Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng: Wie DHL Express Ideen vom Kurierfahrer bis zum globalen Rollout bringt

Innovation sollte kein Privileg für eine sozusagen Gruppe sein, sondern für jeden, der im Unternehmen arbeitet, dem das Unternehmen wichtig ist, auch mitzugestalten. Und ich glaube, das ist so eine andere Perspektive als, ne, wir sind die irgendwie fancy verrückte Innovationsabteilung. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Mein Gast heute ist Sisi Zheng. Sie ist Vice President Marketing bei DHL Express Germany und Teil der deutschen Geschäftsführung. Ja, und ich denke, bei DHL Express, das ist ganz schön, da muss ich nicht so viel erklären, was hinter dem Unternehmen steckt. Was spannend ist, es sind über 100.000 Mitarbeiter, die weltweit für DHL Express arbeiten. Und ja, Sisi, wir kennen uns schon ein Weilchen und ich freue mich total auf das Gespräch, denn uns begleitet das Thema Innovation beides schon eine ganze Weile und von daher, lass uns direkt reinstarten. Vielleicht magst du dich selber noch mal kurz vorstellen und was du bei DHL Express so machst. Ja, vielen, vielen Dank, Heike, für die Einladung. Ja, so ein paar Worte mal zu mir. Ich bin klassisch ausgebildete Betriebswirtin und habe verschiedene Branchen in meinem Leben und verschiedene Stationen, vom Biotech-Pharma bis zur Deutschen Bahn, wo wir uns ja auch her kennen, gemacht, aber auch natürlich als klassischer Design Thinker am Hasso-Plattner-Institut ausgebildet, habe mein erstes Startup auch irgendwann mal in meinen Mid-20ern gegründet. Also, da merkst du halt so ein bisschen, das ganze Thema Innovation begleitet mich eigentlich mein Leben lang und ich bin jetzt bei DHL Express seit knapp zwei Jahren als VP Marketing anstellig, aber da hört ja im Marketing Innovation nicht einfach auf. Und ich glaube, wenn man halt mit offenen Augen durch die Gegend läuft, dann sieht man schon viel, was man alles verbessern könnte für den Kunden als auch für die eigenen Mitarbeitenden. Schauen wir mal so ganz allgemein auf das Thema Innovation und vor allen Dingen Innovation in Großkonzernen. Was bedeutet denn Innovation für euch? Ich glaube, man muss bei Innovation so ein bisschen inhaltlich differenzieren. Auf der einen Seite gibt es natürlich technische Innovation oder Prozessinnovation, gerade in großen Konzernen. Also, sprechen wir z.B. von einem nachhaltigen Flugzeugkraftstoff, ja, das ursprünglich so aus Frittenfett gewonnen wird, ne, das ist natürlich auch eine technische Innovation. Sprechen wir von Prozessinnovation, wo wir eine Sendung weltweit bis an den letzten Ort, ja, mit Temperatur tracken können, ja, wenn es halt wichtig ist, weil es halt eine medizinische Sendung ist. Oder sprechen wir an der Kundenseite, wo ich einfach mal dem Kunden relativ einfach Zollexpertise beibringe und sage, okay, anhand dessen kannst du dich da durchklicken und sehr komplexe Zollthemen einfacher verstehen. Also, ich glaube, auf diesen drei Ebenen bewegen wir uns und für mich persönlich würde ich einfach an der Stelle auch sagen, Innovation ist alles, was den Status Quo verbessert. Jetzt bist du schon ein ganzes Weilchen dabei. Wenn du noch mal so zurückspulst, als du gestartet bist, was hat dich denn am Innovationsprozess bei DHL Express am meisten überrascht? Ich glaube, ich fand es total spannend, dass wir ja kein klassisches, ich sag mal, Innovationsinkubator innerhalb der DHL Express haben, sondern ein weltweites Programm, das nennt sich bei uns First Choice, also, das heißt immer die Kundenzentrierung letztendlich, ne, voranzubringen und dann in der Kundenzentrierung mit dem Motto arbeiten "See it, sort it, fix it". Ja, also, das heißt, diesen Ansatz, dass jeder eine Innovation ranbringen kann, das fand ich dann irgendwie schon cool, weil wenn ich mir so ein bisschen angucke aus meiner beruflichen Vergangenheit, dann war Innovation immer so ein Thema einer bestimmten, ich sag mal, fancy Abteilung, die sich dann um diese Themen gekümmert haben. Und ich glaube, das ist bei Express halt wirklich anders. Jeder kann was einbringen. Und das wird natürlich dann auch intern dann diskutiert und gesagt, okay, ne, bringt es wirklich was? Wenn ja, dann testen wir einen Piloten an der Stelle. Wenn der Pilot funktioniert, wird es dann auf die nächste Ebene skaliert, auf der nicht nur regionalen Ebene, sondern in Deutschland, sondern auch innerhalb der EU und so skaliert sich das halt schrittweise nach oben. Also, das heißt, ich fange dezentral an und irgendwann übergibt man sozusagen zentral. Gleichzeitig, ne, gibt es natürlich auch Themen, so wie nachhaltiger Flugzeugkraftstoff, den entwickle ich natürlich nicht in einer Station, ne? Diese Themen kommen dann wieder zentral, weil dann verschiedene Bereiche aus der Operations sich halt um dieses Thema kümmern und sagen, okay, da sollten wir mal reinschauen und wenn das dann funktioniert, wird es dann schrittweise umgestellt für die verschiedenen Tochtergesellschaften. Also, es funktioniert am Ende des Tages dezentral als auch zentral in beide Richtungen. Und wenn ich so drauf schaue, in die Dezentrale zu gehen, das ist natürlich auch ein Trend, den wir generell sehen in Unternehmen. Ich will die Breite der Mannschaft

befähigen. Auf der anderen Seite frage ich mich jetzt gerade, wie weit nach vorne springe ich damit? Die kleineren Dinge im Alltag zu fixen ist gut, aber kriege ich auch wirklich den großen Sprung nach vorne hin damit?

Sisi ZhengDas geht ja sowohl, ich finde, in die eine als auch in die andere Richtung. Also zum Beispiel bei den großen Themen, nennen wir mal Flugzeug, also nachhaltiges Flugzeugkraftstoff etc. Natürlich kommt das jetzt nicht direkt, ne, von einer Tochtergesellschaft. Solche Themen werden natürlich von der Gruppe, also von der DHL Group mittlerweile, hat sich ja umbenannt seit dem 1. September, vorangetrieben, wo man natürlich dann auch in Forschung und Entwicklung rechts und links auf den Logistikmarkt schaut und sagt, okay, was können wir denn davon weiterentwickeln? Zum Beispiel bei der Tochtergesellschaft Post & Paket gab es ja in der Vergangenheit auch Innovationen, die mit Universitäten entwickelt worden sind für die letzte Meile, ne, Elektromobilität zur Auslieferung, um weniger CO2-Kraftstoffausstoß zu haben. Na klar, die werden dann wieder stärker zentral begleitet und auf der anderen Seite, ne, liefert immer eine Tochtergesellschaft und sagt, okay, ich habe den Bedarf und ich gucke mir das mal an und liebe AG, kannst du mir jetzt dabei helfen, das größer zu machen und dann für alle Tochtergesellschaften, für die es relevant ist, dann auch zu rollen? Also, ich glaube, keine Idee ist so klein, dass man sagt, okay, ich kann sie gar nicht mehr groß spielen, sondern der Impact, wir sind in 220 Ländern unterwegs. Wenn ich sage, heute spare ich durch ein Elektromobil in der letzten Meile in Auslieferung, wenn ich das in 220 Ländern machen kann, dann ist es auf einmal eine große Innovation. Die Frage ist halt immer, wie skalierbar ist das und wie umsetzbar ist es halt weltweit, weil Länderregularien sind ja immer unterschiedlich.

Heike LöfflerJa, und ihr habt auch, also wenn du über weltweit sprichst, also ihr trainiert, glaube ich, eure Mitarbeiter weltweit. Ein Thema, da muss ich dich noch mal drauf ansprechen, das sind die sogenannten Gemba Walks. Was steckt da dahinter?

Sisi ZhengDie Gemba Walks sind ja auch sozusagen ein Teil des First Choice Programms. Also das First Choice Programm ist weltweit, also ich sage ja immer so ein bisschen, wir sind das McDonald's der Logistik, dass alle Prozesse, die es gibt, genauso wie die Pommes weltweit gleich schmecken muss, sind bei uns die internen operationellen Prozesse gleich und dementsprechend auch diese Gemba Walks. Also das heißt, man läuft am Ende des Tages auch durch ein Thema, zum Beispiel, wenn ich sage, okay, ich sehe gerade irgendwie ein Prozess in unseren Standorten an den, ich sag mal, Paketsortern funktioniert nicht richtig, dann läuft man gemeinsam mit den Kollegen, Fachkollegen, die sich dann an den Standorten auskennen, als auch ein Kollege, der sozusagen vom First Choice, der sozusagen die Methodenkompetenz mitbringt, einmal auch durch die Halle und begibt sich so ein bisschen, ja, in die Perspektive in dem Fall halt einer Sendung und sagt, okay, warum hängt das denn da, ne? Warum fliegt die denn jetzt gerade raus? Ist es jetzt ein IT-technisches Problem? Ist es ein Einstellungsproblem an der Prozesskette, wo man dann halt vor Ort wirklich einmal diese Immersion, sage ich immer, macht, um dann festzustellen, ja, wo hakt es denn und dann versucht man natürlich dann mit neuen Lösungen das, woran es hakt, zu heilen oder zu verbessern.

Heike LöfflerDann lass uns doch mal konkret einsteigen. Du hast ein paar Beispiele mitgebracht, die es greifbar machen, wie ihr an neue Themen rangeht. Das eine Thema sind besonders hochwertige Sendungen. Vielleicht kannst du uns auch noch mal so ein paar Zahlen, Daten, Fakten zu eurem Geschäft geben, aber hochwertige Sendungen machen euch das Leben nicht unbedingt einfacher.

Sisi ZhengGenau. Ich kann halt keine Kundennamen und auch genauen Zahlen, wie viel wir dann halt, ne, durch unser Netzwerk schleusen. Also hochwertige Sendungen, ne, wir sprechen dann halt sowohl von teurer Designerkleidung als Beispiel als auch von Schmuck oder Uhren von bestimmten Herstellern, die man so ein bisschen kennt. Und teure Sendungen sind ja nicht nur geldwert teuer. Manchmal sind ja Sendungen auch, man hat vielleicht eine bestimmte wertvolle Uhr von seinem Großvater geerbt und die sind halt an dieser Stelle teuer, weil ein emotionaler Wert dran hängt. Und wenn so eine Sendung, kann man sich ja vorstellen, verloren gehen sollte oder gestohlen wird, dann ist natürlich das Geschrei auf beiden Seiten groß, ja, sowohl der Verlust, weil ich vielleicht bestimmte Sendungen gar nicht so geldwerttechnisch mehr ersetzen kann, als natürlich auch der hohe Wert, der dann dahinter steckt. Und dafür haben wir natürlich bei DHL Express auch in Deutschland einen eigenen Prozess, ne, mit vier Augen als auch mit Kamerabefundung etc., falls was wegkommt. Also das heißt, ich kann von der Abholung bis zur Lieferung nachvollziehen, wo etwas hängengeblieben ist oder weggekommen sein könnte. Und das macht es dann natürlich das Ganze spannend. Und um direkt in das Thema einzusteigen, warum ist da eine Innovation? Also es ist so, normalerweise werden diese hochwertigen Sendungen in bestimmten, ich sag mal, Plastiktüten, Plastikflyer nennen wir sie, eingepackt. Die sind dann schön auffällig, damit man sie auch schön sieht, wenn sie halt eingeliefert werden etc. Und die haben halt eine bestimmte Größe. Und wir haben einen Kunde, der halt in

diesem Segment unterwegs ist und wie man das ja auch von schönen Brands kennt, die Umverpackung ist ja auch ein Teil der Geschichte. Und er sagt ja: "Nein, die Dinger sind halt irgendwie, eure Plastiktüten sind überhaupt nicht mehr zeitgemäß, einfach auch aus dem Umweltfaktor, und die Tüte muss weg und die Verpackungen passen auch nicht mehr rein, weil die ist zu klein." Und man muss sich ja ein bisschen vorstellen, Heike, wir sprechen von hier einen über knapp 20 Jahren etablierten Prozess, ja, mit einer sehr, sehr geringen Verlustrate im Vergleich zu unserer Konkurrenz. Also, das hat uns ja der Kunde einfach auch mit uns bestätigt, wenn er sagt: "Okay, mit der Konkurrenz geschifft, mit uns, ne, und auch irgendwie pro 10.000 Sendungen, wie viele gehen denn davon verloren und wie viele ist unsere?", sagt er, ist bei euch relativ gering, also fast tendiert, ich sag mal, gegen null. Und so musste man sich dann natürlich vorstellen, einen 20-jährigen Prozess und sagt: "Okay, jetzt soll eine Tüte weg. Was tun wir?" Und da war es halt wirklich so an der einen oder anderen Stelle, dass wir gesagt haben: "Okay, lass uns mal das angucken und mit den Kunden gemeinsam was Neues entwickeln, was umweltfreundlicher ist, was aber gleichzeitig natürlich auch den Sicherheitsanforderungen von uns entspricht."