Innovationsmanagement · 10 Min. Lesezeit
Innovationsmanagement: Definition, Prozess und Organisation, mit Daten aus über 500 Unternehmen
Das Wichtigste in Kürze
- Laut Innovation Report 2025 von hy berichten nur 1 % der über 500 untersuchten Unternehmen aus der DACH-Region in ihren Jahresberichten betriebswirtschaftliche KPIs zu Innovation.
- Nur drei von zehn Unternehmen in der Stichprobe des Innovation Report 2025 verfügen über ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell, in rund der Hälfte ist keine Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar.
- Im Corporate Innovation Report 2023 von hy hielten 59 % der über 100 befragten Innovationsverantwortlichen ihre Strukturen für das kommende Jahrzehnt nicht für passend.
Innovationsmanagement ist die systematische Steuerung des Wegs von einer Idee zu einem Geschäft, das Geld verdient: Wo sucht ihr, welche Ideen prüft ihr, wer setzt sie um, und woran messt ihr den Erfolg? Meine These nach vielen Jahren in dieser Arbeit: Den meisten Unternehmen fehlen keine Ideen. Ihnen fehlen zwei Dinge, nämlich ein ehrliches Nein in der Validierung und eine Verankerung, die Innovation nach der ersten Begeisterung trägt.
Ich habe von 2014 bis 2017 den Lufthansa Innovation Hub aufgebaut und geleitet. Heute sehen wir bei hy in Projekten mit Mittelständlern und Konzernen dieselben Muster, und unsere Daten bestätigen sie. In unserer Analyse von über 500 Unternehmen aus der DACH-Region berichtet nur 1 % über betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu Innovation. Wer nicht misst, kann auch nicht steuern.
Was ist Innovationsmanagement?
Innovationsmanagement umfasst alle Aufgaben, mit denen ein Unternehmen Neuerungen plant, auswählt, umsetzt und in den Markt bringt. Dazu gehören die Suchfelder, der Innovationsprozess, die Organisation mit ihren Rollen und Budgets und die Messung der Wirkung. Ziel ist ein messbarer Beitrag zu Umsatz, Marge oder Zukunftsfähigkeit.
Ich spreche in Projekten lieber von Innovationsarbeit. Das Wort Management klingt nach Verwaltung, und genau daran scheitern viele Programme. Ein Ideenportal mit Bewertungsschema ist schnell eingerichtet. Schwierig wird es an der Stelle, an der jemand einer Idee mit Budget und Fürsprecher im Vorstand sagen muss, dass der Markt sie nicht will.
Hinter dem Thema steht ein altes Problem, das der Ökonom Clayton Christensen als Innovationsdilemma beschrieben hat: Erfolgreiche Unternehmen optimieren das Geschäft, das sie heute trägt, und tun sich gerade deshalb schwer, parallel eine zweite Wachstumskurve aufzubauen. Innovationsmanagement ist der Versuch, diese zweite Kurve planbar zu machen.
Was macht man im Innovationsmanagement?
Im Innovationsmanagement legt ihr fest, wo ihr nach Neuem sucht, welche Ideen ihr weiterverfolgt und auf welchem Weg ihr sie umsetzt. Ihr baut die Strukturen dafür auf, sorgt für Budget und Verantwortung im Vorstand und messt, ob am Ende Ertrag entsteht. Der Kern ist die Entscheidung: weitermachen, umsteuern oder stoppen.
Konkret sind es fünf Aufgaben, die in jedem Unternehmen anfallen, ob mit eigener Innovationsabteilung oder ohne:
- Suchfelder bestimmen: Wo verschiebt sich euer Markt? Wir schauen dafür auf Patente, Startup-Gründungen und Finanzierungsrunden, Wettbewerber und Medien. Diese Daten zeigen früher als jede Umfrage, wohin Kapital und Talente wandern.
- Ideen bewerten und validieren: Welche Hypothesen müssen stimmen, damit eine Idee ein Geschäft wird, und wie testet ihr sie schnell?
- Den Weg wählen: Baut ihr selbst, holt ihr euch einen Partner oder investiert ihr? Die Logik dazu steht im Artikel Build, Partner oder Invest.
- Die Übergabe organisieren: Wer übernimmt ein erfolgreiches Projekt, und mit welchem Budget?
- Wirkung messen: Welche Kennzahl belegt den Beitrag zum Geschäft?
Die letzte Aufgabe wird am häufigsten ausgelassen. Im Corporate Innovation Report 2023, für den wir mehr als 100 Innovationsverantwortliche aus der DACH-Region befragt haben, nannten drei Viertel die Umsatzsteigerung als maßgebliches Erfolgskriterium. Nach außen berichtet fast niemand darüber.
Welche Arten von Innovation gibt es?
Die gängige Einteilung kennt vier Arten: Produktinnovation, Serviceinnovation, Prozessinnovation und Geschäftsmodellinnovation. Quer dazu steht der Neuheitsgrad, von der inkrementellen Verbesserung bis zur radikalen Innovation, die einen Markt neu ordnet. Für die Steuerung ist der Neuheitsgrad oft wichtiger als die Art.
Die Beispiele aus unserem Podcast zeigen, wie unterschiedlich die Arten in der Praxis aussehen. In Folge #018 beschreibt Dr. Ulrike Tagscherer, Chief Innovation Officer von KUKA, eine Mixed-Reality-Lösung, mit der sich Roboterbahnen und Sicherheitsräume direkt in der realen Zelle validieren lassen. Julia Stadler erzählt in Folge #010, wie sie bei STADLER Anlagenbau in zwei Jahren ein digitales Servicegeschäft aufgebaut hat, in einer Industrie, die bis dahin Maschinen verkauft hat. Das ist Geschäftsmodellinnovation, und sie verlangt andere Fähigkeiten als ein neues Produkt, etwa im Pricing und im Vertrieb.
Den Neuheitsgrad steuern viele Unternehmen über Horizonte. Stefan Dohler beschreibt in Folge #040, wie EWE Innovationen in drei Horizonten steuert und sie aus isolierten Einheiten in die Geschäftsbereiche holt. Ich halte die Unterscheidung für nützlich, weil sie eine unbequeme Wahrheit sichtbar macht: Ein Vorhaben im dritten Horizont lässt sich nicht mit den Kennzahlen des Kerngeschäfts bewerten, sonst stirbt es im ersten Budgetzyklus.
Welche Phasen hat der Innovationsprozess?
Der Innovationsprozess lässt sich in vier Phasen einteilen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Jede Phase hat eine eigene Kernfrage und einen eigenen Engpass, und deshalb auch eine andere Antwort auf die Frage, was ihr intern macht und wofür ihr euch Unterstützung holt.
In der Ideation kommt ihr oft allein weiter. Ein Signal für Bedarf von außen ist, wenn seit Jahren dieselben Ideen auf den Tisch kommen. Dann fehlt euch kein Kreativworkshop, sondern ein Blick auf Daten außerhalb eurer Branche.
Die Validierung ist der eigentliche Knackpunkt. Wer eine Idee neben dem Tagesgeschäft bewerten soll, hat selten Zeit für eine ehrliche Prüfung. Wer sie selbst eingebracht hat, wünscht sich ein positives Ergebnis, weil die eigene Karriere daran hängt.
Im Launch braucht ihr vor allem Personal und Kapital. Den häufigsten Fehler sehe ich hier immer wieder: Ein Vorhaben startet mit zwei internen Leuten und kleinem Budget und gerät in Finanzierungsnot, sobald es funktioniert. Wer die Finanzierung, die Gesellschafterstruktur und die Beteiligung des Gründerteams erst klärt, wenn Geld fehlt, verliert Monate.
In der Skalierung zeigt sich oft nach eineinhalb Jahren, ob eine Idee mit eigenen Mitteln schnell genug in den Markt kommt. Dann stellt sich die Frage nach einem eigenen Vertriebsweg. Der etablierte Vertrieb verkauft ungern etwas Ungetestetes, weil er im schlimmsten Fall seinen Ruf beim Kunden verliert.
Warum scheitern so viele Vorhaben in der Validierung?
Vorhaben scheitern in der Validierung, weil intern selten jemand Nein sagt. Zeit, Budget und Reputation sind bereits investiert, und das System belohnt das Weiterlaufen stärker als ein frühes Stoppen. Das Ergebnis sind Projekte, die versanden, lange bevor sie einen Business Impact erzielen.
Dazu kommt das, was ich das interne Immunsystem nenne. Neue Initiativen müssen durch dieselben Prozesse in Compliance, Einkauf und IT-Security wie das bestehende Geschäft. Budgetzyklen passen selten zum Tempo einer neuen Idee, und die Angst vor Kannibalisierung bremst zusätzlich. Wie das konkret aussieht, beschreibe ich im Artikel zum Corporate Venture Building.
Einige Gäste in unserem Podcast haben für dieses Problem eigene Regeln gefunden. Dr. Manuel Schneider erzählt in Folge #054, wie die BMW Group aus über 3.000 Ideen über strukturierte Inkubator-Prozesse Serienprodukte macht und warum ein transparentes, wertschätzendes Nein die Innovationskultur stärkt. Bei KUKA darf frühe Kundenvalidierung laut Folge #018 auch große Vorhaben stoppen. Dr. Werner Ponikwar beschreibt in Folge #050, wie thyssenkrupp nucera Innovationen über strikte Gate-Prozesse früh prüft.
Mein Rat: Trennt die Rolle dessen, der eine Idee vorantreibt, von der Rolle dessen, der über sie entscheidet. Wer diese Ehrlichkeit intern nicht herstellen kann, sollte sie sich extern holen, bevor Personal und Kapital gebunden sind.
Wie organisiert ihr Innovationsmanagement im Unternehmen?
Für die Organisation gibt es keine Blaupause. Ihr könnt eine eigene Einheit aufbauen, Innovation in die Geschäftsbereiche verlagern oder mit Startups arbeiten, als Kunde, Partner oder Investor. Für die Wirkung zählt nach unseren Daten vor allem, ob die Struktur fest verankert ist, mit klarem Auftrag und Verantwortung im Vorstand.
Die vergangene Dekade war ein großer Feldversuch. 88 % der Unternehmen aus unserer Befragung von 2023 hatten ein Innovation Lab aufgebaut. Zum Befragungszeitpunkt bestanden im Schnitt aber nur zwei Innovationsstrukturen pro Unternehmen, nur jeder vierte Befragte bewertete ihren Impact als ausgeprägt, und 59 % hielten die eigenen Strukturen für das nächste Jahrzehnt nicht für passend.
Der aktuelle Blick von außen zeigt dasselbe Bild. In rund der Hälfte der über 500 Unternehmen ist keine formale Innovationsverantwortung im Vorstand erkennbar, und nur drei von zehn haben ein durchgängig strukturiertes Innovationsmodell. Labs, Corporate Venture Capital (CVC) und Venture Clienting existieren oft nebeneinander, ohne Verbindung zum Kerngeschäft. Unternehmen, die Build-, Partner- und Invest-Einheiten fest verankern, erzielen dagegen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension unseres Innovation Scores, mit einer Korrelation von r ≈ 0,43.
Eine eigene Abteilung ist dabei keine Pflicht. In Folge #074 erzählt Sisi Zheng, wie DHL Express ohne eigene Innovationsabteilung arbeitet: Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann Ideen einbringen, Piloten starten dezentral und werden bei Erfolg schrittweise von Deutschland über die EU bis weltweit ausgerollt. Dr. Klaus Dohrmann beschreibt in Folge #061 das Gegenmodell im selben Konzern, eine globale Innovationseinheit, die bewusst beim Key-Account-Management im Vertrieb verankert ist. Beide Modelle haben eines gemeinsam: Sie hängen direkt am Geschäft.
Wie messt ihr den Erfolg von Innovationsmanagement?
Erfolg messt ihr am Beitrag zum Geschäft: Umsatz mit neuen Angeboten, Kosteneinsparungen, gewonnene Kunden oder Optionen auf neue Märkte. Dazu kommen Frühindikatoren pro Phase, etwa wie schnell eine Hypothese getestet ist und wie viele Vorhaben bewusst gestoppt wurden. Eine Zahl, die niemand außerhalb des Innovationsteams kennt, steuert nichts.
Ich empfehle, pro Phase eine andere Kennzahl zu nutzen. In der Ideation und Validierung zählt die Lerngeschwindigkeit, im Launch zählen erste zahlende Kunden, in der Skalierung Umsatz und Marge. Wer ein Vorhaben in der Validierung schon an Umsatz misst, tötet es zu früh. Wer es in der Skalierung noch an Lernfortschritt misst, lässt es zu lange laufen.
Für die Gesamtwirkung haben uns die Innovationsverantwortlichen in derselben Befragung die Hebel klar benannt: 67 % sehen die bessere strukturelle Verankerung im Unternehmen als wichtigsten Hebel, danach folgen ein stärkerer Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag, mehr Autonomie und ein stärkerer Fokus auf Zukunftstechnologien. Wie ihr diese Punkte für euer Haus prüft, beschreiben wir im Artikel zum Innovationsaudit.
Häufige Fragen
Braucht ein Mittelständler eine eigene Innovationsabteilung?
Eine eigene Abteilung ist nicht zwingend nötig. Wichtiger als eine eigene Einheit sind eine klare Verantwortung in der Geschäftsführung, ein festes Budget für Tests und eine Regel, wer über das Weitermachen entscheidet. Für einzelne Fragen wie den Zugang zu Startup-Technologie reicht oft ein Programm wie Venture Clienting.
Wie lange dauert es, bis Innovation Ertrag bringt?
Das hängt von der Phase und vom Neuheitsgrad ab. Florian Fehr nennt in Folge #022 für Corporate Venture Building ein Commitment von mindestens drei Jahren als Voraussetzung. Ein Venture-Clienting-Pilot mit einem marktreifen Produkt kann dagegen in Wochen bis wenigen Monaten einen operativen Effekt zeigen.
Wo steht die DACH-Region im Vergleich?
In unserer Analyse erreicht keine der elf untersuchten Industrien einen Innovation Score über drei von fünf Punkten. Die Details stehen im Artikel zur Zukunftsfähigkeit der DACH-Industrien.
Fazit: Innovationsmanagement entscheidet sich in der Validierung und in der Verankerung
Innovationsmanagement steuert den Weg von der Idee zum Ertrag in vier Phasen: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. Die meisten Unternehmen haben genug Ideen und oft auch Strukturen, aber nur drei von zehn ein durchgängiges Innovationsmodell und nur 1 % berichten Kennzahlen zur Wirkung. Ich würde deshalb dort ansetzen, wo am meisten Geld verloren geht: bei einem ehrlichen Nein in der Validierung und bei einer Verantwortung im Vorstand, die Innovation über den ersten Budgetzyklus hinaus trägt. Wenn ihr eure Innovationsvorhaben mit uns einordnen wollt: Say hy! Einen guten Einstieg aus der Praxis bietet die Folge mit Sisi Zheng über Innovation ohne eigene Abteilung.
Quellen
- Innovation Report 2025 von hy: Survive or Thrive, S. 15, 23, 44, 50, 51
- Corporate Innovation Report 2023 von hy, S. 11, 23, 30, 40, 51, 70
- hy: Innovationsarbeit: Make or Buy? Eine Entscheidungshilfe für CEOs
- Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng
- Folge #061: Kundenzentrierte Innovation in der Logistik mit Dr. Klaus Dohrmann
- Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider
- Folge #050: Wachstumsstrategien im volatilen Zukunftsmarkt mit Dr. Werner Ponikwar
- Folge #041: Vom Produkt zum Systemgeschäft mit Philipp Loosen
- Folge #040: Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler
- Folge #022: Corporate Venture Building in der Kreislaufwirtschaft mit Florian Fehr
- Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer
- Folge #010: Digitale Services für die Recyclingindustrie mit Julia Stadler