehmen ist von außen keine formale Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar. Nur drei von zehn Unternehmen verfügen über ein durchgängig strukturiertes Operating Model für Innovation. Und nur 1 % berichtet in den Jahresberichten über betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation. ![Säulendiagramm aus dem hy Innovation Report 2025: In rund der Hälfte der Unternehmen ist keine Innovationsverantwortung im Vorstand sichtbar, nur drei von zehn haben ein durchgängiges Innovation Operating Model, nur 1 % berichtet Innovations-KPIs im Jahresbericht](https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung/02-fehlende-strukturen.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 49 bis 51. ### Wie übersetzt ihr Strategie in Vorhaben, Verantwortlichkeiten und Strukturen? Übersetzt jede strategische Priorität in eine überschaubare Zahl von Vorhaben mit je einer verantwortlichen Person, einer eigenen Budgetlinie, einer Kennzahl und vorher festgelegten Stopp-Kriterien. Danach baut ihr das Operating Model darum: wer entscheidet, in welchem Rhythmus, auf Basis welcher Zahlen. Erst dann folgen Kommunikation und Kulturarbeit. Im [Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), für das wir 57 Strategieverantwortliche interviewt haben, beschreibt das Modul Execution die Gegenmittel. Aus dem Transformationsprojekt wird eine dauerhafte Transformationskapazität. Aus einem breiten Initiativen-Portfolio wird ein Funnel, in dem Initiativen auch wieder herausfallen. Und aus dem Jahres-Review werden eng getaktete Fokusrunden. Im Modul Activation kommt dazu, dass Strategie im persönlichen Zielsystem landet, statt dass Boni allein am Umsatz von heute hängen. Meine Kolleg:innen Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski sprechen in Folge #069 darüber, wie aus starren Plänen ein dynamisches Betriebsmodell mit verlässlicher Umsetzungsstärke wird. ![Tabelle mit fünf Bruchstellen der Strategieimplementierung: zu viele Initiativen, fehlende Verantwortung, Übergabe ins Kerngeschäft, Jahresrhythmus und Zielsystem, jeweils mit Symptom und Gegenmittel wie Funnel mit Stopp-Kriterien, operativem Sponsor, festem Übergabeprozess, Fokusrunden und Zielen im persönlichen Zielsystem](https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung/03-bruchstellen.webp) Eigene Darstellung nach den Modulen Execution und Activation des [Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/) und den Podcast-Folgen #054 und #074. Die ersten 100 Tage nach dem Strategiebeschluss entscheiden, ob die Strategie ein Dokument bleibt. In dieser Zeit sollten Verantwortung, Budget und Rhythmus stehen, bevor die Aufmerksamkeit zum Tagesgeschäft zurückwandert. ![Tabelle mit den ersten 100 Tagen nach dem Strategiebeschluss: Tage 1 bis 30 Prioritäten auf wenige Vorhaben verdichten und Owner benennen, Tage 31 bis 60 Budgetlinien, Kennzahlen mit Ausgangswert und Stopp-Kriterien festlegen, Tage 61 bis 100 Fokusrunden starten, Ziele ins Zielsystem der Führungskräfte übernehmen und erste Vorhaben stoppen oder ausweiten](https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung/04-erste-100-tage.webp) Eigene Einordnung von hy nach den Modulen Execution und Activation des Modern Strategy Playbook. ### Welche Instrumente helfen bei der Strategieumsetzung? Am meisten helfen Instrumente, die Entscheidungen erzwingen: ein Initiativen-Funnel mit Stopp-Kriterien, Fokusrunden im Quartals- oder Monatsrhythmus, Objectives and Key Results (OKR) für die Übersetzung in Teamziele und ein Zielsystem, das strategische Prioritäten in die Vergütung der Führungskräfte bringt. Instrumente, die nur berichten, ändern wenig. Bei OKR rate ich zu Vorsicht. Ein Kennzahlensystem kann falsche Anreize setzen, wenn Teams auf die Zahl optimieren statt auf den Effekt dahinter. Messt deshalb angestrebte Veränderungen und keine Aktivitäten, und prüft die Kennzahlen regelmäßig darauf, ob sie noch das messen, was ihr erreichen wollt. ### Was zeigen Unternehmen, bei denen die Umsetzung funktioniert? In unserem Podcast Return on Innovation erzählen Verantwortliche regelmäßig, wie sie Ideen in den Betrieb bringen. Drei Folgen passen besonders gut zur Frage der Strategieumsetzung. Mark Ritzmann, CEO der E.ON Group Innovation, beschreibt in Folge #002, warum in frühen Phasen bei E.ON Überzeugung entscheidet und keine Mehrheit, und wie aus kleinen Piloten tragfähige Geschäftsmodelle werden. Für mich steckt darin eine Strukturfrage: Wer darf eine Initiative gegen die Mehrheit weiterführen, und wer entscheidet, wann sie endet? [[folge:2]] In Folge #074 erzählt Sisi Zheng, Vice President Marketing bei DHL Express Germany, wie Innovation in einem Konzern ohne eigene Innovationsabteilung entsteht. Über das globale Verbesserungsprogramm First Choice kann jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter Ideen einbringen. Pilotprojekte starten dezentral und werden bei Erfolg schrittweise von Deutschland über die EU bis weltweit skaliert. Was hier trägt, ist der feste Weg vom Piloten zum Rollout. [[folge:74]] Dr. Manuel Schneider, Head of Open Innovation der BMW Group, spricht in Folge #054 darüber, wie operative Sponsoren aus dem Fachbereich Vorhaben schon im Inkubator begleiten und wie wichtig der rechtzeitige Transfer in die operativen Gremien ist. Gemeinsam ist den drei Beispielen, dass eine feste Struktur regelt, wer eine Initiative trägt, wie sie wächst und wann sie endet. ### Wann lohnt sich externe Begleitung? Externe Begleitung lohnt sich, wenn die Prioritäten stehen, aber Kapazität, Erfahrung mit Umbauten oder ein unbefangener Blick auf Stopps fehlen. Sie lohnt sich nicht, solange die Priorisierung offen ist. Wer zusätzliche Kapazität in ein Portfolio ohne klare Prioritäten steckt, bekommt mehr Initiativen und keine bessere Umsetzung. Dann gehört zuerst eine Entscheidungsrunde auf den Tisch, wie wir sie im Artikel zum [Strategieworkshop mit externer Moderation](https://return-on-innovation.com/wissen/strategie-workshop-extern-moderieren) beschreiben. Drei Dinge sind intern schwer herzustellen. Erstens Kapazität für den Umbau neben dem Tagesgeschäft, weil dieselben Menschen beides machen sollen. Zweitens ein unbefangener Blick auf Stopps: Wer eine Initiative selbst gestartet hat, stoppt sie ungern, im Playbook heißt das der Wechsel vom „Richter in eigener Sache“ zum unbefangenen Entscheider. Drittens Strukturen, die nach dem Projekt bleiben, also Operating Model, Rollen, Budgetlogik und Entscheidungsprozesse. Wir bei hy arbeiten genau an dieser Schnittstelle, hands-on mit den Teams in der Umsetzung. Über 50 % unserer Senior-Beraterinnen und -Berater haben selbst in Innovationsabteilungen großer Unternehmen gearbeitet, und wir haben mehr als 500 Innovationsprojekte begleitet. Gute Begleitung erkennt ihr daran, dass sie eine Organisation hinterlässt, die den Rhythmus aus Fokusrunden und Reviews selbst weiterführt. ### Fazit: Strategieumsetzung gelingt mit Strukturen, die Verantwortung und Stopps regeln Gute Strategien scheitern selten an der Idee. Sie scheitern daran, dass niemand sie im Tagesgeschäft verantwortet, dass Budgets im Jahresrhythmus festliegen und dass Piloten keinen Weg ins Kerngeschäft finden. Unsere Daten aus über 500 Unternehmen zeigen, dass eine gute Kultur allein daran wenig ändert und fest verankerte Strukturen deutlich mit Umsetzung zusammenhängen. Nutzt die ersten 100 Tage nach dem Beschluss für Verantwortung, Budget und Rhythmus. Lest dazu den [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), hört Folge #074 mit Sisi Zheng, oder sprecht mit uns über eure eigene Umsetzung: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 28, 29, 44, 45, 49, 50, 51 - [hy: Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), abgerufen am 26.10.2026 - [hy: Build, Buy oder Partner? Wie Konzerne die richtige Wachstumsstrategie für neue Geschäftsfelder finden](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) - [hy: So funktioniert Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/) - [hy: Strategy & Innovation](https://hy.co/strategy-and-innovation/) - [Folge #002: Transformation in der Energiebranche mit Mark Ritzmann](https://return-on-innovation.com/podcast/002-transformation-in-der-energiebranche-mit-mark-ritzmann) - [Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng) - [Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider) - [Folge #069: Strategie in Zeiten von Volatilität und KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und) ## Strategieworkshop planen und extern moderieren lassen: Ablauf, Agenda, Kosten Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/strategie-workshop-extern-moderieren Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Strategie Veröffentlicht: 26.10.2026 > Ein Strategie-Workshop ist ein Entscheidungstermin. Wie ihr ihn aufbaut, welche Methoden tragen, wie eine Agenda für einen oder zwei Tage aussieht, wann sich externe Moderation lohnt und was den Aufwand treibt. ### Das Wichtigste in Kürze - Das Modern Strategy Playbook von hy beschreibt im Modul Decision den Wechsel vom „Richter in eigener Sache“ zum unbefangenen Entscheider, auf Basis von 57 Interviews mit Strategieverantwortlichen. - Für vent.io, die digitale Innovationstochter der Deutschen Leasing, hat hy eine Wachstumsstrategie für Corporate Venture Capital in sechs Wochen entwickelt, mit Maßnahmenkatalog, Impact-Aufwand-Scoring und 24-Monats-Roadmap. - Laut hy Innovation Report 2025 berichtet nur 1 % der über 500 untersuchten Unternehmen in der DACH-Region betriebswirtschaftliche Innovations-KPIs im Jahresbericht. Ein Strategie-Workshop kann an einer einfachen Stelle scheitern: Am Abend ist nichts entschieden. Es gibt Flipcharts, ein gutes Gefühl und eine Liste offener Punkte, die in den nächsten Monaten niemand abarbeitet. Ich halte das für den teuersten Fehler in der Strategiearbeit, denn ein Tag mit der gesamten Geschäftsführung kostet Zeit von genau den Menschen, die am wenigsten davon haben. Meine These: Ein Strategieworkshop ist ein Entscheidungstermin. Extern moderieren lassen lohnt sich vor allem dann, wenn an diesem Tag Initiativen gestoppt, Budgets umverteilt oder eine neue Richtung festgelegt werden soll. Dann sitzt fast jede interne Person, die moderieren könnte, auch als Partei am Tisch. Für einen Kick-off oder einen Informationsabgleich braucht ihr keine externe Moderation. ### Wie sollte ein Strategieworkshop aufgebaut sein? Ein Strategieworkshop sollte in drei Phasen aufgebaut sein: Vorbereitung in den Wochen davor, ein Workshoptag, der nach Entscheidungen gegliedert ist, und eine Nachbereitung mit Protokoll und festem Review-Takt. Die meiste Arbeit steckt in der Vorbereitung. Am Tag selbst wird gedeutet und entschieden, präsentiert wird kaum noch. In die Vorbereitung gehören drei Dinge. **Eine Faktenbasis, die alle vorher gelesen haben.** Im Modul Intelligence unseres [Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), für das wir 57 Strategieverantwortliche interviewt haben, steht der Wechsel vom Datenzugang zum Deutungsvorsprung. Mit KI wird die Beschaffung von Markt- und Wettbewerbsdaten zur Commodity, knapp ist die gemeinsame Deutung. Verschickt die Faktenbasis deshalb spätestens eine Woche vorher. **Entscheidungsvorlagen mit denselben Feldern.** Jede Option braucht erwarteten Business Impact, Aufwand der Umsetzung, aktuellen Status und die Kriterien, bei denen ihr weitermacht oder stoppt. Daraus ergeben sich Quick Wins, strategische Initiativen und eine Kill Zone für alles, was enden sollte. **Einzelgespräche mit allen Entscheidern.** Wer moderiert, sollte vorher mit jeder Person am Tisch gesprochen haben. Dort tauchen die Konflikte auf, die im Plenum sonst erst am Nachmittag sichtbar werden. Wie schnell das gehen kann, zeigt unsere Arbeit mit vent.io, der digitalen Innovationstochter der Deutschen Leasing. Für vent.io haben wir in sechs Wochen eine Wachstumsstrategie für das Corporate-Venture-Capital-Geschäft entwickelt: Stärkenarchitektur, Zielbild 2025, Maßnahmenkatalog mit Impact- und Aufwand-Scoring und eine Roadmap über 24 Monate. In Folge #004 erzählt Sven Siering, Geschäftsführer von vent.io, wie die Einheit durch Startup-Kooperationen Mehrwert für die Deutsche Leasing und ihre Kunden schafft. [[folge:4]] ### Welche Methoden gibt es, um eine Strategie zu erarbeiten? Die Methoden lassen sich danach ordnen, welche Frage sie beantworten: Outside-In-Analysen zeigen, was sich im Markt bewegt, eine Inside-Out-Sicht zeigt, worauf ihr aufbauen könnt, und ein Scoring macht aus Optionen eine Reihenfolge. Hypothesen mit Review-Terminen halten das Ergebnis lebendig. Im Workshop braucht ihr alle vier, aber in dieser Reihenfolge. - **Outside-In: Markt dekodieren.** Wir schauen auf Wettbewerber, Gründungen, Investitionen und Patente in den Feldern, die für euch relevant werden. Ein Startup, das heute mit Venture Capital in euer Segment geht, sagt mehr über die nächsten drei Jahre als ein Branchenbericht über die letzten drei. - **Inside-Out: Stärkenarchitektur.** Welche Assets, Kundenzugänge und Fähigkeiten habt ihr, die andere nicht einfach kopieren? Daraus folgt, wo ihr ein Right-to-Play habt und wo bewusst nicht. - **Szenarien für unsichere Märkte.** In Folge #050 beschreibt Dr. Werner Ponikwar, CEO von thyssenkrupp nucera, wie das Unternehmen die Unsicherheit im Wasserstoffmarkt mit Szenariodenken steuert. - **Impact-Aufwand-Scoring.** Optionen werden nach Business Impact, Umsetzbarkeit und Status bewertet. Das ist die Grundlage für jede Stopp-Entscheidung. - **Hypothesen statt Fünfjahresplan.** Wir empfehlen hypothesengetriebene Strategiearbeit mit festen Reviews. Ein Vision-Statement beschreibt das Klima, eine gute Hypothese sagt, wie morgen das Wetter wird, und lässt sich am nächsten Review-Termin prüfen. ### Wie sieht eine Agenda für einen Strategieworkshop aus? Eine gute Agenda ist nach Entscheidungen gegliedert. Themenblöcke wie „Markt“ oder „Organisation“ führen zu Diskussionen, Entscheidungsblöcke führen zu Ergebnissen. Für einen Tag mit Geschäftsführung oder Vorstand schlagen wir diese Struktur vor: ![Tabelle mit einer Beispielagenda von 9 bis 17 Uhr: Ziel und Entscheidungsregeln, Outside-In, Inside-Out, Mittagspause, dann drei Entscheidungsblöcke zu Priorisierung, Stopps und Budget sowie Hypothesen und Review-Terminen, zum Abschluss das Entscheidungsprotokoll](https://return-on-innovation.com/wissen/strategie-workshop-extern-moderieren/02-beispielagenda.webp) Eigene Darstellung. Die Zeiten sind ein Vorschlag und lassen sich an Teilnehmerzahl und Entscheidungsumfang anpassen. Bei einer neuen Richtung oder vielen Bereichen am Tisch reicht ein Tag selten. Dann würde ich die Deutung und die Entscheidungen auf zwei Tage verteilen und den Abend dazwischen bewusst nutzen: | Zeit | Block | Ergebnis | |---|---|---| | Tag 1, 13:00 | Ziel, Entscheidungsregeln, Veto-Rechte | Alle kennen die Fragen, über die morgen entschieden wird | | Tag 1, 13:30 | Outside-In: Markt, Technologie, Wettbewerb | Gemeinsame Deutung der Faktenbasis, offene Annahmen notiert | | Tag 1, 15:30 | Inside-Out: Stärkenarchitektur, Right-to-Play | Wo ihr spielt und wo bewusst nicht | | Tag 1, 17:30 | Optionen sammeln und vorsortieren | Shortlist für die Bewertung am zweiten Tag | | Abend | Einzelgespräche nach Bedarf | Konflikte sind vor der Entscheidung auf dem Tisch | | Tag 2, 09:00 | Optionen nach Impact und Aufwand bewerten | Priorisierte Liste mit Go-, Stopp- und Prüfkriterien | | Tag 2, 11:00 | Was stoppen wir, wohin fließt das Budget | Stoppliste und Umschichtung mit Namen und Betrag | | Tag 2, 13:30 | Hypothesen und Review-Termine | Hypothesen-Set mit Verantwortlichen | | Tag 2, 15:00 | Entscheidungsprotokoll laut vorlesen | Freigabe im Raum, Versand innerhalb von 48 Stunden | Drei Elemente halte ich in beiden Varianten für unverzichtbar. Der erste Block klärt, wer am Ende entscheidet und wer ein Veto hat. Das Playbook beschreibt im Modul Decision den Wechsel von der „Chefsache“ zum Veto-Recht, also eine Regel, die vorher feststeht. Der Block zu Stopps und Budget steht bewusst nach der Priorisierung, denn erst dann wird beantwortbar, wofür das Geld fehlt. Und der letzte Block übersetzt Entscheidungen in Hypothesen mit Review-Terminen. ### Wann lohnt sich externe Moderation? Externe Moderation lohnt sich, wenn im Raum über Stopps, Budgets oder eine neue Richtung entschieden wird und niemand intern ohne eigene Interessen moderieren kann. Das Playbook beschreibt dafür im Modul Decision drei Shifts: vom „Richter in eigener Sache“ zum unbefangenen Entscheider, von der Beweislast fürs Ja zur Beweislast fürs Nein und vom geregelten Start zum geregelten Stopp. ![Tabelle mit fünf Workshop-Anlässen: Strategie ins Team tragen und eine einzelne Initiative planen können intern moderiert werden. Portfolio priorisieren und Initiativen stoppen, eine neue Richtung festlegen sowie widersprüchliche Bottom-up-Pläne zusammenführen sprechen für externe Moderation](https://return-on-innovation.com/wissen/strategie-workshop-extern-moderieren/01-intern-oder-extern.webp) Eigene Einordnung auf Basis der Module Decision und Direction im [Modern Strategy Playbook von hy](https://hystrategyplaybook.com/), Stand Oktober 2026. Alle drei setzen voraus, dass jemand im Raum keine eigene Initiative zu verteidigen hat. Bei der Validierung neuer Geschäftsideen sehen wir dasselbe Muster: Intern kommt ein ehrliches Nein selten vor, weil Karrieren an Ideen hängen. Das habe ich in meinem Beitrag zur Frage, ob ihr [Innovationsarbeit intern aufbauen oder extern einkaufen](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) solltet, ausführlicher beschrieben. Im Strategieworkshop gilt es genauso. Wenn die Leiterin der Strategieabteilung moderiert und zugleich das Budget ihres Teams verteidigt, wird jede Moderationsentscheidung politisch gelesen, auch wenn sie fair ist. Konsens ist dabei kein Gütesiegel. In Folge #002 erzählt Mark Ritzmann, CEO der E.ON Group Innovation, warum dort in frühen Phasen Überzeugung entscheidet und keine Mehrheit. Eine gute Moderation sorgt dafür, dass der Raum am Ende entscheidet, auch wenn nicht alle zustimmen. Für die Auswahl helfen diese Fragen: | Frage | Woran ihr gute Moderation erkennt | |---|---| | Wie wird der Tag vorbereitet? | Einzelgespräche mit allen Entscheidern, Faktenbasis eine Woche vorher | | Wie ist die Agenda gegliedert? | Nach Entscheidungen, mit einem Ergebnis pro Block | | Kennt die Moderation euren Markt? | Die Moderation bringt eine eigene Outside-In-Sicht auf Wettbewerber und Technologien mit | | Hält die Moderation Konflikte aus? | Zielkonflikte kommen offen auf den Tisch, am Ende steht ein Ergebnis | | Was kommt danach? | Protokoll innerhalb von 48 Stunden und ein Vorschlag für den Review-Takt | Bei uns haben über 50 % der Senior-Beraterinnen und -Berater selbst in Innovationsabteilungen großer Unternehmen gearbeitet. Sie kennen die Workshops, in denen viel besprochen und wenig entschieden wurde, von der anderen Seite des Tisches. ### Was kostet ein extern moderierter Strategieworkshop? Was ein extern moderierter Strategieworkshop kostet, hängt weniger am Workshoptag als an Vorbereitung und Nachbereitung. Die größten Kostentreiber sind die Tiefe der Outside-In-Analyse, die Zahl der Einzelgespräche, die Dauer des Workshops und die Frage, ob die Moderation danach die Umsetzung begleitet. Einen seriösen Preis bekommt ihr erst, wenn diese vier Punkte geklärt sind. ![Tabelle mit vier Kostentreibern eines extern moderierten Strategieworkshops: Faktenbasis von vorhandenen Unterlagen bis zur eigenen Marktanalyse, Vorgespräche je nach Zahl der Entscheider, Dauer von einem halben bis zu zwei Tagen und Begleitung nach dem Workshop vom Protokoll bis zu Review-Runden](https://return-on-innovation.com/wissen/strategie-workshop-extern-moderieren/03-kostentreiber.webp) Eigene Darstellung. Die Einordnung beschreibt Aufwandstreiber, keine Preise. Bei den Modellen gibt es zwei Grundformen: Abrechnung nach Tagen oder ein Paket, das Vorbereitung, Workshop und Nachbereitung umfasst. Ich rate zum Paket. Ein Angebot, das nur den Workshoptag bepreist, spart an genau der Stelle, an der ein Strategieworkshop gewonnen oder verloren wird. Fragt im Angebot deshalb ausdrücklich, wie viele Vorgespräche enthalten sind, wer die Faktenbasis erstellt und ob das Protokoll Teil der Leistung ist. ### Was passiert nach dem Workshop? Nach dem Workshop zählen zwei Dinge: ein Entscheidungsprotokoll innerhalb von zwei Tagen und ein fester Takt für die Reviews. Das Protokoll hat drei Spalten: Entscheidung, verantwortliche Person, nächster Prüftermin. Was nicht im Protokoll steht, ist nicht entschieden. Das Playbook beschreibt im Modul Execution den Wechsel vom Jahres-Review zu eng getakteten Fokusrunden. Dr. Manuel Schneider, Head of Open Innovation der BMW Group, spricht in Folge #054 darüber, warum der rechtzeitige Transfer in die operativen Gremien so wichtig ist und wie ein transparentes, wertschätzendes Nein die Innovationskultur stärkt. [[folge:54]] Ein Punkt wird oft vergessen: Messbarkeit. Laut unserem [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) berichtet nur 1 % der über 500 untersuchten Unternehmen in der DACH-Region betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation im Jahresbericht. Intern mag mehr gemessen werden. Legt im Workshop trotzdem für jede priorisierte Initiative eine Kennzahl fest, an der sie beim nächsten Review gemessen wird. ### Häufige Fragen #### Wie lange dauert ein Strategieworkshop? Für eine Entscheidung über Prioritäten und Stopps reicht ein Tag, wenn die Faktenbasis vorher gelesen wurde. Bei einer neuen Richtung oder vielen Bereichen am Tisch empfehle ich zwei Tage mit einem Abend dazwischen. #### Wer sollte am Strategieworkshop teilnehmen? Alle, die über Budget und Stopps entscheiden, und niemand, der nur zuhören soll. Fachleute holt ihr für einzelne Blöcke dazu, etwa für die Outside-In-Deutung. #### Wie viel Vorlauf braucht ein Strategieworkshop? Rechnet mit mehreren Wochen. Faktenbasis, Entscheidungsvorlagen und Einzelgespräche brauchen Zeit, und die Faktenbasis sollte eine Woche vor dem Termin verschickt sein. ### Fazit: Ein Strategieworkshop lohnt sich, wenn am Abend entschieden ist Ein guter Strategieworkshop hat eine Faktenbasis, die alle vorher gelesen haben, Entscheidungsvorlagen mit klaren Kriterien, eine Agenda nach Entscheidungsblöcken und ein Protokoll mit Namen und Prüfterminen. Extern moderieren lassen lohnt sich, wenn Initiativen gestoppt, Budgets verschoben oder eine neue Richtung festgelegt werden soll und intern niemand ohne eigene Interessen moderieren kann. Die Kosten entstehen vor allem in Vorbereitung und Nachbereitung, und genau dort solltet ihr nicht sparen. Wenn ihr einen solchen Workshop plant und euer Vorhaben mit uns einordnen wollt, schreibt uns über [Say hy!](https://hy.co/kontakt/). Wie Strategiearbeit heute funktioniert, hört ihr in Folge #069 mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski. #### Quellen - [hy: Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), abgerufen am 26.10.2026 - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 50 - [hy: Innovationsarbeit: intern aufbauen oder extern einkaufen](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: Strategy & Innovation](https://hy.co/strategy-and-innovation/) - [Folge #069: Strategie in Zeiten von Volatilität und KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und) - [Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering) - [Folge #002: Transformation in der Energiebranche mit Mark Ritzmann](https://return-on-innovation.com/podcast/002-transformation-in-der-energiebranche-mit-mark-ritzmann) - [Folge #050: Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar](https://return-on-innovation.com/podcast/050-wachstumsstrategien-im-volatilen-zukunftsmarkt-mit-dr-werner-ponikwar) - [Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider) ## Modern Strategy Playbook: Strategieentwicklung in Zeiten von Volatilität und KI Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/modern-strategy-playbook Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Studie Veröffentlicht: 26.10.2026 > Für das Modern Strategy Playbook haben wir 57 Strategieverantwortliche interviewt. Was eine Unternehmensstrategie heute ausmacht, wie ein moderner Strategieprozess abläuft, welche fünf Module und 25 Shifts das Playbook beschreibt und warum Hypothesen den Fünfjahresplan ablösen. ### Das Wichtigste in Kürze - Das Modern Strategy Playbook von hy beruht auf 57 Tiefeninterviews mit Strategieverantwortlichen, einer Befragung von über 100 Mitarbeitenden und der Erfahrung aus über 850 Beratungsprojekten. - Das Playbook beschreibt Strategiearbeit in fünf Modulen (Intelligence, Direction, Decision, Execution, Activation) mit insgesamt 25 konkreten Shifts. - In Deutschland arbeiten laut Playbook über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 3.000 davon als Head of Strategy oder Director Strategy. Strategie ist kein Projekt mehr, das man fertigstellen kann. Mit diesem Satz eröffnen wir unser [Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), und ich halte ihn für den wichtigsten. Meine These dazu: Die meisten Unternehmen haben kein Analyseproblem mehr. Sie haben ein Entscheidungs- und ein Rhythmusproblem. Wer heute einen Strategieplan für drei bis fünf Jahre schreibt und ihn einmal im Jahr überprüft, arbeitet mit einem Werkzeug für eine Welt, die es so nicht mehr gibt. Das Playbook in Zahlen: - **57 Tiefeninterviews** mit Strategieverantwortlichen aus Konzernen und Mittelstand, unter anderem von E.ON, KUKA, ZEISS, Deutsche Bahn, DHL Express, Lufthansa Cargo, ProSiebenSat.1, Vattenfall, TÜV SÜD, Kärcher, Jenoptik und think-cell - **über 100 Mitarbeitende** aus allen Hierarchiestufen in einer Befragung - **über 850 Beratungsprojekte** von hy als Erfahrungsbasis - **fünf Module und 25 Shifts**, die beschreiben, was sich in der Strategiearbeit verschiebt ![Balkendiagramm: In Deutschland arbeiten über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 12.000 Unternehmen haben mindestens eine Person mit Strategieauftrag, über 3.000 Personen sind Head of Strategy oder Director Strategy](https://return-on-innovation.com/wissen/modern-strategy-playbook/03-strategiearbeit-deutschland.webp) Eigene Darstellung nach dem [Modern Strategy Playbook von hy](https://hystrategyplaybook.com/), Stand Oktober 2026. Wie groß das Feld ist, zeigt das Playbook auch: In Deutschland arbeiten über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 12.000 Unternehmen haben mindestens eine Person mit Strategieauftrag, und über 3.000 Personen tragen Verantwortung als Head of Strategy oder Director Strategy. ### Was ist eine Unternehmensstrategie und was gehört dazu? Eine Unternehmensstrategie legt fest, wo ein Unternehmen spielt, wo es bewusst nicht spielt und woran es erkennt, ob es auf dem richtigen Weg ist. Dazu gehören ein messbares Ambitionsniveau, klare Handlungsfelder, Leitplanken für Entscheidungen und ein Takt, in dem die Annahmen dahinter überprüft werden. Der letzte Punkt fehlt in den meisten Strategiepapieren. Die klassische Lehrbuchantwort stammt von Henry Mintzberg. Seine [„5 P’s of Strategy“](https://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_%28Wirtschaft%29) beschreiben Strategie als Plan, Position, Muster (Pattern), List (Ploy) und Perspektive. Ich finde die Liste nützlich, weil sie zeigt, dass Strategie mehr ist als ein Plan. In der Praxis überwiegt trotzdem genau dieser eine Bedeutungsinhalt: das Dokument mit Zielbild und Maßnahmen. Die Interviews für das Playbook zeigen eine andere Gewichtung. Gerald Schlögl, Managing Director von Miles & More, beschreibt Strategie als Orientierungsrahmen: Sie formuliert die Vision, definiert Handlungsfelder und setzt Leitplanken, die konkrete Ausgestaltung entsteht durch die Product Owner. Guido Bergman, CEO von Wagner International, hält das Ambitionsniveau für einen der wichtigsten Bestandteile. Ihm kommt es darauf an, dass die Zielgröße ehrgeizig genug ist, um das Denken und Handeln der Organisation zu verändern. ### Wie läuft ein moderner Strategieprozess ab? Ein moderner Strategieprozess ist ein Kreislauf aus fünf Modulen, der nie endet: Umfeld deuten (Intelligence), Richtung festlegen (Direction), entscheiden und stoppen (Decision), umsetzen (Execution) und in der Organisation verankern (Activation). Der klassische Prozess ist dagegen eine Kette aus Vision, Analyse, Strategieentwicklung, Zielbild, Maßnahmen und Controlling, die einmal durchlaufen wird. Das Playbook nennt drei Kräfte, die diese Kette entwerten. Die erste sind Schockmomente: Geopolitische Brüche und Turbulenzen am Kapitalmarkt machen langfristige Pläne obsolet, bevor sie umgesetzt sind. Die zweite sind neue Wettbewerber, also Angreifer mit Venture Capital im Rücken und das Tempo chinesischer Anbieter. Die dritte ist künstliche Intelligenz (KI). Mit KI wird die Beschaffung und Aufbereitung von Markt- und Wettbewerbsdaten zur Commodity, und der Wettbewerbsvorteil wandert zur Entscheidungsgeschwindigkeit. Wer den Kreislauf neu aufsetzen will, kann mit dem Kickstart beginnen, den wir aus dem Playbook abgeleitet haben. Er dauert 16 Wochen und hat vier Phasen. ![Gantt-Diagramm des Kickstarts: Phase 1 Outside-In-Analyse in Woche 1 bis 4, Phase 2 Inside-Out-Analyse in Woche 5 bis 8, Phase 3 konkrete Opportunitäten in Woche 9 bis 12, Phase 4 Continuous Strategy mit Hypothesen-Set und Strategie-Kompass in Woche 13 bis 16](https://return-on-innovation.com/wissen/modern-strategy-playbook/02-kickstart-16-wochen.webp) Eigene Darstellung nach dem [Modern Strategy Playbook von hy](https://hystrategyplaybook.com/), Abschnitt „Der Kickstart für einen neuen Strategieprozess“, Stand Oktober 2026. Nach Outside-In-Analyse, Inside-Out-Analyse und einem Katalog konkreter Opportunitäten mit Stopp- und Go-Kriterien steht eine Synthese zu einem Hypothesen-Set über Kunden, Produkt, Fähigkeiten und Prozesse. Dazu kommen Rollen und Gremien, die diese Hypothesen pflegen. Das Ergebnis nennen wir Strategie-Kompass. Was nach den 16 Wochen passiert, halte ich für den eigentlichen Unterschied: Der Kickstart endet nicht mit einer Präsentation, die fünf Module laufen weiter. ### Was sind die fünf Module und 25 Shifts? Die fünf Module beschreiben Aufgaben, die Strategiearbeit dauerhaft erfüllen muss. Jeder der 25 Shifts beschreibt einen Wechsel von einer gewohnten Praxis zu einer neuen und ist im Playbook mit Praxisbeispielen, Fallstricken und Handlungsansätzen ausgearbeitet. ![Tabelle der fünf Module des Playbooks: Intelligence, Direction, Decision, Execution und Activation, jeweils mit Kernaufgabe und zwei Beispiel-Shifts, etwa von der Jahres-Analyse zur Echtzeit-Analyse oder von der Beweislast fürs Ja zur Beweislast fürs Nein](https://return-on-innovation.com/wissen/modern-strategy-playbook/01-fuenf-module.webp) Eigene Darstellung nach dem [Modern Strategy Playbook von hy](https://hystrategyplaybook.com/), Stand Oktober 2026. | Modul | Von | Zu | |---|---|---| | Intelligence | Branchenfokus | Ökosystem-Radar | | Intelligence | Jahres-Analyse | Echtzeit-Analyse | | Intelligence | Lastenheft | Vordenken | | Intelligence | maximale Analysetiefe | schnelle Marktvalidierung | | Intelligence | Datenzugang | Deutungsvorsprung | | Direction | kleinster gemeinsamer Nenner | klare Richtung | | Direction | Vision-Statement | messbares Ambitionslevel | | Direction | detaillierter Fahrplan | Kompass | | Direction | Sowohl-als-auch | Right-to-Play mit klarem Nein | | Direction | Bottom-up-Flickenteppich | Richtung aus einem Guss | | Decision | Beweislast fürs Ja | Beweislast fürs Nein | | Decision | geregelter Start | geregelter Stopp | | Decision | Richter in eigener Sache | unbefangener Entscheider | | Decision | jährliche Budgetrunde | iterative Finanzierung | | Decision | „Chefsache“ | Veto-Recht | | Execution | Transformationsprojekt | dauerhafte Transformationskapazität | | Execution | breites Initiativen-Portfolio | Funnel | | Execution | „Wie“ aus der Zentrale | „Wie“ aus den Teams | | Execution | Tagesgeschäfts-Fähigkeit | geprüfte Umbau-Fähigkeit | | Execution | Jahres-Review | eng getaktete Fokusrunden | | Activation | Umsatzbonus | Strategie im persönlichen Zielsystem | | Activation | Großkampagne | messbare Routine | | Activation | Führungskräfte als Boten | Führungskräfte als Zielgruppe | | Activation | weiße Weste | belohnter Versuch | | Activation | Widerstand als Störung | Widerstand als Signal | Zwei Muster fallen mir in dieser Liste besonders auf. **Das Nein wird zur Regel.** Im Modul Decision kippt die Beweislast. Bisher musste eine Initiative beweisen, dass sie starten sollte. Künftig muss begründet werden, warum sie weiterlaufen darf. Dazu gehört ein geregelter Stopp, also ein vorab vereinbarter Punkt, an dem eine Initiative endet, wenn ihre Kriterien nicht erfüllt sind, und dazu gehört, dass niemand über das eigene Vorhaben entscheidet. In der Innovationsarbeit nenne ich das das ehrliche Nein. In der Strategiearbeit fehlt es genauso oft. **Rhythmus statt Jahrestermin.** Im Modul Execution ersetzen eng getaktete Fokusrunden das Jahres-Review, im Modul Decision ersetzt iterative Finanzierung die jährliche Budgetrunde. Dr. Salim Kraatz, Co-Founder und Head of Strategy von Bonnie Hospitality, sagt im Playbook, man solle sich nicht zu lange mit der vermeintlich perfekten Entscheidung beschäftigen. Oft sei es sinnvoller, eine fundierte Entscheidung zu treffen, sie am Markt zu testen und aus der Realität zu lernen. ### Strategische Planung oder hypothesengetriebene Strategie: Was ist der Unterschied? Strategische Planung schreibt ein Zielbild und die Maßnahmen dorthin für mehrere Jahre fest und prüft einmal im Jahr, ob der Plan eingehalten wird. Hypothesengetriebene Strategie formuliert wenige Annahmen über Kunden, Produkt, Fähigkeiten und Prozesse ausdrücklich und legt fest, wann und woran sie geprüft werden. Wir bei hy empfehlen den zweiten Weg, weil er Kurskorrekturen einplant, statt sie als Scheitern zu verbuchen. Ein Beispiel für den Unterschied. Im Plan steht: „Wir wachsen bis 2030 im Segment X um einen bestimmten Prozentsatz.“ In der Hypothese steht: „Wir glauben, dass Kunden im Segment X einen Service-Vertrag dem Einmalkauf vorziehen. Wir prüfen das bis zum nächsten Review mit drei Pilotkunden.“ Ein Vision-Statement beschreibt das Klima. Eine Hypothese sagt, wie morgen das Wetter wird, und genau das braucht ein Vorstand, der im nächsten Quartal Geld verteilen muss. Eine Hypothese, die sich nicht bestätigt, ist dabei kein Scheitern der Strategie. Sie ist ein Signal, das im alten Modell erst beim nächsten Planungszyklus angekommen wäre. Wie das in einem volatilen Markt aussieht, beschreibt Dr. Werner Ponikwar, CEO von thyssenkrupp nucera, in Folge #050: Das Unternehmen steuert die Unsicherheit im Wasserstoffmarkt mit Szenariodenken und stützt die Strategie auf ein Portfolio aus dem schwankenden Wasserstoffgeschäft und dem stabilen Chlor-Alkali-Geschäft. [[folge:50]] ### Wie verändert KI die Arbeit von Strategieteams? KI verschiebt die Arbeit im Strategieteam von der Recherche zur Deutung und zur Entscheidung. Dr. René Mono, SVP Strategy and Sustainability bei E.ON, sagt im Playbook, die analytische Grundlage sei durch KI heute schneller und in vielen Fällen deutlich fundierter; der schwierigere Teil liege darin, „unter größerer Unsicherheit die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen“. Dr. Gerrit Hufnagel, Director Group Strategy bei ProSiebenSat.1, formuliert es so: „KI generiert in Rekordzeit solide, meist allerdings auch erwartbare Resultate. Der echte Mehrwert in der Strategiearbeit entsteht jedoch dort, wo die KI noch an ihre Grenzen stößt: bei der Fähigkeit, Annahmen kritisch zu hinterfragen, Muster fundiert einzuordnen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.“ In Folge #069 von Return on Innovation erklären Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski denselben Punkt am Modul Intelligence: Wenn Daten für alle verfügbar sind, liegt der Vorsprung in der Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen sie deutet und in Maßnahmen übersetzt. [[folge:69]] Daraus folgt eine unbequeme Frage an jedes Strategieteam: Wie viel eurer Zeit fließt noch in Marktberichte, die eine KI in einem Bruchteil der Zeit in ähnlicher Qualität erstellt? Der Shift vom Lastenheft zum Vordenken beschreibt die Alternative. Das Strategieteam bringt Hypothesen in den Vorstand, bevor die Entscheidung ansteht. ### Woran merkt ihr, dass eure Strategie in der Organisation ankommt? Ihr merkt es daran, dass Teams über die Strategie sprechen, ihren eigenen Beitrag benennen können und die Prioritäten im Zielsystem wiederfinden. Andreas Roehring, Group Strategy Lead bei KUKA, misst das im Playbook bewusst einfach mit genau diesen Fragen und verweist auf die OKRs (Objectives and Key Results), in denen sich die strategischen Prioritäten bei KUKA widerspiegeln. Unsere Daten aus dem [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) stützen das. Eine innovationsfreundliche Kultur hängt dort kaum mit Umsetzung zusammen. Wirkung entsteht, wo Verantwortlichkeiten, Prozesse und ein belastbares Operating Model existieren. Mehr dazu steht in unserem Artikel zur [Strategieimplementierung](https://return-on-innovation.com/wissen/strategieimplementierung). ### Häufige Fragen #### Was sind die 5 P der Strategie? Die fünf P gehen auf Henry Mintzberg zurück: Plan, Position, Pattern (Muster), Ploy (List) und Perspective (Perspektive). Sie beschreiben fünf Bedeutungen von Strategie, die im strategischen Management nebeneinander eine Rolle spielen. #### Wie bekomme ich das Modern Strategy Playbook? Das vollständige Playbook mit allen Praxisbeispielen fordert ihr über das Formular auf [hystrategyplaybook.com](https://hystrategyplaybook.com/) an, es kommt dann per E-Mail. #### Was könnt ihr in den nächsten 90 Tagen tun? Schreibt die fünf wichtigsten Annahmen eurer Strategie als prüfbare Hypothesen auf, legt für jede einen Review-Termin mit einer verantwortlichen Person fest, die nicht selbst für die zugehörige Initiative zuständig ist, und prüft eure laufenden Initiativen gegen die Beweislast fürs Weitermachen. ### Fazit: Das Modern Strategy Playbook macht Strategieentwicklung zum Betriebsmodus Die 57 Interviews zeigen ein klares Muster. Analyse wird durch KI billiger, Entscheidungen unter Unsicherheit werden wertvoller. Die fünf Module und 25 Shifts beschreiben, wie Strategiearbeit darauf reagiert: mit einem Kompass statt eines detaillierten Fahrplans, mit geregelten Stopps, mit Fokusrunden statt Jahres-Review und mit Zielsystemen, die Strategie im Alltag verankern. Hypothesengetriebene Strategie ersetzt den Plan für drei bis fünf Jahre durch wenige prüfbare Annahmen, die eine Organisation in jedem Quartal bestätigen oder verwerfen kann. Wenn ihr euren Strategieprozess so aufsetzen wollt und einen Gesprächspartner sucht, der die Interviews kennt, schreibt uns über [Say hy!](https://hy.co/kontakt/). Wer zuerst zuhören will, startet mit Folge #069 mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski. #### Quellen - [hy: Modern Strategy Playbook](https://hystrategyplaybook.com/), abgerufen am 26.10.2026 - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 51 - [Wikipedia: Strategie (Wirtschaft), Abschnitt zu Mintzbergs „5 P’s of Strategy“](https://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_%28Wirtschaft%29), abgerufen am 26.10.2026 - [Folge #069: Strategie in Zeiten von Volatilität und KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und) - [Folge #050: Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar](https://return-on-innovation.com/podcast/050-wachstumsstrategien-im-volatilen-zukunftsmarkt-mit-dr-werner-ponikwar) - [Folge #019: Survive or Thrive mit Marie und Calvin](https://return-on-innovation.com/podcast/019-survive-or-thrive-mit-marie-und-calvin) ## KI-Strategie entwickeln: So priorisiert ihr KI-Piloten nach Business-Impact Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/ki-strategie-mittelstand Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: KI-Strategie Veröffentlicht: 26.10.2026 > In neun von elf Industrien der DACH-Region ist die Automatisierung weiter als das KI-Zielbild. Wie ihr als Mittelständler eine KI-Strategie entwickelt, eure Piloten nach Business-Impact priorisiert und die Verantwortung im Vorstand verankert, mit Daten aus unserem Innovation Report und Beispielen aus dem Podcast. ### Das Wichtigste in Kürze - Im hy Innovation Report 2025 liegt in neun von elf Industrien der DACH-Region der AI Narrative Score unter dem Automation Score, und keine Industrie erreicht beim Automation Score mehr als zwei von fünf Punkten. - Unternehmen mit Innovationsverantwortung im Top-Management und etablierten Innovationseinheiten erzielen deutlich höhere Automation Scores, die Korrelation liegt bei r ≈ 0,44. - Bei der Zurich Gruppe Deutschland routen Voicebots laut Folge #001 von Return on Innovation 1,5 Millionen Anrufe mit einer Erfolgsquote von 95 %. Fast jeder Mittelständler hat inzwischen KI-Piloten laufen, manche zwei, manche zwanzig. Deutlich seltener gibt es eine Antwort auf die Frage, welche davon das Geschäft verändern sollen. Für den [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/) haben wir über 500 Unternehmen aus elf Industrien bewertet. In neun von elf Industrien liegt der Score für das KI-Narrativ unter dem Score für Automatisierung. Die technische Basis entsteht, das strategische Zielbild fehlt. Mein Standpunkt ist einfach: KI ist ein Beschleuniger für Business-Impact und kein Selbstzweck. Eine KI-Strategie, die diesen Namen verdient, entscheidet deshalb vor allem, welche Piloten ihr stoppt. ### Wie sieht eine gute KI-Strategie aus? Eine gute KI-Strategie verbindet ein Zielbild, das sagt, wofür ihr KI im Geschäftsmodell einsetzt, mit einer Umsetzung, die Prozesse tatsächlich automatisiert. Sie startet bei den Geschäftsproblemen, die euch am meisten Umsatz oder Marge kosten, priorisiert Use Cases nach Business Impact und Machbarkeit und legt fest, wer im Vorstand dafür geradesteht. Narrativ ohne Umsetzung bleibt folgenlos, Umsetzung ohne Zielbild bleibt wirkungslos. Woran ihr eine schwache KI-Strategie erkennt: Sie besteht aus einer Liste von Tools, einem Budget für Lizenzen und einer Arbeitsgruppe in der IT. Was fehlt, ist die Verbindung zu einer Kennzahl, die der CEO ohnehin jeden Monat ansieht. ### Wo steht der Mittelstand bei KI? Keine Industrie in unserer Analyse erreicht beim Automation Score mehr als zwei von fünf Punkten. Die Basis wächst, aber langsamer, als es der Wettbewerb verlangt. Der Vergleich von AI Narrative Score und Automation Score zeigt drei Muster, und für jedes gibt es eine andere Aufgabe. ![Tabelle mit drei Mustern aus dem Vergleich von AI Narrative Score und Automation Score. Starkes Narrativ und schwache Automatisierung, Beispiel IT und Software: in Infrastruktur investieren, also Datenflüsse, Prozesse und Architektur. Starke Automatisierung und schwaches Narrativ, Beispiel Energie und Landwirtschaft: Zielbild schärfen, Führung aktivieren, Use Cases strategisch verankern. Beides im Gleichgewicht, Beispiel Maschinen- und Anlagenbau: Umsetzung mit KI-Vision verbinden und skalieren](https://return-on-innovation.com/wissen/ki-strategie-mittelstand/01-narrativ-und-umsetzung.webp) Eigene Darstellung nach dem [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 36-37. Für den industriellen Mittelstand ist der Maschinen- und Anlagenbau das interessanteste Beispiel. Die Industrie hat den höchsten Automation Score und verbindet die technologische Umsetzung mit einer soliden Kommunikation ihrer KI-Vision. Wer dagegen in der Produktion seit Jahren automatisiert, aber kein Zielbild hat, das KI mit dem Geschäftsmodell verbindet, steckt im zweiten Muster. Er kann nicht beantworten, welche Use Cases strategisch zählen und welche nur effizient sind. ### Warum bleiben so viele KI-Projekte im Pilot hängen? Manuel Gerres, bei SAP Chief Revenue Officer for Business AI, spricht in Folge #058 von einer innovationshemmenden Pilotitis in vielen deutschen Unternehmen. Laut den Shownotes sieht er zwei Voraussetzungen, damit aus kleinen Tests skalierende Lösungen werden: groß gedachte Zielbilder und ein Top-Management, das KI aktiv vorlebt. [[folge:58]] Unsere Daten zeigen dasselbe. Unternehmen mit Innovationsverantwortung im Top-Management und etablierten Innovationseinheiten wie Labs, CVC oder Venture Clienting erreichen deutlich höhere Automation Scores, die Korrelation liegt bei r ≈ 0,44. In rund der Hälfte der untersuchten Unternehmen ist von außen aber keine Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar. Ich halte das für den häufigsten Fehler: Die KI-Strategie wird als Technologieprojekt aufgesetzt und an die IT delegiert. Dann entstehen Piloten, die technisch funktionieren und an keiner Kennzahl des Geschäfts hängen. Niemand stoppt sie, weil niemand sagen kann, woran sie gescheitert wären. ### Wie entwickelt ihr eine KI-Strategie in fünf Schritten? Wir gehen bei hy in fünf Schritten vor. Die Reihenfolge ist wichtiger als jeder einzelne Schritt. **Schritt 1: Beim Geschäftsproblem anfangen.** Schreibt die drei bis fünf Probleme auf, die euch in den nächsten Jahren am meisten Umsatz oder Marge kosten. Erst danach fragt ihr, welche KI-Anwendungen dafür taugen. Bei der Zurich Gruppe Deutschland ist laut Folge #001 ein konkretes Business-Problem der Startpunkt jeder Kooperation. Daniela Cerna-Wirths erzählt dort, wie Voicebots 1,5 Millionen Anrufe mit 95 % Erfolgsquote routen. **Schritt 2: Den Reifegrad ehrlich bestimmen.** Wir nutzen dafür einen AI-Readiness Check, eine zweiwöchige Analyse über acht Felder: Strategie, Governance, Anwendungen, Frameworks, Modelle, Datenmanagement, Systemmanagement und Infrastruktur. Die Bestandsaufnahme bringt oft Überraschungen. Meko ElMekawy erzählt in Folge #039, dass bei enercity eine erste Befragung 400 autonome Agenten ans Licht brachte, die ohne offizielle Steuerung entstanden waren. Ich würde diese Schatten-KI als Signal lesen: Wo Mitarbeitende eigene Lösungen bauen, liegen die Use Cases mit dem größten Nutzen schon auf dem Tisch. **Schritt 3: Use Cases nach Business Impact und Machbarkeit priorisieren.** Dazu gleich mehr, denn hier entscheidet sich, ob aus zwanzig Piloten fünf werden, die zählen. **Schritt 4: Mitarbeitende befähigen.** Bei der RAPS Group bildet das Programm „Leaders of AI“ laut Folge #051 eigene Expert:innen in den Fachbereichen aus, die selbst KI-Agenten bauen. Wir machen das bei hy selbst mit einer AI Agent Challenge, in der Teams Agenten für einen echten Prozessschritt bauen und die besten in einer Sandbox produktiv testen. **Schritt 5: Das Zielbild festschreiben und kommunizieren.** Aus den priorisierten Use Cases wird ein Zielbild für KI-getriebene Geschäftsmodelle und Services. Es gehört in die Kommunikation nach innen und nach außen, weil es Talente, Partner und Kapitalgeber anzieht. ![Tabelle mit drei Stufen von der KI-Bestandsaufnahme zum Geschäftsmodell. Assess and Learn: Datenreife, Technologieeinsatz und Prozessautomatisierung bewerten und Mitarbeitende befähigen, Werkzeug ist der AI-Readiness Check in zwei Wochen. Automate and Scale: repetitive und wissensbasierte Aufgaben finden und Use Cases nach Business Impact und Machbarkeit priorisieren, Werkzeug ist eine unternehmensweite AI Agent Challenge. Leverage and Lead: strategisches Zielbild für KI-getriebene Geschäftsmodelle entwickeln, Werkzeug ist, interne Erfolge nach außen zu tragen](https://return-on-innovation.com/wissen/ki-strategie-mittelstand/03-drei-stufen.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 38-39. ### Wie priorisiert ihr 20 KI-Piloten ohne klare Investitionslogik? Zwanzig Piloten ohne Investitionslogik sind kein Portfolio. Gebt jedem Piloten dieselben fünf Prüffragen: Welches Geschäftsproblem löst er, an welcher Kennzahl messt ihr ihn, wie hoch war der Wert vor dem Start, wer im Fachbereich will ihn haben, und was kostet der Weg in den Betrieb? Wer eine dieser Fragen nicht beantworten kann, kommt in die nächste Runde nicht mit. ![Tabelle mit fünf Prüffragen für jeden KI-Piloten: Geschäftsproblem, Kennzahl, Nullmessung, Owner im Fachbereich und Kosten für den Weg in den Betrieb, jeweils mit dem Signal zum Skalieren und dem Signal zum Stoppen](https://return-on-innovation.com/wissen/ki-strategie-mittelstand/04-pilot-pruefung.webp) Eigene Einordnung von hy auf Basis des Innovation Report 2025 und unserer KI-Projekte. Der Business Case je Use Case muss dabei nicht auf die Nachkommastelle stimmen. Er muss nur vorher feststehen, damit ihr nachher eine Zahl vergleicht und keine Eindrücke. Justus Kienert, CIO der RAPS Group, erzählt in Folge #051, wie dort das Ziel einer Umsatzverdopplung in konkrete Initiativen heruntergebrochen wird und Excellence Manager zwischen IT und Fachbereichen übersetzen. Der KI-Sales-Assistent „Donna“ war in vier Wochen ausgerollt. So sieht für mich eine Priorisierung aus, die am Business-Impact hängt. [[folge:51]] ![Tabelle mit fünf Praxisbeispielen aus dem Podcast Return on Innovation: Zurich Gruppe Deutschland, Voicebots routen 1,5 Millionen Anrufe mit 95 % Erfolgsquote. enercity, 400 autonome Agenten in der Schatten-KI entdeckt, über 90 % aktive Nutzung von Copilot. RAPS Group, KI-Sales-Assistent in vier Wochen ausgerollt. ABN AMRO, 85 % der Belegschaft nutzen KI, 50 % der Codebasis KI-generiert. Wandelbots bei Schaeffler, digitale Zwillinge senken die Lebenszeitkosten automatisierter Anlagen um bis zu 50 %](https://return-on-innovation.com/wissen/ki-strategie-mittelstand/02-praxisbeispiele.webp) Eigene Darstellung nach den Shownotes der Folgen #001, #039, #051, #057 und #068 von Return on Innovation. Den Mut zum Stopp halte ich für die eigentliche Führungsaufgabe. Ein Pilot, der seit Monaten nur noch mit Adjektiven beschrieben wird, bindet Leute, die ihr für die fünf wichtigen braucht. ### Wie verankert ihr die KI-Strategie im Vorstand? Verankert heißt: Ein Vorstandsmitglied verantwortet die KI-Strategie mit eigenem Budget, die Ziele stehen im Zielsystem der Führungskräfte, und der Vorstand sieht quartalsweise dieselben Kennzahlen je Use Case. Delegiert ihr das Thema an die IT, delegiert ihr auch die Priorisierung. Dazu gehört, dass der Vorstand KI selbst erlebt. Schaeffler setzt laut Folge #042 dafür unter anderem auf AI Reverse Mentoring für Führungskräfte. Carsten Bittner beschreibt in Folge #057, warum bei ABN AMRO die Verantwortung trotz 85 % KI-Nutzung in der Belegschaft nie an die Maschine abgegeben wird. Für Aufsichtsrat und Governance heißt das: Klärt früh, welche Entscheidungen KI vorbereiten darf und welche ein Mensch trifft, und nehmt den EU AI Act als Rahmen für Datenqualität und Auditierbarkeit, statt ihn als Einzelmaßnahme abzuarbeiten. ### Wann braucht ihr eine Beratung und wann einen IT-Dienstleister? Eine Beratung braucht ihr für die Frage, welche Probleme KI lösen soll, welche Piloten ihr stoppt und wie die Investitionslogik aussieht. Einen IT-Dienstleister braucht ihr, sobald ein Use Case mit Kennzahl, Owner und Business Case feststeht und gebaut werden soll. KI-Strategie und KI-Implementierung sind zwei Aufträge. Ich empfehle, beide Aufträge nur bewusst beim selben Anbieter zu bündeln. Wer am Bauen verdient, empfiehlt selten, weniger zu bauen. Für die Priorisierung braucht ihr jemanden, der am Ergebnis der Prüfung gemessen wird und nicht am Umfang der Umsetzung. Genau so verstehen wir bei hy unsere Rolle, auch wenn das heißt, euch einen Piloten auszureden. ### Fazit: Eine KI-Strategie für den Mittelstand priorisiert nach Business-Impact Eine KI-Strategie beginnt bei den Geschäftsproblemen, die euch am meisten Umsatz oder Marge kosten, und endet bei einem Zielbild, das Automatisierung mit dem Geschäftsmodell verbindet. Dazwischen liegen eine ehrliche Bestandsaufnahme, eine Priorisierung mit denselben Prüffragen für jeden Piloten und die Befähigung eurer Mitarbeitenden. Verankert die Verantwortung im Vorstand, denn dort entscheidet sich, ob aus Piloten skalierende Lösungen werden. Wo eure Industrie steht, zeigt der [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/). Für die Praxis lohnt Folge #051 mit Justus Kienert. Und wenn ihr eure Piloten mit uns sortieren wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 30-31, 36-39, 50, 52 - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: 7 zentrale Learnings aus unseren KI-Projekten im Mittelstand](https://hy.co/2024/10/01/jetzt-ist-der-richtige-zeitpunkt-zum-handeln/) - [Folge #001: Conversational AI mit Daniela Cerna-Wirths](https://return-on-innovation.com/podcast/001-conversational-ai-mit-daniela-cerna-wirths) - [Folge #039: From Shadow AI to Scale with Meko ElMekawy](https://return-on-innovation.com/podcast/039-from-shadow-ai-to-scale-with-meko-elmekawy) - [Folge #042: KI-Transformation bei Schaeffler mit Franziska Molnar](https://return-on-innovation.com/podcast/042-ki-transformation-bei-schaeffler-mit-franziska-molnar) - [Folge #051: KI-Transformation im Mittelstand mit Justus Kienert](https://return-on-innovation.com/podcast/051-ki-transformation-im-mittelstand-mit-justus-kienert) - [Folge #057: KI-Strategien im europäischen Bankensektor mit Carsten Bittner](https://return-on-innovation.com/podcast/057-ki-strategien-im-europaeischen-bankensektor-mit-carsten-bittner) - [Folge #058: KI-Implementierung durch SAP mit Manuel Gerres](https://return-on-innovation.com/podcast/058-ki-implementierung-durch-sap-mit-manuel-gerres) - [Folge #068: Physical AI mit Christian Piechnick](https://return-on-innovation.com/podcast/068-physical-ai-mit-christian-piechnick) ## Innovationsaudit durchführen lassen: was es prüft, wann es sich lohnt und wie es abläuft Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Innovationsmanagement Veröffentlicht: 26.10.2026 > Fast alle großen Unternehmen haben Innovationsstrukturen aufgebaut, nur wenige sind mit ihrer Wirkung zufrieden. Ein Innovationsaudit klärt, wo eure Innovationsarbeit Wirkung verliert: welche Phasen und Kriterien es prüft, wie ihr den ROI belegt, was nach einer Budgetkürzung weiterläuft und worin sich ein gefördertes Audit unterscheidet. ### Das Wichtigste in Kürze - Im hy Corporate Innovation Report 2023 hatten 96 % der teilnehmenden Unternehmen eigene Strukturen für Digitalisierung und Innovation gebaut, aber 59 % hielten diese Strukturen für die kommende Dekade für nicht passend. - Als größten Hebel für mehr Wirkung nannten 67 % der mehr als 100 befragten Innovationsverantwortlichen eine bessere strukturelle Verankerung im Unternehmen, 55 % einen stärkeren Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag. - Im hy Innovation Score korreliert der Innovation Vehicle Score mit dem Automation Score mit r ≈ 0,61, mit der Patentdichte dagegen nur mit r ≈ 0,06. Fast jedes größere Unternehmen in der DACH-Region hat in den vergangenen zehn Jahren in Innovation investiert: in Labs, Accelerator-Programme, Corporate Venture Capital (CVC) oder Venture-Client-Einheiten. Im [hy Corporate Innovation Report 2023](https://hy.co/report/) hatten 96 % der teilnehmenden Unternehmen eigene Strukturen für Digitalisierung und Innovation gebaut. Gleichzeitig hielten 59 % diese Strukturen für die kommende Dekade für nicht passend, und nur jede:r Vierte bewertete ihren Impact als ausgeprägt oder sehr ausgeprägt. Genau in dieser Lücke setzt ein Innovationsaudit an. Meine These: Ein gutes Innovationsaudit zählt keine Aktivitäten. Es misst, wie viel Wirkung eure Innovationsarbeit erzeugt, und zeigt, an welcher Stelle sie verloren geht. Nach meiner Erfahrung hakt es dabei häufiger an der Übergabe ins Kerngeschäft als an der Qualität der Ideen. ### Was ist ein Innovationsaudit? Ein Innovationsaudit ist eine strukturierte Prüfung, ob Ziele, Organisation, Kapitaleinsatz und Technologie eurer Innovationsarbeit zusammenpassen und zu messbaren Ergebnissen führen. Es betrachtet die Einheiten, das Portfolio laufender Initiativen, die Budgets und die Wege, auf denen Ergebnisse ins Kerngeschäft kommen. Am Ende steht eine Entscheidung darüber, was weiterläuft, was sich ändert und was endet. Wir verbinden dabei zwei Blickrichtungen. Der Außenblick vergleicht euch mit anderen Unternehmen anhand öffentlich sichtbarer Daten, nach der Logik des hy Innovation Score, den wir für über 500 Unternehmen aus elf Industrien berechnet haben. Der Innenblick geht in Interviews, Portfoliolisten, Budgets und Entscheidungsprotokolle. ### Welche Phasen der Innovationsfähigkeit prüft ein Audit? Ein Audit prüft jede Phase der Innovationsarbeit getrennt: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. In der Literatur gibt es Modelle mit mehr Stufen, ich arbeite mit diesen vier, weil jede Phase an einer anderen Stelle bricht. Ein Unternehmen kann bei Ideen stark sein und beim Launch regelmäßig scheitern. - **Ideation:** Kommen genug neue Ideen aus Kunden, Markt und Mitarbeitenden, oder landet ihr seit Jahren bei denselben? Hier reicht interne Arbeit meistens aus. - **Validierung:** Wird eine Idee ehrlich geprüft, bevor Kapital und Personal gebunden werden? Intern kommt ein ehrliches Nein selten vor, weil Karrieren an Ideen hängen. Das ist die Phase, in der ein Audit am häufigsten fündig wird. - **Launch:** Bekommt das neue Geschäft genug Personal und Kapital, wenn es Erfolg hat? Ein häufiger Fehler ist der Start mit zwei internen Mitarbeitenden und wenig Budget, der genau dann in Finanzierungsnot führt, wenn die Idee wächst. - **Skalierung:** Kommt das Neue durch das interne Immunsystem aus Compliance, Einkauf, IT-Security und Budgetzyklen? Und verkauft der etablierte Vertrieb etwas Ungetestetes, obwohl er dabei seinen Ruf riskiert? Die Logik dahinter habe ich in meinem Beitrag [Innovationsarbeit: intern aufbauen oder extern einkaufen](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) ausführlich beschrieben. Eine eigene Innovationsabteilung ist dabei keine Voraussetzung. In Folge #074 erzählt Sisi Zheng, Vice President Marketing bei DHL Express Germany, wie Ideen dort über ein globales Verbesserungsprogramm von Mitarbeitenden kommen, dezentral pilotiert und schrittweise bis weltweit skaliert werden. Ein Audit prüft also, ob das gewählte Modell zum Unternehmen passt. ### Was prüft ein Innovationsaudit in Organisation, Kapital und Technologie? Wir prüfen entlang derselben drei Dimensionen, aus denen der hy Innovation Score besteht: Organisation, Kapital und Technologie. Jede Dimension hat konkrete Prüfpunkte, die sich auch von außen bewerten lassen. ![Tabelle mit den drei Dimensionen eines Innovationsaudits. Organisation: Innovationsverantwortung im Vorstand, Innovationskultur aus Sicht der Mitarbeitenden, Geschlechterbalance im Management, Build-, Partner- und Invest-Einheiten, sichtbare Partnerschaften. Kapital: finanzieller Spielraum für Zukunftsinvestitionen, einbehaltener Anteil des operativen Ergebnisses, Strukturen für Startup-Investments. Technologie: Patente je Euro Forschung und Entwicklung, KI im Geschäftsbericht, Wahrnehmung bei Tech-Trends, Produktivitätsgewinne durch Automatisierung](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit/02-pruefraster.webp) Eigene Darstellung nach dem [hy Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 14 und 64-66. In unseren Daten korrelieren die drei Dimensionen praktisch nicht miteinander, die Werte liegen zwischen minus 0,06 und plus 0,03. Ein Unternehmen kann also eine starke Innovationskultur haben und trotzdem kaum Wirkung erzeugen. Fast alle Industrien liegen beim Kultur-Score um drei Punkte, der Wert hängt aber kaum mit der Umsetzung zusammen. Ein Audit, das nur Stimmung misst, kommt deshalb zu einem zu freundlichen Ergebnis. ### Wie belegt ihr den ROI von Innovation gegenüber dem Vorstand? Den ROI von Innovation belegt ihr mit wenigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen pro Einheit, die an den operativen Effekt im Kerngeschäft gekoppelt sind. Dazu gehören Umsatz mit neuen Produkten, Kosteneffekte aus umgesetzten Piloten und die Zeit vom Pilot bis zum Betrieb. Die Zahl der Ideen oder Startup-Kontakte überzeugt keinen Finanzvorstand. Wie selten das gelingt, zeigt unsere Analyse: Nur 1 % der über 500 Unternehmen berichten im Jahresbericht über betriebswirtschaftliche Innovations-KPIs. Wir hätten für den Report gern selbst einen Return-on-Innovation Score gebaut, also Innovationsumsatz pro Mitarbeitenden. Er ist an der Datenlage gescheitert, weil Umsatzdaten aus Innovationsprojekten weder öffentlich verfügbar noch intern systematisch erfasst sind. Diese Lücke schließt ein Audit von innen. Ein Hinweis, wo ihr ansetzen solltet, steckt in den Daten. Unternehmen, die Innovationsarbeit über feste Build-, Partner- und Invest-Einheiten organisieren, erreichen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension, am stärksten bei der Automatisierung. ![Balkendiagramm: Korrelation des Innovation Vehicle Score mit den Technologie-Scores. Automation Score r ungefähr 0,61, AI Narrative Score r ungefähr 0,33, Tech Thought Leadership Score r ungefähr 0,24, Patent Density Score r ungefähr 0,06](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit/03-vehikel-korrelation.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Innovation Report 2025, S. 45. Korrelation, keine Kausalität. Auf Patente wirken die Einheiten kaum. Fragt deshalb bei jeder Einheit, welchen operativen Effekt sie im Kerngeschäft auslöst, und messt sie nicht allein an Erfindungen. Wie ihr ein solches Tracking aufsetzt, beschreiben meine Kolleg:innen im Beitrag zum [Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/). ### Welche Vorhaben führt ihr nach einer Budgetkürzung weiter und welche stoppt ihr? Nach einer Budgetkürzung führt ihr die Vorhaben weiter, die einen klaren Sponsor im Fachbereich, einen belegbaren Business Impact und einen absehbaren Weg ins Kerngeschäft haben. Alles andere gehört auf den Prüfstand. Wir bewerten jede Initiative nach erwartetem Impact, Aufwand der Umsetzung und Status und sortieren in Quick Wins, strategische Initiativen und eine Kill Zone. Die Befragten des Corporate Innovation Report sehen das ähnlich: 55 % nennen einen stärkeren Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag als Hebel für mehr Wirkung. ![Balkendiagramm: Wie lässt sich der Wirkungsgrad von Corporate Innovation erhöhen? 67 % der Befragten nennen eine verbesserte strukturelle Verankerung im Unternehmen, 55 % einen stärkeren Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag, 46 % einen höheren Grad an Autonomie, 40 % einen stärkeren Fokus auf Zukunftstechnologien](https://return-on-innovation.com/wissen/innovationsaudit/01-vier-hebel.webp) Eigene Darstellung nach dem hy Corporate Innovation Report 2023, S. 22-23 und 68-71. Verankerung und Autonomie stehen dabei in einem Spannungsverhältnis. Eine eng ans Kerngeschäft gebundene Einheit verliert Freiheit, eine sehr autonome verliert den Anschluss. Eine Blaupause gibt es nicht. Hinzu kommt eine Marktverschiebung: Viele Unternehmen in der DACH-Region bauen derzeit seltener eigene Labs oder Inkubatoren auf, weil sich diese Modelle oft erst nach Jahren auszahlen. Dafür wachsen Partnering-Modelle, allen voran Venture Clienting, bei dem ihr zahlender Erstkunde eines Startups werdet. Ein Audit nach einer Kürzung sollte deshalb auch fragen, welche Vorhaben ihr künftig mit Partnern statt allein verfolgt. In Folge #054 erzählt Dr. Manuel Schneider, Head of Open Innovation der BMW Group, wie dort aus über 3.000 Ideen über strukturierte Inkubatoren serienreife Produkte werden und warum ein transparentes, wertschätzendes Nein die Innovationskultur stärkt. [[folge:54]] ### Wann lohnt es sich, ein Innovationsaudit durchführen zu lassen? Die meisten Anfragen entstehen an einem von vier Punkten: Eine neue Führungskraft übernimmt ein Portfolio, das andere aufgebaut haben. Das Budget steht zur Diskussion. Mehrere Einheiten laufen nebeneinander, ohne ihren Dealflow zu teilen; im hy Innovation Report 2025 verfügten nur drei von zehn Unternehmen über ein durchgängig strukturiertes Innovation Operating Model. Oder die Strategie wird neu aufgesetzt. Ich halte den Budgetfall für den häufigsten und den gefährlichsten. Wenn Innovationsarbeit erst geprüft wird, wenn das Budget schon wackelt, wird das Audit schnell zur Rechtfertigung. Besser ist ein fester Rhythmus, in dem ihr euer Innovationsportfolio genauso regelmäßig prüft wie eure Strategie. ### Wie läuft ein Innovationsaudit ab? Bei uns folgt ein Innovationsaudit vier Schritten: 1. **Außenblick und Benchmark.** Wir ordnen euch entlang der Dimensionen des hy Innovation Score ein und vergleichen euch mit eurer Industrie. 2. **Bestandsaufnahme von innen.** Wir sprechen mit Vorstand, Innovationseinheiten und Fachbereichen und erfassen alle Initiativen mit Ziel, Budget, Sponsor und Status. 3. **Bewertung des Portfolios.** Jede Initiative landet bei den Quick Wins, den strategischen Initiativen oder in der Kill Zone. 4. **Zielbild und Roadmap.** Am Ende stehen ein priorisierter Maßnahmenkatalog und ein Fahrplan mit Rollen, Budget und Entscheidungslogik. Wie schnell das gehen kann, zeigt ein Projekt mit vent.io, der digitalen Innovationstochter der Deutschen Leasing. In sechs Wochen haben wir dort eine CVC-Wachstumsstrategie entwickelt, mit Stärkenarchitektur, Zielbild 2025, einem Maßnahmenkatalog mit Impact- und Aufwand-Scoring und einer Roadmap für 24 Monate. Wie vent.io Startups auswählt und ins Ökosystem der Deutschen Leasing integriert, erzählt Geschäftsführer Sven Siering in [Folge #004](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering). Vor dem Start klären wir mit unseren Kunden: Wer ist Auftraggeber und entscheidet über die Ergebnisse? Gibt es eine vollständige Liste der Initiativen mit Kosten? Welches Mandat haben die Einheiten? Und seid ihr bereit, Projekte zu beenden? Wer die letzte Frage mit Nein beantwortet, sollte mit dem Audit warten. ### Gefördertes Audit oder Beratungsaudit: Was ist der Unterschied? Ein gefördertes Innovationsaudit ist eine kostenlose, standardisierte Standortbestimmung für kleinere Unternehmen. Ein Beratungsaudit geht in Portfolio, Budgets und Stopp-Entscheidungen und endet mit einer Roadmap. Das eine ersetzt das andere nicht. In Niedersachsen bietet die NBank gemeinsam mit der [IHK Hannover](https://www.ihk.de/hannover/hauptnavigation/innovation/innovation/innovationsprozess/innovationsaudit-5174692) seit 2008 ein solches Audit an. Berater analysieren dort in etwa einem halben Tag 35 Prozessbereiche in einem strukturierten Interview, danach erhält die Geschäftsführung einen rund 25-seitigen Bericht mit Stärken und Schwächen. Den größten Nutzen sieht die IHK für produzierende Unternehmen mit etwa 20 bis 150 Mitarbeitenden. Für einen Mittelständler, der seinen Innovationsprozess erstmals sortiert, ist das ein guter Start. Wer mehrere Einheiten, ein CVC-Vehikel oder ein zweistelliges Initiativen-Portfolio steuert, braucht den tieferen Innenblick. ### Häufige Fragen #### Was kostet ein Innovationsaudit? Die Kosten hängen von der Zahl der Einheiten und Initiativen, der Zahl der Interviews und der Frage ab, ob ihr nach dem Audit Begleitung bei der Umsetzung wollt. Geförderte Kurzaudits wie das der NBank sind kostenlos. Für ein Beratungsaudit lohnt ein Angebot, das Außenblick, Portfoliobewertung und Roadmap als Paket ausweist. #### Wie lange dauert ein Innovationsaudit? Das hängt vom Umfang ab. Unsere CVC-Wachstumsstrategie für vent.io mit Zielbild und Roadmap stand nach sechs Wochen. #### Kann ein Unternehmen ein Innovationsaudit selbst durchführen? Die Bestandsaufnahme ja, die Bewertung selten. Wer Zeit, Budget und Reputation in eine Initiative gesteckt hat, bewertet sie selten unbefangen. Über 50 % unserer Senior-Berater:innen haben selbst in Innovationsabteilungen großer Unternehmen gearbeitet, und ich habe den Lufthansa Innovation Hub gegründet und geleitet, also genau die Art Einheit, die in einem Audit auf dem Prüfstand steht. ### Fazit: Ein Innovationsaudit lohnt sich, wenn ihr bereit seid, nach der Wirkung zu steuern Ein Innovationsaudit prüft, ob Organisation, Kapital und Technologie eurer Innovationsarbeit zusammenwirken, in welcher Phase von Ideation bis Skalierung Wirkung verloren geht und welche Vorhaben weiterlaufen sollten. Es lohnt sich bei einem Führungswechsel, vor einer Budgetentscheidung, wenn mehrere Einheiten nebeneinander laufen, und vor einer neuen Strategie. Ein gefördertes Kurzaudit ist ein guter Einstieg für kleinere Unternehmen, für ein Portfolio mit mehreren Einheiten braucht ihr den Innenblick. Wenn ihr euer Innovationsvorhaben mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) Wie eine Innovationsorganisation mit klaren Gates arbeitet, hört ihr in Folge #018 mit Dr. Ulrike Tagscherer von KUKA. #### Quellen - [hy Corporate Innovation Report 2023 „Die zweite Dekade Corporate Innovation hat begonnen“](https://hy.co/report/), S. 3, 22-24, 68-71 - [hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 14, 24, 29, 45, 50-51, 64-66, 70 - [hy: Innovationsarbeit: intern aufbauen oder extern einkaufen](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: If you can measure it, you can manage it. So funktioniert Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/) - [IHK Hannover: Innovationsaudit](https://www.ihk.de/hannover/hauptnavigation/innovation/innovation/innovationsprozess/innovationsaudit-5174692), abgerufen am 26.10.2026 - [Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider) - [Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer) - [Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering) - [Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng) ## Corporate Venture Building: Wie ihr eigene Ventures baut, ohne dass sie versanden Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Ventures und Partnering Veröffentlicht: 26.10.2026 > Corporate Ventures scheitern selten an der Idee. Sie versanden in Validierung, Vertrieb, Einkauf und Budgetrunden, die für das Kerngeschäft gebaut sind. Welche Betreibermodelle es gibt, wie der Ablauf von der Idee bis zur Skalierung aussieht, wann ein Joint Venture passt und wie ihr den Erfolg messt. ### Das Wichtigste in Kürze - NEEW Ventures startete die KI-Störstofferkennung WASTEER laut Folge #022 an fünf Pilotstandorten im eigenen Konzern, hat sie inzwischen auf 15 Anlagen ausgerollt und erzielt 50 % der Umsätze extern. - Im Innovation Report 2025 von hy korreliert die feste Verankerung von Build-, Partner- und Invest-Units mit dem Automation Score der Unternehmen mit r ≈ 0,61. - Nur 1 % der für den Innovation Report 2025 untersuchten Unternehmen berichtet in seinen Jahresberichten über betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation. Ein Corporate Venture stirbt selten an einer schlechten Idee. Es stirbt an Prozessen, die für das Kerngeschäft gebaut sind und auf etwas Neues angewendet werden: an Compliance, Einkauf, IT-Security und der jährlichen Budgetrunde. Ich nenne das das interne Immunsystem. Es schützt das Kerngeschäft zuverlässig, und genau deshalb stößt es alles ab, was anders funktioniert. Ich habe den Lufthansa Innovation Hub gegründet und geleitet und kenne diese Reibung aus der Innensicht. Meine These ist unbequem für viele Innovationsabteilungen: Die zwei gefährlichsten Bremsen sitzen ganz am Anfang und ganz am Ende. Interne Validierung liefert kein ehrliches Nein, und der etablierte Vertrieb verkauft keine Experimente. Corporate Venture Building funktioniert trotzdem, wenn ihr bewusst entscheidet, wo das Venture vom Konzern getrennt sein muss und wo es von ihm profitieren soll. ### Was ist Corporate Venture Building? Corporate Venture Building heißt, dass ein etabliertes Unternehmen ein neues Geschäft als eigene Einheit aufbaut, oft als Tochtergesellschaft mit eigenem Team und eigenem Budget. Im Framework [Build, Partner oder Invest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest) ist es der Build-Weg für Vorhaben, die strategisch zentral sind und nah genug an euren Fähigkeiten liegen, dass ihr sie dauerhaft im Haus haben wollt. Vom Innovation Lab unterscheidet es sich im Anspruch. Ein Lab erkundet. Ein Venture soll Umsatz machen, Kunden gewinnen und irgendwann ohne Zuschuss laufen. Genau dieser Anspruch macht es verletzlich, weil es ab dem ersten Tag mit dem Kerngeschäft um Budget, Aufmerksamkeit und Leute konkurriert. ### Company Builder, Venture Studio oder eigenes Team: Welche Modelle gibt es? Es gibt vier gängige Betreibermodelle: ein eigenes Team im Konzern, eine eigene Gesellschaft mit Gründerbeteiligung, ein Co-Build mit einem Partner und den Aufbau durch einen externen Company Builder oder ein Venture Studio. Sie unterscheiden sich darin, wie viel Kontrolle ihr behaltet, wie schnell ihr Gründerkompetenz bekommt und wer am Ende entscheidet, ob weitergebaut wird. ![Tabelle mit vier Betreibermodellen für Corporate Venture Building: eigenes Team im Konzern, eigene Gesellschaft mit Gründerbeteiligung, Co-Build oder Joint Venture mit einem Partner und externer Company Builder oder Venture Studio, jeweils mit Stärke, typischem Risiko und passender Situation](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building/03-betreibermodelle.webp) Eigene Einordnung von hy nach [Innovationsarbeit: Make or Buy?](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) und Folge #022. Ein Punkt wird bei der Wahl oft übersehen. Ein Company Builder bringt viel Gründererfahrung mit, verdient sein Geld aber am Bauen selbst. Eine klassische Großberatung kann ein Nein aussprechen, weil sie nicht an der Umsetzung verdient, hat aber selten eigene Gründer im Team. Für die Validierung braucht ihr beides: jemanden, der wie ein Gründer bewertet und trotzdem abraten darf. Wir positionieren uns bei hy bewusst an dieser Stelle. ### Wie läuft Corporate Venture Building ab? Corporate Venture Building läuft in vier Phasen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Jede Phase braucht etwas anderes, und jede hat ihren typischen Fehler. ![Tabelle mit den vier Phasen des Corporate Venture Building: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung, jeweils mit dem, was die Phase braucht, und dem typischen Fehler](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building/04-phasen.webp) Eigene Darstellung nach [Innovationsarbeit: Make or Buy?](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) von hy. In der Ideation kommt ihr oft allein weiter. Wer seit Jahren auf dieselben Ideen kommt, braucht allerdings einen Blick von außen. Die Validierung ist der eigentliche Knackpunkt, dazu gleich mehr. Im Launch braucht ihr Personal und Kapital. Ein häufiger Fehler ist zu wenig Startkapital: Unternehmen starten mit zwei internen Mitarbeitenden und wenig Budget und geraten in Finanzierungsnot, sobald die Idee funktioniert. In der Skalierung zeigt sich oft nach eineinhalb Jahren, ob ein Venture mit eigenen Mitteln schnell genug in den Markt kommt. Plant die Zeitachse deshalb in Jahren. Florian Fehr nennt in Folge #022 ein Commitment von mindestens drei Jahren als Bedingung für NEEW Ventures. Julia Stadler erzählt in Folge #010, wie sie bei STADLER Anlagenbau in zwei Jahren ein digitales Servicegeschäft aufgebaut hat, das in über 25 Anlagen läuft, gegen interne Skepsis und einen Markt, der erst lernen musste, dass Software einen Preis hat. [[folge:10]] ### Warum liefert interne Validierung kein ehrliches Nein? Wer Zeit, Budget und Reputation in eine Idee gesteckt hat, bewertet sie selten unbefangen. Oft hängt die Karriere derer, die sie vorantreiben, am Erfolg der Idee. Wer sie neben dem Tagesgeschäft bewerten soll, hat selten Zeit für eine ehrliche Prüfung. Das System belohnt das Weiterlaufen stärker als ein frühes Nein. Im [Corporate Innovation Report 2023](https://hy.co/report/) habe ich es so formuliert: Wenn das Scheitern innovativer Initiativen zu einem Karriereknick führen kann, werden aus dem Unternehmen keine guten Ideen mehr geboren. Dr. Ulrike Tagscherer beschreibt in Folge #018, wie KUKA mehrstufige Innovations-Boards einsetzt und warum frühe Kundenvalidierung bei KUKA auch große Vorhaben stoppen darf. Marvin Urban von DÖRKEN Digital Ventures zeigt in Folge #005, dass selbst eine positive Validierung kein Freifahrtschein ist: Die Plattform Farbfox scheiterte an Marktgewohnheiten, nach einem Pivot entstand daraus XPIM, ein Stammdaten-Tool, das heute einen Großteil der Branche vernetzt. Mein Rat: Lasst die Validierung von Leuten machen, deren Karriere nicht am Ergebnis hängt, und legt vorher fest, welches Ergebnis zum Stopp führt. Ein Nein ist dabei genauso viel wert wie ein Ja, weil es Kapital und Leute für das nächste Vorhaben freimacht. ### Warum verkauft der etablierte Vertrieb keine neuen Lösungen? Funktioniert ein neues Produkt beim Kunden nicht, steht der Vertrieb mit seinem Ruf dafür ein, und seine Ziele hängen am Kerngeschäft. Die Ingenieure, die das Produkt entwickelt haben, können es meist nicht gut verkaufen. So entsteht eine Lücke zwischen Technik und Markt. Es gibt zwei Wege heraus: ein eigener Marktzugang für das Venture mit eigenem Vertrieb, eigenem Preis und eigenen Zielkunden, oder eine enge Kopplung an große Kunden von Anfang an. Dr. Klaus Dohrmann erklärt in Folge #061, warum die Innovationseinheit bei DHL bewusst beim Key-Account-Management angesiedelt ist. Damit wird der Vertrieb vom Skeptiker zum Mitentwickler. ### Wo muss ein Venture vom Konzern getrennt sein? Florian Fehr, Managing Director von NEEW Ventures, beschreibt in Folge #022, wie WASTEER, eine KI-gestützte Störstofferkennung für Müllverbrennungsanlagen, an fünf Pilotstandorten im Konzern startete. Heute ist die Lösung auf 15 Anlagen ausgerollt, und 50 % der Umsätze kommen von externen Kunden. Laut Shownotes nennt Fehr als Bedingungen ein unabhängiges Hiring, eine separate Beschaffung, eine Beteiligung der Gründerinnen und Gründer und das Commitment über mindestens drei Jahre. Die Synergien mit dem Konzern beschreibt er als „unfairen Vorteil“. [[folge:22]] ![Tabelle Bremsen und Gegenmittel beim Corporate Venture Building: Validierung durch Leute, deren Karriere an der Idee hängt, gegen frühe Kundenvalidierung bei KUKA, ein Vertrieb mit Sorge um seinen Ruf gegen Kopplung an große Kunden bei DHL, Konzern-HR, Einkauf, jährliche Budgets und Teams ohne Risiko gegen unabhängiges Hiring, separate Beschaffung, mindestens drei Jahre Commitment und Gründerbeteiligung bei NEEW Ventures](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building/02-bremsen-und-gegenmittel.webp) Eigene Zusammenstellung aus den Shownotes der Folgen #018, #061 und #022 von Return on Innovation. Daraus folgt für mich eine klare Regel: Trennt das Venture überall dort, wo Konzernprozesse Tempo kosten, also bei Personal, Einkauf, Budget und Anreizen. Bindet es überall dort an, wo der Konzern Assets hat, die kein Startup kaufen kann, also Daten, Anlagen, Kunden und Testumgebungen. Viele Ventures, die versanden, sind genau umgekehrt aufgestellt. Die Gründerbeteiligung ist dabei auch die Antwort auf die Frage, wie ihr ein Gründerteam findet: Unternehmerische Leute kommen, wenn sie am Erfolg beteiligt sind. ### Wie baut ihr ein Geschäftsfeld bis zum Joint Venture auf? Ein Joint Venture lohnt sich, wenn ihr ein neues Geschäftsfeld nicht allein besetzen könnt und der Partner etwas einbringt, das sich weder bauen noch kaufen lässt: einen Marktzugang, eine Lizenz, eine Kundenbasis oder Anlagen. Baut es in Stufen auf. Erst validiert ihr gemeinsam, dann pilotiert ihr gemeinsam, und erst wenn beide Seiten im Piloten geliefert haben, gründet ihr die gemeinsame Gesellschaft. NEEW Ventures hat laut Folge #022 Co-Build-Erfahrungen mit Berlin Recycling gesammelt. Silvia Fischer beschreibt in Folge #006, wie die MVV-Tochter beegy ihre Lösungen auch anderen Marktakteuren über White-Label-Produkte und Partnerschaften zur Verfügung stellt. Vor der Gründung eines Joint Ventures solltet ihr drei Fragen schriftlich beantworten: Wer bringt welches Asset ein, wer entscheidet im Konflikt, und was passiert, wenn einer der Partner aussteigen will? Wir gehen bei hy selbst in solche Konstellationen, wenn alles stimmt, auch als Joint-Venture-Partner mit eigenem Einsatz. ### Wann gehört ein Venture zurück ins Kerngeschäft? Manche Lösungen entfalten ihren Wert erst, wenn das Kerngeschäft sie übernimmt. Dann wird die Übergabe zur kritischen Stelle. In unserer Analyse für den Innovation Report 2025 fehlen häufig Prozesse für die Übergabe vom Lab ins Kerngeschäft, und viele Ideen bleiben im Prototypenstadium stecken. Dr. Manuel Schneider beschreibt in Folge #054, wie die BMW Group operative Sponsoren aus dem Fachbereich schon im Inkubator einbindet und Vorhaben rechtzeitig in die operativen Gremien überführt. Legt deshalb beim Start fest, welcher Weg vorgesehen ist: eigenständiges Wachstum mit externen Kunden wie bei WASTEER oder Integration ins Kerngeschäft. ### Wie messt ihr Corporate Venture Building? Messt jede Phase an ihrem eigenen Ziel. In der Validierung zählen gelernte Hypothesen und ehrliche Stopps, im Launch zahlende Kunden und Wiederkäufe, in der Skalierung Umsatz, Marge und der Anteil externer Kunden. Denkt in angestrebten Veränderungen statt in Aktivitäten, und achtet auf falsche Anreize: Wer nur die Zahl der gestarteten Ventures zählt, bekommt viele Starts und wenige Geschäfte. Für das Management bleibt der Einfluss auf den Umsatz die Kennzahl, die am Ende zählt. Nach außen zeigt das bisher kaum jemand. Nur 1 % der Unternehmen in unserer Analyse berichtet in den Jahresberichten über betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation. Dabei zeigen unsere Daten, dass Verankerung einen messbaren Unterschied macht: Unternehmen, die Build-, Partner- und Invest-Units fest in der Organisation verankern, erzielen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension unseres Innovation Scores. ![Balkendiagramm: Die feste Verankerung von Build-, Partner- und Invest-Units korreliert mit dem Automation Score mit r ≈ 0,61, mit dem AI Narrative Score mit 0,33, mit dem Tech Thought Leadership Score mit 0,24 und mit dem Patent Density Score kaum, mit 0,06](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building/01-verankerung-wirkt.webp) Eigene Darstellung nach dem [Innovation Report 2025 von hy](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 45. Korrelation ist kein Kausalnachweis. ### Fazit: Corporate Venture Building gelingt mit klarer Trennung und gezielter Anbindung Corporate Ventures versanden, wenn sie die Prozesse des Kerngeschäfts übernehmen und dessen Assets nicht nutzen dürfen. Wählt das Betreibermodell bewusst, plant in Phasen und in Jahren, trennt Personal, Einkauf, Budget und Anreize vom Tagesgeschäft und bindet Daten, Anlagen, Kunden und Testumgebungen eng an. Organisiert das ehrliche Nein in der Validierung und messt jede Phase an ihrem eigenen Ziel. Ein Beispiel für diese Balance hört ihr in Folge #022 mit Florian Fehr, die Daten stehen im [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/). Wenn ihr ein Venture aufsetzen oder ein festgefahrenes neu einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 44, 45, 46, 50, 51 - [Corporate Innovation Report 2023 von hy](https://hy.co/report/), S. 38 - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: So funktioniert Performance-Tracking von Innovation Units](https://hy.co/2024/05/31/performance-tracking-von-innovation-units/) - [hy: Strategy & Innovation](https://hy.co/strategy-and-innovation/) - [Folge #022: Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr) - [Folge #010: Digitale Services für die Recyclingindustrie mit Julia Stadler](https://return-on-innovation.com/podcast/010-digitale-services-fuer-die-recyclingindustrie-mit-julia-stadler) - [Folge #005: Vom Plattform-Flop zur Branchenlösung mit Marvin Urban](https://return-on-innovation.com/podcast/005-vom-plattform-flop-zur-branchenloesung-mit-marvin-urban) - [Folge #006: Neue Geschäftsmodelle für die Energiebranche mit Silvia Fischer](https://return-on-innovation.com/podcast/006-neue-geschaeftsmodelle-fuer-die-energiebranche-mit-silvia-fischer) - [Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer) - [Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider) - [Folge #061: Kundenzentrierte Innovation in der Logistik mit Dr. Klaus Dohrmann](https://return-on-innovation.com/podcast/061-kundenzentrierte-innovation-in-der-logistik-mit-dr-klaus-dohrmann) ## Build, Partner oder Invest: Make or Buy bei Innovation als Portfolioentscheidung Quelle: https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest Autor: Sebastian Herzog, Partner und Co-CEO, hy Kategorie: Ventures und Partnering Veröffentlicht: 26.10.2026 > Ob ihr eine Innovation selbst baut, euch einen Partner holt oder investiert, entscheidet ihr pro Vorhaben. Wie ihr eine Idee vorher neutral validiert, wann M&A die richtige Antwort ist, was Corporate Venture Capital von Corporate Venturing unterscheidet und was die Daten aus zwei hy-Reports dazu zeigen. ### Das Wichtigste in Kürze - Im Corporate Innovation Report 2023 von hy hatten 88 % der befragten Unternehmen in der vergangenen Dekade ein Innovation Lab aufgebaut, zum Befragungszeitpunkt bestanden im Schnitt aber nur zwei Innovationsstrukturen pro Unternehmen. - 59 % der für den Corporate Innovation Report 2023 befragten Innovationsverantwortlichen halten ihre Strukturen für das kommende Jahrzehnt nicht für passend. - Laut Innovation Report 2025 von hy zeigen 70 % der untersuchten Unternehmen fragmentierte CVC-Aktivitäten, und nur drei von zehn haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Die meisten Unternehmen beantworten die Frage „Make or Buy“ bei Innovation mit dem Werkzeug, das sie gerade haben. Wer ein Lab hat, baut. Wer einen Corporate-Venture-Capital-Fonds hat, investiert. Meine These: Die Frage gehört an jedes einzelne Vorhaben, und die Antwort fällt innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich aus. Wer Innovation ernst meint, braucht deshalb ein kleines Portfolio an Wegen und eine klare Regel, welcher Weg wann gilt. Als ich den Lufthansa Innovation Hub gegründet und geleitet habe, war Build der Standard: eigene Einheit, eigene Teams, eigene Produkte. Heute sehen wir die Gegenbewegung. Neue Labs und Inkubatoren entstehen kaum noch, weil das Geld für lange Amortisationszeiten fehlt. Corporate Venture Capital, M&A und Partnering gewinnen an Gewicht. Beide Reflexe haben dasselbe Problem: Sie wählen den Weg vor dem Vorhaben. ### Was bedeutet Make or Buy bei Innovation? Make or Buy bei Innovation beschreibt die Entscheidung, ob ihr eine neue Fähigkeit selbst aufbaut oder von außen holt. Sie ist ein Spektrum: vom Innovation Lab über Inkubator und Accelerator, über Partnering und Venture Clienting bis zu Corporate Venture Capital (CVC) und M&A. Je weiter ihr euch vom Lab entfernt, desto mehr Fähigkeit kauft ihr ein, und desto mehr Zeit gewinnt ihr. Ein Startup, dessen Produkt bereits am Markt läuft, erspart euch die Jahre, die ein eigenes Team bis dahin brauchen würde. Ihr bezahlt diese Zeit mit Kapital, mit Abhängigkeit oder mit Integrationsaufwand. Wichtig ist die Trennung der Ebenen: Make or Buy bei Innovation ist eine andere Frage als Make or Buy bei Strategie, also ob ihr eure Strategiearbeit intern oder mit einer Beratung macht. ![Tabelle Make-or-Buy-Spektrum: Innovation Lab und Inkubator oder Accelerator folgen der Build-Logik, Partnering, Joint Venture und Venture Clienting der Partner-Logik, Corporate Venture Capital und M&A der Invest-Logik, jeweils mit Einsatzzweck und typischem Grund des Scheiterns](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest/02-make-or-buy-spektrum.webp) Das Make-or-Buy-Spektrum von hy mit unserer Einordnung, wofür jedes Vehikel taugt und woran es oft scheitert. ### Wann solltet ihr bauen, partnern oder investieren? Baut selbst, wenn ein Vorhaben strategisch zentral ist und nah an dem liegt, was ihr schon könnt. Investiert, wenn es strategisch zentral ist, aber weit von eurem Kerngeschäft entfernt liegt. Partnert, wenn ihr euer Kerngeschäft um eine eng abgegrenzte Fähigkeit ergänzen wollt, etwa eine Lizenz, einen Marktzugang oder einen Vertriebskanal, und genau wisst, welche Lücke das ist. ![Entscheidungsmatrix Build, Partner oder Invest: hohe strategische Relevanz und Nähe zum Bekannten führen zu Build mit Venture Building oder Inkubator, hohe Relevanz und große Distanz zum Kerngeschäft zu Invest mit CVC oder M&A, geringere Relevanz mit eng abgegrenzter Kompetenzlücke zu Partner mit Venture Clienting oder Joint Venture, bei unklarer Lage steht zuerst ein ehrlicher Markttest](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest/01-entscheidungsmatrix.webp) Die Entscheidungsmatrix nach dem Framework Build, Partner oder Invest von hy. Die letzte Zeile ist unsere Ergänzung für Vorhaben, deren Relevanz noch niemand kennt. Wie wir die beiden Fragen herleiten, steht in unserer [Entscheidungshilfe zu Make or Buy für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/). Wenn ein Konzern ein ganzes Geschäftsfeld erschließen will, kommen drei weitere Faktoren dazu: wie schnell der Markteintritt erfolgen muss, wie zentral die Technologie für das Kerngeschäft ist und ob ihr die Umsetzungskompetenz selbst mitbringt. Diese Sicht beschreibt unser Artikel [Build, Buy oder Partner?](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) auf hy.co. Hier geht es mir um das, was vor und nach der Matrix kommt. ### Wie validiert ihr eine Geschäftsidee neutral, bevor ihr investiert? Neutral validiert ihr eine Idee, indem ihr die Prüfung Leuten übergebt, die weder an der Idee noch an ihrer Umsetzung verdienen, und indem ihr vor dem Start festlegt, welches Ergebnis zum Stopp führt. Testet die kritischen Hypothesen mit Markt-, Wettbewerbs-, Startup- und Patentdaten und mit echten Kundengesprächen, bevor Budget gebunden wird. Intern ist das schwer. Wer Zeit, Budget und Reputation in eine Idee gesteckt hat, bewertet sie selten unbefangen, und das System belohnt das Weiterlaufen stärker als ein frühes Nein. Extern gibt es zwei typische Anbieter mit je einer Lücke. Eine klassische Großberatung kann ein ehrliches Nein geben, weil sie nicht an der Umsetzung verdient, hat aber selten Gründer im Team. Ein Company Builder bringt die Gründererfahrung mit, verdient aber am Bauen. Wir positionieren uns bei hy bewusst dazwischen, unternehmerischer als eine Großberatung und ohne das Geschäftsmodell eines Company Builders. Bei der Validierung halte ich das für den Punkt, an dem sich externe Unterstützung am meisten lohnt. Die unterste Zeile der Matrix ist mir deshalb die wichtigste. Viele Vorhaben landen in der Entscheidungsrunde, bevor jemand weiß, wie relevant sie wirklich sind. Wer dann zwischen Build und Invest abwägt, diskutiert über Kapital für eine Hypothese. ### Wann ist M&A die richtige Antwort und wie findet ihr Targets? M&A ist die richtige Antwort, wenn ein Vorhaben strategisch zentral ist, die Fähigkeit weit von eurem Kerngeschäft entfernt liegt und Zeit der Engpass ist. Kaufen geht schneller als bauen, weil das Gebaute schon da ist. Das Risiko verschiebt sich dafür in die Integration: Die Monate nach dem Closing entscheiden, ob die Teams zusammenarbeiten. Targets findet ihr, indem ihr von der Investment-These rückwärts sucht. Klärt zuerst, welche Fähigkeit euch fehlt und welche Rolle ihr im Markt spielen wollt. Daraus leitet ihr Suchfelder ab und baut eine Longlist aus Firmen-, Startup- und Patentdaten, die ihr mit einer Commercial Due Diligence auf eine Shortlist verdichtet. Mein Kollege Christian Geiss beschreibt in Folge #066 am Beispiel Defence denselben Gedanken als Capability-led Growth: erst die eigenen Fähigkeiten verstehen, dann die Rolle im Ökosystem definieren und Lücken über Startups und Beteiligungen schließen. [[folge:66]] Eine Beobachtung aus unseren Projekten: Die meisten Konzerne sind bei der vollständigen Übernahme in Entscheidung und Transaktion ziemlich gut. Mit Minderheitsbeteiligungen an Startups tun sie sich schwerer, weil strategisches und finanzielles Interesse vermischt werden. Wer bei einer Beteiligung nicht vorher klärt, warum er investiert, verliert unterwegs die Kontrolle über die eigentliche Entscheidung. ### Was ist der Unterschied zwischen Corporate Venture Capital und Corporate Venturing? Corporate Venturing ist der Oberbegriff für alle Wege, über die ein Unternehmen neue Geschäfte außerhalb seiner Linienorganisation aufbaut oder erschließt: Labs, Inkubatoren, Venture Building, Acceleratoren, Venture Clienting und Beteiligungen. Corporate Venture Capital ist einer davon, nämlich die Minderheitsbeteiligung an Startups mit dem Ziel finanzieller Rendite oder strategischer Optionen. Wie stark CVC gewachsen ist, zeigt eine Analyse von Andonov, die wir [2024 aufgegriffen haben](https://hy.co/2024/05/28/die-zukunft-von-investing-und-partnering-im-innovationsmanagement/): Die Zahl der CVC-Einheiten weltweit stieg von 494 im Jahr 2013 auf 2.273 im Jahr 2023. Für den [Corporate Innovation Report 2023](https://hy.co/report/) haben wir mehr als 100 Innovationsverantwortliche aus der DACH-Region befragt. 88 % ihrer Unternehmen hatten in den zehn Jahren davor ein Innovation Lab aufgebaut, 66 % in Startups investiert und jeweils rund 60 % Venture Builder oder Acceleratoren gestartet. Zum Zeitpunkt der Befragung bestanden im Schnitt aber nur zwei dieser Strukturen pro Unternehmen, und 59 % hielten ihre Strukturen für das kommende Jahrzehnt nicht für passend. ![Säulendiagramm: In der vergangenen Dekade bauten 88 % der befragten Unternehmen ein Innovation Lab auf, 66 % investierten in Startups, jeweils rund 60 % starteten Venture Builder oder Acceleratoren, zum Befragungszeitpunkt bestanden im Schnitt nur zwei Strukturen](https://return-on-innovation.com/wissen/build-partner-invest/03-aufgebaute-strukturen.webp) Eigene Darstellung nach dem [Corporate Innovation Report 2023 von hy](https://hy.co/report/), S. 40. Ich lese daraus, dass ein einzelnes Vehikel nicht jede Opportunität abdeckt, und dass es teuer wird, wenn Vehikel nach Gelegenheit gegründet werden. Im Innovation Report 2025 beschreiben wir Partner und Invest deshalb als Flywheel: Startups aus dem Partnering können später starke Investment Cases werden, und Beteiligungen können Partnerschaften auslösen, an die bei der Investition niemand gedacht hat. Dafür braucht es eine Landkarte, wo ihr partnert und wo ihr investiert, einen geteilten Dealflow zwischen CVC und Partner-Unit und eine Übersicht eurer Assets, auf die Startups zugreifen können. Wie weit die Praxis davon entfernt ist, zeigt [unsere Analyse von über 500 Unternehmen aus der DACH-Region](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/). 70 % zeigen fragmentierte CVC-Aktivitäten, nur 14 % nutzen Venture Clienting systematisch, und nur drei von zehn verfügen über ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Wo Build-, Partner- und Invest-Units dagegen fest verankert sind, liegen die Werte in der Technologie-Dimension unseres Innovation Scores deutlich höher. ### Wie haben Unternehmen aus unserem Podcast entschieden? Sven Siering erzählt in Folge #004, warum vent.io, die digitale Innovationstochter der Deutschen Leasing, bewusst keine neuen Geschäftsmodelle selbst aufbaut. vent.io wählt Startups aus, investiert in sie und integriert sie in das Ökosystem der Deutschen Leasing, etwa das Robotik-Startup Unchained Robotics. Für vent.io haben wir in einem sechswöchigen Projekt die CVC-Wachstumsstrategie entwickelt: eine Stärkenarchitektur, ein Zielbild 2025, einen Maßnahmenkatalog mit Scoring nach Impact und Aufwand und eine Roadmap über 24 Monate. Invest war dort die Antwort, weil das Ziel ein Zugang zu Technologien war, die die Leasing-Kunden brauchen. [[folge:4]] Philipp Loosen beschreibt in Folge #041, warum Henkel bei Startups stärker auf inhaltliche Partnerschaften setzt als auf reine Beteiligungen. Stefan Dohler erklärt in Folge #040, warum EWE auf gezieltes [Venture Clienting](https://return-on-innovation.com/wissen/venture-clienting) statt auf einen „Startup-Zoo“ setzt. Wer selbst baut, findet die Logik im Artikel zum [Corporate Venture Building](https://return-on-innovation.com/wissen/corporate-venture-building). ### Was ihr in der nächsten Strategierunde tun könnt Nehmt eure fünf wichtigsten Innovationsvorhaben und beantwortet für jedes die beiden Fragen der Matrix schriftlich. Legt die Antworten danach neben die Vehikel, die ihr heute habt. Ein Vorhaben, das nach Invest verlangt, aber im Lab steckt, weil das Lab das einzige Budget hat, ist ein Warnsignal. Ein Partnering-Fall, der auf ein Beteiligungskomitee wartet, ebenso. Und ein Vorhaben ohne ehrliche Validierung, über das schon zwischen Build und Invest gestritten wird, gehört zurück an den Anfang. ### Fazit: Build, Partner oder Invest entscheidet ihr pro Vorhaben Make or Buy bei Innovation ist eine Portfolioentscheidung. Strategische Relevanz und Distanz zum Kerngeschäft bestimmen, ob ihr baut, partnert oder investiert, und vor beiden Fragen steht eine neutrale Validierung. M&A lohnt sich, wenn Zeit der Engpass ist und ihr die Integration beherrscht. Corporate Venture Capital ist dabei nur ein Weg unter vielen im Corporate Venturing, und seine Wirkung hängt daran, ob ihr Partner und Invest verzahnt. Die Zahlen dazu stehen im [Innovation Report 2025](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), die Praxis hört ihr in Folge #004 mit Sven Siering. Wenn ihr eure Vorhaben gemeinsam mit uns einordnen wollt: [Say hy!](https://hy.co/kontakt/) #### Quellen - [Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive](https://hy.co/innovation-and-ventures/report-2025/lp/), S. 34, 35, 44, 45, 49, 51 - [Corporate Innovation Report 2023 von hy](https://hy.co/report/), S. 30, 40, 41, 42 - [hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs](https://hy.co/2026/09/22/innovationsarbeit-intern-oder-extern/) - [hy: Build, Buy oder Partner? Wie Konzerne die richtige Wachstumsstrategie für neue Geschäftsfelder finden](https://hy.co/2026/10/19/build-buy-oder-partner/) - [hy: Synergie statt Konkurrenz. Die Zukunft von Investing und Partnering im Innovationsmanagement](https://hy.co/2024/05/28/die-zukunft-von-investing-und-partnering-im-innovationsmanagement/) - [hy: Strategy & Innovation](https://hy.co/strategy-and-innovation/) - [Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering) - [Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler) - [Folge #041: Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen](https://return-on-innovation.com/podcast/041-vom-produkt-zum-systemgeschaeft-mit-philipp-loosen) - [Folge #066: Defence als Wachstumschance mit Christian Geiss](https://return-on-innovation.com/podcast/066-defence-als-wachstumschance-mit-christian-geiss) ## Alle Folgen von Return on Innovation - [#074 Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng: Wie DHL Express Ideen vom Kurierfahrer bis zum globalen Rollout bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/074-innovation-ohne-eigene-abteilung-mit-sisi-zheng), 21.10.2026 - [#073 KI in der Schwerindustrie mit Philipp Wehn: Wie Nexxa.ai spezialisierte KI-Agenten mit klarem Business Case in die Industrie bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/073-ki-in-der-schwerindustrie-mit-philipp-wehn), 14.10.2026 - [#072 Servicerobotik mit Tim Schuster: Wie die Humanizing Group ohne Venture Capital Roboter und KI-Avatare in den öffentlichen Raum bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/072-servicerobotik-mit-tim-schuster), 07.10.2026 - [#071 InnoTrans Spezial: KI bei der Deutschen Bahn mit Carmen Maria Parrino: Wie die digitale Transformation mit Voice-AI und Smart Mobility die Customer Experience im ÖPNV verbessert](https://return-on-innovation.com/podcast/071-innotrans-spezial), 30.09.2026 - [#070 Kreativität trifft Marktlogik mit Sabrina Risch und Benjamin Teuber: Wie Spieleentwicklung und Vertrieb bei Catan und Kosmos produktiv aneinander reiben](https://return-on-innovation.com/podcast/070-kreativitaet-trifft-marktlogik-mit-sabrina-risch-und-benjamin-teuber), 23.09.2026 - [#069 Strategie in Zeiten von Volatilität & KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski: A Modern Strategy Playbook](https://return-on-innovation.com/podcast/069-strategie-in-zeiten-von-volatilitaet-und-ki-mit-marie-luise-heitmann-und), 16.09.2026 - [#068 Physical AI mit Christian Piechnick: Wie Wandelbots die Industrie-Automatisierung revolutioniert](https://return-on-innovation.com/podcast/068-physical-ai-mit-christian-piechnick), 09.09.2026 - [#067 Venture Clienting & Future of Travel Retail mit Lennard Niemann: Wie GHARAGE Ventures den globalen Reiseeinzelhandel transformiert](https://return-on-innovation.com/podcast/067-venture-clienting-und-future-of-travel-retail-mit-lennard-niemann), 02.09.2026 - [#066 Defence als Wachstumschance mit Christian Geiss: Wie die deutsche Industrie den neuen Verteidigungsmarkt erschließen kann](https://return-on-innovation.com/podcast/066-defence-als-wachstumschance-mit-christian-geiss), 26.08.2026 - [#065 Markenskalierung & Rebranding mit Sarah Müller: Wie InnoNature mit Kundenzentrierung neue Nischen besetzt](https://return-on-innovation.com/podcast/065-markenskalierung-und-rebranding-mit-sarah-mueller), 19.08.2026 - [#064 Human Augmentation & Physical AI bei German Bionic mit Eric Eitel: Wie ein deutsches Robotikunternehmen weltweite Technologiestandards setzt](https://return-on-innovation.com/podcast/064-human-augmentation-und-physical-ai-bei-german-bionic-mit-eric-eitel), 12.08.2026 - [#063 Skalierbare Alltagsmobilität bei MILES mit Oliver Mackprang: Wie konsequente Datennutzung und smarte App-Features das Carsharing zum zentralen Mobilitätsbaustein machen](https://return-on-innovation.com/podcast/063-skalierbare-alltagsmobilitaet-bei-miles-mit-oliver-mackprang), 05.08.2026 - [#062 KI-Agenten im Kundenservice mit Malte Kosub: Wie Parloa klassische Chatbots ablöst und Effizienz, Customer Experience und Umsätze steigert](https://return-on-innovation.com/podcast/062-ki-agenten-im-kundenservice-mit-malte-kosub), 29.07.2026 - [#061 Kundenzentrierte Innovation in der Logistik mit Dr. Klaus Dohrmann: Wie DHL durch Startup-Kollaborationen und frei zugängliche Trendforschung neue Dienstleistungen skaliert](https://return-on-innovation.com/podcast/061-kundenzentrierte-innovation-in-der-logistik-mit-dr-klaus-dohrmann), 22.07.2026 - [#060 Smart Energy als Beschleuniger der Energiewende mit Konrad Schade: Wie Rabot Energy durch Heimspeicher und dynamische Tarife den Strommarkt für Mieter öffnet](https://return-on-innovation.com/podcast/060-smart-energy-als-beschleuniger-der-energiewende-mit-konrad-schade), 15.07.2026 - [#059 Digitale Transformation im Krankenhaus mit Stefanie Kemp: Wie die Sana Kliniken durch moderne Cloud-Plattformen und Sprach-KI das medizinische Personal operativ entlasten](https://return-on-innovation.com/podcast/059-digitale-transformation-im-krankenhaus-mit-stefanie-kemp), 08.07.2026 - [#058 KI-Implementierung durch SAP mit Manuel Gerres: Wie der Softwarekonzern mithilfe pragmatische KI-Agenten komplexe Kundenprozesse vereinfacht](https://return-on-innovation.com/podcast/058-ki-implementierung-durch-sap-mit-manuel-gerres), 01.07.2026 - [#057 KI-Strategien im europäischen Bankensektor mit Carsten Bittner: Wie die ABN AMRO Bank durch KI-Agenten und ambidextre Führung die Wissensarbeit automatisiert und die Customer Experience verbessert](https://return-on-innovation.com/podcast/057-ki-strategien-im-europaeischen-bankensektor-mit-carsten-bittner), 24.06.2026 - [#056 Return on Innovation in der Natur mit Dirk Brockmann: Wie Unternehmen aus 4 Milliarden Jahren Evolution lernen und durch Symbiose radikale Durchbrüche schaffen](https://return-on-innovation.com/podcast/056-return-on-innovation-in-der-natur-mit-dirk-brockmann), 17.06.2026 - [#055 Process Intelligence & KI-Agenten mit Bastian Nominacher: Wie Celonis mit 1.500 handgeschriebenen Briefen startete und heute 3/4 der DAX-Konzerne transformiert - Innovation Classics](https://return-on-innovation.com/podcast/055-process-intelligence-und-ki-agenten-mit-bastian-nominacher), 03.06.2026 - [#054 Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider: Wie durch strukturierte Inkubatoren aus über 3.000 Ideen serienreife Produkte werden](https://return-on-innovation.com/podcast/054-open-innovation-bei-der-bmw-group-mit-dr-manuel-schneider), 27.05.2026 - [#053 Bionik in der Automatisierung mit Elias Knubben: Wie Festo Prinzipien aus der Natur in Technik übersetzt und daraus Industrieprodukte schafft](https://return-on-innovation.com/podcast/053-bionik-in-der-automatisierung-mit-elias-knubben), 20.05.2026 - [#052 KI bei der Deutschen Bahn mit Carmen Maria Parrino: Wie die digitale Transformation mit Voice-AI und Smart Mobility die Customer Experience im ÖPNV verbessert](https://return-on-innovation.com/podcast/052-ki-bei-der-deutschen-bahn-mit-carmen-maria-parrino), 13.05.2026 - [#051 KI-Transformation im Mittelstand mit Justus Kienert: Wie die RAPS Group durch pragmatische KI-Agenten und agiles Projektmanagement den Umsatz verdoppeln will](https://return-on-innovation.com/podcast/051-ki-transformation-im-mittelstand-mit-justus-kienert), 06.05.2026 - [#050 Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar: Wie thyssenkrupp nucera den Wasserstoff-Hype durch ein ausbalanciertes Portfolio in nachhaltiges Wachstum verwandelt](https://return-on-innovation.com/podcast/050-wachstumsstrategien-im-volatilen-zukunftsmarkt-mit-dr-werner-ponikwar), 29.04.2026 - [#049 Unternehmertum in der Beratung mit Sebastian Herzog und Sebastian Voigt: Wie der Management-Buy-out von Axel Springer zum Entry statt Exit wird](https://return-on-innovation.com/podcast/049-unternehmertum-in-der-beratung-mit-sebastian-herzog-und-sebastian-voigt), 22.04.2026 - [#048 Transformation zur Kreislaufwirtschaft mit Torsten Heinemann: Wie Covestro durch chemisches Recycling aus Müll wieder neuwertige Rohstoffe gewinnt](https://return-on-innovation.com/podcast/048-transformation-zur-kreislaufwirtschaft-mit-torsten-heinemann), 15.04.2026 - [#047 Digitale Services für die Recyclingindustrie mit Julia Stadler: Wie STADLER Anlagenbau ein profitables Geschäftsmodell in zwei Jahren aufbaute - Innovation Classics](https://return-on-innovation.com/podcast/047-digitale-services-fuer-die-recyclingindustrie-mit-julia-stadler), 08.04.2026 - [#046 Innovation im sicherheitskritischen Umfeld mit Friedrich Conzen: Wie Francotyp-Postalia sein Kerngeschäft nutzt, um Innovationen zu finanzieren und sich gegen US-Player behauptet](https://return-on-innovation.com/podcast/046-innovation-im-sicherheitskritischen-umfeld-mit-friedrich-conzen), 01.04.2026 - [#045 Soziale Innovation skalieren mit Dr. Nina Smidt: Wie hybride Geschäftsmodelle bei der Siemens Stiftung wirtschaftliche Tragfähigkeit und gesellschaftliche Resilienz verbinden](https://return-on-innovation.com/podcast/045-soziale-innovation-skalieren-mit-dr-nina-smidt), 25.03.2026 - [#044 KI und Robotik im ÖPNV mit Larissa Zeichhardt: Wie die LAT Gruppe durch smarte Kameras und Laufroboter Innovation rund um die Schiene vorantreibt](https://return-on-innovation.com/podcast/044-ki-und-robotik-im-oepnv-mit-larissa-zeichhardt), 18.03.2026 - [#043 AI Learning als Wettbewerbsvorteil mit Monika Wiederhold: Wie Agenten im Organigramm zur Realität werden und Unternehmen durch Corporate AI Learning implizites Wissen nutzbar machen](https://return-on-innovation.com/podcast/043-ai-learning-als-wettbewerbsvorteil-mit-monika-wiederhold), 11.03.2026 - [#042 KI-Transformation bei Schaeffler mit Franziska Molnar: Wie ein eigener Chatbot, AI Reverse Mentoring und starkes Change Management die Technologie erfolgreich in der Organisation verankern](https://return-on-innovation.com/podcast/042-ki-transformation-bei-schaeffler-mit-franziska-molnar), 04.03.2026 - [#041 Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen: Wie Henkel’s intelligente Klebstoffe und KI-Analysen Leckagen vorhersagen und die Industrie-Effizienz steigern](https://return-on-innovation.com/podcast/041-vom-produkt-zum-systemgeschaeft-mit-philipp-loosen), 25.02.2026 - [#040 Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler: Wie EWE Innovationen in 3 Horizonten steuert, warum Venture Clienting das Company Building ersetzt und wie KI sicher in die kritische Infrastruktur kommt.](https://return-on-innovation.com/podcast/040-integrierte-innovationsorganisation-bei-energieversorgern-mit-stefan-dohler), 18.02.2026 - [#039 From Shadow AI to Scale with Meko ElMekawy: How enercity transforms internal AI adoption into a scalable operating model](https://return-on-innovation.com/podcast/039-from-shadow-ai-to-scale-with-meko-elmekawy), 11.02.2026 - [#038 Digitale Energiewende mit Sina von Ketelhodt: Wie die Mainova Innovationen wie dynamische Stromtarife digital und kundenzentriert skaliert](https://return-on-innovation.com/podcast/038-digitale-energiewende-mit-sina-von-ketelhodt), 04.02.2026 - [#037 Lösen auf Knopfdruck mit Dr. Ingrid Sebald: Wie tesa mit „Debonding on Demand“ Recycling ermöglicht und Prozessinnovation im Industriekonzern schafft](https://return-on-innovation.com/podcast/037-loesen-auf-knopfdruck-mit-dr-ingrid-sebald), 28.01.2026 - [#036 Autonome Mobilität mit Florian Kittelmann: Wie Alstom durch autonome Züge Kapazitäten auf der Schiene steigert und dem Fachkräftemangel entgegenwirkt](https://return-on-innovation.com/podcast/036-autonome-mobilitaet-mit-florian-kittelmann), 21.01.2026 - [#035 Innovation in kritischer Infrastruktur mit Michael Jakob Reinartz: Wie Vodafone Betrugsanrufe erkennt und Kunden schützt](https://return-on-innovation.com/podcast/035-innovation-in-kritischer-infrastruktur-mit-michael-jakob-reinartz), 14.01.2026 - [#034 Digitale Transformation bei Bosch mit Florian Bankoley: Wie 30 % weniger IT-Kosten, Leadership-Shift und 1.500 neue Tech-Experten zum Erfolg führten - Innovation Classics](https://return-on-innovation.com/podcast/034-digitale-transformation-bei-bosch-mit-florian-bankoley), 07.01.2026 - [#033 Innovation zwischen Regulierung und Realität mit Aurélie Alemany: Wie enercity neue Wege in der Energiewende geht - Innovation Classics](https://return-on-innovation.com/podcast/033-innovation-zwischen-regulierung-und-realitaet-mit-aurelie-alemany), 31.12.2025 - [#032 Vom Hardwareprojekt zur KI-Software mit Dr. Larisa Wewetzer: Wie Lernzyklen und ein mutiger Pivot bei Ottobock Innovationen mit klarem Kundennutzen schaffen](https://return-on-innovation.com/podcast/032-vom-hardwareprojekt-zur-ki-software-mit-dr-larisa-wewetzer), 17.12.2025 - [#031 Corporate-Startup-Partnerschaften mit Alexa Gorman: Wie Partnerschaften zwischen Konzernen und Startups Wirkung entfalten](https://return-on-innovation.com/podcast/031-corporate-startup-partnerschaften-mit-alexa-gorman), 10.12.2025 - [#030 Multi-Nischen-Strategie mit David Keuchen & Tilman Schäfer: Wie URVI mit innovativen Produkten urbane Gesundheit neu denkt](https://return-on-innovation.com/podcast/030-multi-nischen-strategie-mit-david-keuchen-und-tilman-schaefer), 03.12.2025 - [#029 Skalierbare Energieplattform mit Michel Nicolai: Wie epilot neue Geschäftsmodelle für Versorger ermöglicht](https://return-on-innovation.com/podcast/029-skalierbare-energieplattform-mit-michel-nicolai), 26.11.2025 - [#028 Innovation in der Landesbank mit Stephan Paxmann: Wie die LBBW KI und Digital Assets vom PoC in den Betrieb bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/028-innovation-in-der-landesbank-mit-stephan-paxmann), 19.11.2025 - [#027 Vom Ticketverbund zum Mobilitätsökosystem mit Anna-Theresa Korbutt: Wie der HVV Innovation schnell auf die Straße bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/027-vom-ticketverbund-zum-mobilitaetsoekosystem-mit-anna-theresa-korbutt), 12.11.2025 - [#026 Prozessintelligenz mit Bastian Nominacher: Wie Celonis Daten in bessere Entscheidungen übersetzt](https://return-on-innovation.com/podcast/026-prozessintelligenz-mit-bastian-nominacher), 05.11.2025 - [#025 Community-getriebene Innovation mit Carolin Stüdemann: Wie Viva con Agua zwischen Gemeinnützigkeit und Social Business Wirkung skaliert](https://return-on-innovation.com/podcast/025-community-getriebene-innovation-mit-carolin-stuedemann), 29.10.2025 - [#024 Business-IT-Fusion bei der Deutschen Bahn mit Bernd Rattey: Wie Domänenmodell, Standardisierung und KI die Digitalisierung skalieren](https://return-on-innovation.com/podcast/024-business-it-fusion-bei-der-deutschen-bahn-mit-bernd-rattey), 22.10.2025 - [#023 Zukunft des Kinos mit Dr. Christian Bräuer: Wie bleibt Kino relevant, wenn Streaming und KI alles verändern?](https://return-on-innovation.com/podcast/023-zukunft-des-kinos-mit-dr-christian-braeuer), 15.10.2025 - [#022 Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr: Wie NEEW Ventures KI-Störstofferkennung vom Konzern-Pilot zum internationalen Roll-out skaliert](https://return-on-innovation.com/podcast/022-corporate-venture-building-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-florian-fehr), 08.10.2025 - [#021 Open Innovation im Gesundheitswesen mit Amira Romani: Wie Siemens Healthineers mit KI und Kollaboration den Zugang zur Versorgung verbessert](https://return-on-innovation.com/podcast/021-open-innovation-im-gesundheitswesen-mit-amira-romani), 01.10.2025 - [#020 KI an der Kundenschnittstelle - Live-Podcast mit Susanne Dubuisson und Richard von Schaewen: Wie Doctolib den Weg zur KI-zentrierten Organisation geht](https://return-on-innovation.com/podcast/020-ki-an-der-kundenschnittstelle-live-podcast-mit-susanne-dubuisson-und-richard), 24.09.2025 - [#019 Survive or Thrive mit Marie und Calvin: So zukunftsfähig sind die Industrien der DACH-Region](https://return-on-innovation.com/podcast/019-survive-or-thrive-mit-marie-und-calvin), 17.09.2025 - [#018 Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer: Wie Mixed Reality, Kundenvalidierung und klare Governance Ideen in die Serie bringt](https://return-on-innovation.com/podcast/018-innovationsorganisation-bei-kuka-mit-dr-ulrike-tagscherer), 10.09.2025 - [#017 Digitale Transformation im Profifußball mit Timm Jäger: Wie Eintracht Frankfurt neue Erlösquellen erschließt](https://return-on-innovation.com/podcast/017-digitale-transformation-im-profifussball-mit-timm-jaeger), 03.09.2025 - [#016 Vom Automotive-Zulieferer zum Energieanbieter mit Christian Rühe: Wie Cubos Betriebe energieautark macht](https://return-on-innovation.com/podcast/016-vom-automotive-zulieferer-zum-energieanbieter-mit-christian-ruehe), 27.08.2025 - [#015 Neue Wege in der Ausschreibung mit Claus Grunow: Wie eine konzern­eigene Digital Factory neue Geschäfts­modelle für die Fraport AG erschließt](https://return-on-innovation.com/podcast/015-neue-wege-in-der-ausschreibung-mit-claus-grunow), 20.08.2025 - [#014 Industrie-Robotik für den Mittelstand mit Mladen Milicevic: Wie Unchained Robotics mit Marktplatz, Standardisierung und Plug-and-Play Palettieren & Verpacken automatisiert](https://return-on-innovation.com/podcast/014-industrie-robotik-fuer-den-mittelstand-mit-mladen-milicevic), 13.08.2025 - [#013 Skalierung in Krisenzeiten mit Philipp Stahr: Wie Wholey vom Gastro-Startup zur Millionen-Frühstücksmarke wurde und Helene Fischer als Botschafterin gewann](https://return-on-innovation.com/podcast/013-skalierung-in-krisenzeiten-mit-philipp-stahr), 06.08.2025 - [#012 Vom Traditionshaus zum Erlebnisanbieter mit Matthias Winkler: Wie Sacher mit Rolltreppen‑Mentalität das Luxushotel neu denkt](https://return-on-innovation.com/podcast/012-vom-traditionshaus-zum-erlebnisanbieter-mit-matthias-winkler), 23.07.2025 - [#011 #greenROI anders gedacht mit Steffen Erath von Hansgrohe: Klimastabilisierung, die skaliert](https://return-on-innovation.com/podcast/011-greenroi-anders-gedacht-mit-steffen-erath-von-hansgrohe), 16.07.2025 - [#010 Digitale Services für die Recyclingindustrie mit Julia Stadler: Wie STADLER Anlagenbau ein profitables Geschäftsmodell in zwei Jahren aufbaute](https://return-on-innovation.com/podcast/010-digitale-services-fuer-die-recyclingindustrie-mit-julia-stadler), 09.07.2025 - [#009 Daten als Wachstumstreiber mit Dr. Danny Krautz: Wie CeramTec Analysezeiten um 85 % verkürzt und Fertigungsprozesse intelligenter gestaltet](https://return-on-innovation.com/podcast/009-daten-als-wachstumstreiber-mit-dr-danny-krautz), 02.07.2025 - [#008 Digitale Transformation bei Bosch mit Florian Bankoley: Wie 30 % weniger IT-Kosten, Leadership-Shift und 1.500 neue Tech-Experten zum Erfolg führten](https://return-on-innovation.com/podcast/008-digitale-transformation-bei-bosch-mit-florian-bankoley), 25.06.2025 - [#007 Innovation zwischen Regulierung und Realität mit Aurélie Alemany: Wie enercity neue Wege in der Energiewende geht](https://return-on-innovation.com/podcast/007-innovation-zwischen-regulierung-und-realitaet-mit-aurelie-alemany), 18.06.2025 - [#006 Neue Geschäftsmodelle für die Energiebranche mit Silvia Fischer: Wie die MVV Energie AG ein skalierbares “NewEnergy”-Ökosystem etabliert](https://return-on-innovation.com/podcast/006-neue-geschaeftsmodelle-fuer-die-energiebranche-mit-silvia-fischer), 11.06.2025 - [#005 Vom Plattform-Flop zur Branchenlösung mit Marvin Urban: Was der Mittelstand aus dem Pivot von Farbfox lernen kann](https://return-on-innovation.com/podcast/005-vom-plattform-flop-zur-branchenloesung-mit-marvin-urban), 04.06.2025 - [#004 Investment in Robotics mit Sven Siering: Wie vent.io durch Startup-Kooperationen einen Mehrwert für die Deutsche Leasing und deren Kunden schafft](https://return-on-innovation.com/podcast/004-investment-in-robotics-mit-sven-siering), 28.05.2025 - [#003 Neue Wege in der Kreislaufwirtschaft mit Sascha Förster: Wie eine App Leerfahrten vermeidet und Plattform-Geschäftsmodelle schafft](https://return-on-innovation.com/podcast/003-neue-wege-in-der-kreislaufwirtschaft-mit-sascha-foerster), 13.05.2025 - [#002 Transformation in der Energiebranche mit Mark Ritzmann: Wie Innovation durch Überzeugung und nicht durch Mehrheiten erfolgreich wird](https://return-on-innovation.com/podcast/002-transformation-in-der-energiebranche-mit-mark-ritzmann), 13.05.2025 - [#001 Conversational AI mit Daniela Cerna-Wirths: Wie Voicebots bei der Zurich Versicherung 1,5 Mio. Anrufe mit 95 % Erfolgsquote routen](https://return-on-innovation.com/podcast/001-conversational-ai-mit-daniela-cerna-wirths), 13.05.2025 - [#000 Was Euch bei Return on Innovation erwartet](https://return-on-innovation.com/podcast/000-was-euch-bei-return-on-innovation-erwartet), 10.05.2025