Business-IT-Fusion bei der Deutschen Bahn mit Bernd Rattey: Wie Domänenmodell, Standardisierung und KI die Digitalisierung skalieren

Bernd RatteyUnd meine Ableitung daraus ist, dass Digitalisierung für mich das mathematische Produkt aus der IT ist, den Geschäftsprozessen und den Menschen. Und mathematisches Produkt heißt, wenn einer der Faktoren null ist, dann habe ich nichts gewonnen. Und das Produkt einer Zahl mit null ergibt immer null. Also ist ja meine Rolle in der Digitalisierung auf die Gesamtformel zu achten und den schwächsten Teil zu stützen. Heike Löffler: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinters Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Ich habe heute Bernd Rattey bei mir. Er ist CIO und CDO der Deutschen Bahn. Und Bernd, ganz herzlich willkommen. Ich glaube, ich muss gar nicht viel erklären, was es für ein Unternehmen ist und auch was deine Rolle ist, aber ich fände es trotzdem schön, wenn du am Anfang noch mal beschreibst, was ist deine Funktion, deine Aufgabe, einfach auf dem Weg, die Bahn zukunftsfähig zu machen? Bernd Rattey: Ja, Heike, hallo. Auch hallo an alle Zuhörenden. Die Deutsche Bahn kennt jeder. Da ist es ja ähnlich wie mit der Fußballnationalmannschaft. Das ist ein Produkt, das alle kennen. Ich bin dafür verantwortlich, die IT zu gestalten im Konzern. Die IT hat viele Facetten. Ursprünglich mal nur in den Büros, heute aber auch sehr operativ. Jeder Mitarbeitende bei uns hat ein Tablet, ein Smartphone, die Apps, die wir dafür bauen. Meine Aufgabe ist nicht, die Software zu entwickeln, sondern den Rahmen zu gestalten, dass die vielen Menschen, die Digitalisierung im Konzern Deutsche Bahn gestalten, dies auch gut tun können. Heike Löffler: Ja, und man muss auch ganz klar sagen, trotz der ganzen Herausforderungen, die alle kennen, die jetzt gerade diskutiert werden, ihr habt Riesenschritte gemacht im Bereich Digitalisierung. Ich durfte selber mal einen Teil mitgestalten und mitbewegen. Ich glaube, der Navigator, ja, den kennt jeder. Das ist die Nummer eins Mobilitäts-App in Deutschland. Ich glaube, 80 Millionen Mal wurde er heruntergeladen, also ein Riesenprodukt. Und jetzt habt ihr aber ein neues Programm ins Leben gerufen: Die Starke IT. Was umfasst denn dieses Programm? Was treibt ihr voran? Bernd Rattey: Ja, Heike, du hast das gesagt. Die Bahn hat ja vieles gemacht, was man gar nicht so wahrnimmt. Wir waren ja einer der ersten großen Konzerne in Deutschland, die sehr konsequent auch in die Cloud gegangen sind. Und ich glaube, wir waren auch einer der ersten großen Konzerne, wo jeder Mitarbeitende ein elektronisches Gerät bekommen hat, entweder ein Tablet oder ein Smartphone. Und das wollen wir nutzen. Und als Konsequenz darauf haben wir natürlich auch sehr stark digitalisiert, weil wir schon seit einiger Zeit wissen, unsere Infrastruktur ist nicht im besten Zustand. Und die Digitalisierung kann also ein bisschen wie ein Pflaster wirken, die Dinge besser macht. Also, wir haben sehr viel entwickelt, haben viele Apps entwickelt, viele IT-Systeme. Und haben dann aber natürlich über die Zeit gemerkt, das müssen wir besser steuern, weil je mehr Schnittstellen ich zwischen diesen Systemen habe, desto schwieriger wird das zu steuern. Und deswegen haben wir uns entschieden, da ein Stück jetzt in die nächste Stufe der Digitalisierung zu gehen, wieder stärker zu standardisieren, also aus einer eher, ich sag mal, wilden Wachstumsphase, wobei wild war sie gar nicht, sie war ja auch gesteuert, aber aus einer Wachstumsphase in eine Phase zu gehen, wo wir stärker steuern und konsolidieren. Und das haben wir Starke IT genannt. Und Starke IT, sage ich immer, ist ein Betriebssystem für alle Beteiligten in der Digitalisierung bei der Deutschen Bahn. Und die Beteiligten, das sind erstmal die, an die man zuvorderst denkt, nämlich die CIO-Bereiche, die Menschen bei der DB Systel, das ist unser hausinterner IT-Partner, aber auch die Menschen eben im Business, die sich alle irgendwie mit IT beschäftigen. Und dafür einen Rahmen zu schaffen, wie wir das gut hinbekommen, dafür steht Starke IT. Und dafür haben wir fünf Hebel definiert. Heike Löffler: Magst du uns noch mal verraten, was die fünf Hebel in eurem Programm genau umfassen? Bernd Rattey: Ja, gerne. Der erste: Wie arbeiten Geschäft und IT zusammen? Welche Spielregeln haben wir? Welche Verantwortlichkeiten? Das zu verpartnern, auch klarer in der Umsetzung. Das zweite, das Thema Domänenmodell, was ja einen Ordnungsrahmen gibt. Und dort, aus meiner Sicht, auch die schwerwiegendste Einschränkung oder Änderung tatsächlich, das ist keine Einschränkung, in den Querschnittsdomänen dafür zu sorgen, dass wir Dinge nicht mehrfach machen, dass wir das viel stärker nutzen für unsere Bebauungsentscheidungen und auch für die Entscheidung, wie wir Governance machen. Und das höre ich auch aus vielen anderen Firmen, das ist momentan ein Top-Thema. Das dritte Thema nennen wir Budgetsteuerung. Wir haben ja Dinge, die in einem Geschäftsfeld sind und dezentral budgetiert sind. Wir haben zentrale. Wie ist dieses Zusammenspiel? Und

auch das Zusammenspiel vor dem Hintergrund, dass wir ja so was wie eine klassische IT haben und viel stärker auch eine produktorientierte IT, wo ich gar nicht mehr so in Projekten denken, sondern an der Logik, wie ist der Rahmen dafür. Der vierte Hebel nennen wir Portfolio. Und ich sage immer, das ist so das Handwerkszeug, wie stelle ich sicher, dass ich professionell mein Portfolio plane, dass ich Zwischenergebnisse einfordere, wir nennen das Stage-Gate-Prozess, dass bestimmte Dinge auch erledigt sind und dass das auch hart nachgehalten wird. Und das heißt nicht, dass bei mir, dass irgendwie einer alles kontrolliert, sondern die CIOs in den Geschäftsfeldern sind dafür verantwortlich, dass das bei ihnen passiert, aber die Lebenserfahrung zeigt, wenn ich da mehr Energie reinstecke, habe ich hinterher auch weniger Enttäuschung bei eingeführten Projekten. Und der letzte Punkt Erfolgsmessung oder KPIs, woran mache ich fest, dass die IT erfolgreich ist? Das ist eben nicht nur die Betriebsstabilität, es sind nicht nur die Kosten, da geht's auch darum, welche Innovationsfähigkeit habe ich, wie zufrieden sind die Mitarbeitenden mit der IT und gelingt es mir Architekturschulden abzubauen. Das sind die fünf Hebel der starken IT. Heike Löffler: Architekturschulden muss ich noch mal nachfragen, das sind einfach die historisch gewachsenen Systeme, von denen ihr wahrscheinlich einige haben werdet, werdet? Bernd Rattey: Ja, Architekturschulden sage ich immer, wenn ich IT-Systeme aufbaue und die werden immer älter und ich tue nichts dafür, um sie irgendwann in die Zukunft zu bringen, dann baue ich Architekturschulden auf. Das kann ich eine Weile machen. Die Projekte neigen ja immer dazu in dem Dreieck Scope, Geld und Qualität, die Qualität nach hinten zu stellen. Wenn ich das lange mache, dann ist irgendwann alles heruntergefahren und ich kann es nicht mehr erneuern, dann habe ich sehr hohe Architekturschulden aufgebaut und es ist hilfreich, da einen Blick drauf zu haben, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden. Heike Löffler: Ja, und ich durfte schon ein bisschen reinlinsen in euer Programm, soweit das möglich war, und da stehen schon mutige Ziele drin. Also, ihr wollt bis 2027 zum Beispiel rund die Hälfte eurer Anwendungen einsparen. Gibt uns mal einen Hintergrund, was dahintersteckt und auch wirklich, da ist eine ganz deutliche Klarheit drin. Wie habt ihr euch entschieden oder woher kam der Mut, diesen Weg zu gehen? Bernd Rattey: Ja, ganz so mutig, Heike, sind wir nicht. Die Hälfte unserer Anwendungen wollen wir nicht einsparen, sondern wir haben uns einen Ordnungsrahmen definiert, der Domänenmodell heißt. Das ist etwas, was es heute in der IT häufiger gibt. Das Domänenmodell beschreibt ja erst mal die Geschäftsfähigkeiten des Unternehmens, losgelöst davon, ob ich IT habe oder nicht. Und dieses Domänenmodell soll auch alle Organisationsänderungen überdauern, also ist sehr stabil über die Zeit. In diesem Domänenmodell gibt es Funktionen, die sehr bahnspezifisch sind, du hast den Navigator genannt. Es gibt aber auch Funktionen wie HR, Finanzen, aber auch die IT, die eigentlich gar nicht so bahnspezifisch sind und die in vielen Unternehmen gleich sind. Diese Domänen haben wir Querschnittsdomänen genannt und bei diesen Querschnittsdomänen haben wir uns genau vorgenommen, die Anzahl der IT-Systeme zu halbieren. Also jetzt nicht im klassischen Bahnbetrieb, da haben wir uns das nicht vorgenommen, sondern nur in den Querschnittsdomänen. So, warum haben wir das gemacht? Weil wir eben gesehen haben, dass dort viele Dinge gewachsen sind, auch stark gewachsen sind, weil wir aber auch gesehen haben, eigentlich wollen wir viel lieber in die bahnspezifischen Dinge investieren, weil das macht uns anders, das nimmt ja auch der Kunde wahr, und uns nicht verkämpfen, die zwölfte Personal-Rekrutierungssoftware einzuführen. Die haben wir übrigens auch nicht, das Beispiel habe ich jetzt bewusst gewählt, da hatten wir vorher schon ein zentrales System, mit dem wir rekrutieren, aber wir haben halt eben in vielen Bereichen, in diesen Querschnittsdomänen, die Tendenz gehabt, dass doch jeder oder jede versucht hat, für sich noch ein kleines IT-Systemchen zu bauen, obwohl es schon eines gibt, was fast alles anbietet, aber eben nicht alles. Heike Löffler: Und kannst du uns ein Beispiel nennen, was die ersten Systeme sind, die ihr da angeht, wenn du sagst HR, das war jetzt, sage ich mal, eher sinnbildlich, aber was was sind die großen Sachen, die man so zusammenlegen kann oder? Bernd Rattey: Wir haben eine ganze Reihe von von Themen im Finanzsystem, aber ich finde es immer gut, über uns selber zu reden und die IT- und Digitalisierungsszene ist ja auch nicht immer vorbildlich, wenn es die eigenen IT-Werkzeuge angeht. Also, was nutzen wir eigentlich, um IT zu gestalten? Und da haben wir eine ganze Reihe von Themen, wo wir jetzt dabei sind zu konsolidieren, auch Dinge im Bereich Analytics, wo wir diverse Werkzeuge haben, um Daten auszuwerten. Wir haben aber bestehende Verträge, wo auch schon der der Einsatz bestimmter Werkzeuge auch kostenlos möglich ist. Warum führen wir noch weitere Systeme ein und nutzen die auch? Wenn man mit den Menschen spricht, dann sagen die: "Ja, Bernd, das, was wir haben und was kostenlos ist, das kann 90 %, aber die letzten 10 %, wenn ich die jetzt nicht bekomme, dann muss ich sterben, dann werde ich meinen Job nicht machen können." Wenn man dann dort mal genauer einsteigt, was wird eigentlich gebraucht, dann lässt sich oft feststellen, man wird es doch irgendwie lösen können und wir kommen mit 95 % hin. Und dieses 100 % und 95 %, ich glaube, da ist die Bahn nicht alleine, da tun sich Konzerne oftmals schwer und dann auch konsequent zu sein und zu sagen: "Nein, jetzt reichen die 95 %."

und wir schalten ab. Also z. B. Analytics haben wir aus vielen Systemen dann gesagt, es wird nur noch eines geben. Das passiert nicht über Nacht, aber alle neuen Vorhaben werden auf dieses eine setzen müssen und Ausnahmen sind nicht gestattet. Und wir werden uns dann auch über die Zeit anschauen, wie wir dort die bestehenden Systeme in die eine Welt konsolidieren. Wo steht ihr denn da gerade in dem Prozess? Also, was sind so die großen Hürden, die ihr schon genommen habt und was sind so die größeren Themen, wo du sagst, boah, die habe ich jetzt noch vor der Brust und die müssen wir auch echt echt angehen? Wenn ich von Digitalisierung rede, dann habe ich mir ja schon sehr viel anhören müssen. In meiner früheren, ich sag mal, Berufsjugend SAP, wo dann der Vorstand kam in anderen Firmen und sagte, führ doch mal SAP ein, und irgendwann waren alle enttäuscht, dass es nicht funktioniert hat. Und meine Ableitung daraus ist, dass Digitalisierung für mich das mathematische Produkt aus der IT ist, den Geschäftsprozessen und den Menschen. Und mathematisches Produkt heißt, wenn einer der Faktoren null ist, dann habe ich nichts gewonnen. Und am Beispiel SAP, wenn ich nur die Software nehme und nicht bei den Prozessen anpassen kann, dann habe ich ganz wenig Freude mit dem System. Und wenn ich dann vergesse, die Menschen mitzunehmen und auch diesen Faktor zu betrachten, dann wird es wahnsinnig schwierig. Und das Produkt einer Zahl mit null ergibt immer null. Also ist ja meine Rolle in der Digitalisierung, auf die Gesamtformel zu achten und den schwächsten Teil zu stützen. So, und jetzt komme ich auf die Frage. Die IT ist oft, die Technologie ist oftmals gar nicht mehr der der ausschlaggebende Punkt. Es gibt eine wahnsinnige Technologievielfalt, es gibt quasi alles, ja? Aber wie gestalte ich die Prozesse, wie viel Gestaltungsrahmen habe ich dort? Und wie schaffe ich es, dass die Menschen das auch gut nutzen? Und das sind erstmal gar keine harten IT-Skills, die ich da brauche. Das hat viel mit Veränderungsmanagement zu tun, mit Transformation, auch dieses Thema Prozesse, mit Prozesstreue. Und da tut sich der eine leichter und der andere weniger leicht. Und das merke ich auch im Unternehmen. Es gibt Dinge, wo ich gerade dort viel Zeit reinstecke und andere sagen, Mensch, Bernd, warum machst du das eigentlich? Ist doch gar nicht deine Aufgabe. Du machst doch nur IT und Digitalisierung. Und ich sage aber, ja, aber zur Digitalisierung gehört genau dieser Aspekt. Und das ist genau auch ein Thema, was wir hier ganz viel im Podcast diskutieren und auch in unseren Projekten sehen. Am Ende geht's um die Umsetzung und das ist immer ein Transformationsthema. Jetzt würde ich natürlich gerne mal Mäuschen spielen und überlegen, in welchen Themen du da genau drin bist, die du gerade erwähnt hast. Also, wo steckst du deine Zeit rein? Also, was sind das für Diskussionen oder für Transformationen oder auch Gespräche mit Menschen, die du da führst, damit es vorangeht? Ja, ich glaube, was man immer unterscheidet. Ich bin ja jetzt in dieser Rolle seit vier Jahren, war davor fünf Jahre in einem Geschäftsfeld, wie wir das nennen, im Fernverkehr als CIO tätig. Und natürlich ist es so, dass ich in einem Geschäftsfeld noch operativer an den Themen bin. Und auch jetzt in meiner Rolle überlege ich mir immer, wie hätte ich eigentlich meine Entscheidungen gefunden, wenn ich noch in dieser Geschäftsfeldrolle bin? Also, was macht das eigentlich mit mir? Und natürlich gibt es da Zielkonflikte. So, aber was mir wichtig ist, ich habe das ja vorhin schon gesagt, ich muss den Rahmen gestalten und die Struktur. Was kann ich an den Strukturen tun, dass Menschen zusammenkommen? Ich habe mir da ein Schlagwort überlegt, das heißt Business-IT-Fusion. Also, wie bringe ich Geschäft und IT zusammen? Und das passt auch zu meiner Formel. So, und da verwende ich viel Zeit für Dinge, die man so im ersten Blick gar nicht sehen würde. Beispiel, wir haben unser Stellensystem standardisiert im IT-Bereich und wir haben auch dafür gesorgt, dass das viel kompatibler mit dem Business ist. Zweites Beispiel, ich achte sehr stark darauf in Projekten, dass wir eine Doppelspitze haben. Jemanden mit dem IT-Fokus und jemanden mit dem Business-Fokus. Und ich sage denen immer, ihr beide seid Geschäftsführer einer kleinen Einheit und da könnt ihr nicht sagen, ich mache aber nur IT und deswegen kümmere ich mich nur um den IT-Teil, ich mache nur Business und den anderen Teil. Ihr müsst euch da schon kreuzweise vertreten können, wie in einer kleinen Geschäftsführung auch. So, und das sind sehr viele Strukturthemen, wo ich das versuche anzuwenden, was ich mal selber mir erarbeitet habe und da bringe ich auch sehr viel Zeit mit rum. Und das sind alles Menschen. Also, mein Thema ist ja nicht, dass ich tatsächlich noch IT gestalte, also IT entwickle, also programmiere. Mein Thema ist ja ein reines People Management, wie man heute neudeutsch sagt. Ja, wenn du jetzt sagst, du bringst IT und Business zusammen, ist das, also wie müssen wir uns das vorstellen, weil du hattest es eben auch erwähnt, ihr seid ein Zentralbereich, eure Aufgabe ist wirklich zentral zu schauen, Effizienz reinzubekommen und auf der anderen Seite gibt es ja die Geschäftsfelder, die einfach, ne, dezentral aufgestellt sind. Ist das dann eine Kombination zwischen zentral und dezentral oder wie ist da genau das Zusammenspiel in dieser Kombination? Ich glaube, das ist nicht, das haben wir bei Starker IT tatsächlich am Anfang überlegt. Da gab es dann Stimmen, die gesagt haben, Bernd, wenn du die IT stärken willst, dann musst du alle ITler im Konzern zentralisieren, an dich direkt berichten lassen und dann wird es gut. Und da habe ich gesagt, nein, das wird nicht gut, weil IT ist heute ein Produktionsfaktor. Wir sitzen nicht mehr mit weißen Socken im Keller und sind die EDV, sondern wir sind ein Teil, der für die Produktion des Geschäftes relevant und wichtig ist. So, und wenn IT ein Produktions

sfaktor ist, dann muss sie geschäftsnah aufgestellt sein. Das heißt, wir brauchen starke IT-Funktionen in den Geschäftsfeldern, also starke CIOs in den Geschäftsfeldern. Und dafür bauen wir hier den Rahmen in der zentralen Rolle und das ist auch meine Aufgabe an der Stelle. So, und das versuchen wir dann entsprechend auch zu gestalten. Das ist eben auch eine der Ideen zu starker IT dann gewesen. Heike Löffler: Und wie ist dann die Verbindung zu dir und den dezentralen CIOs? Also wie wird das gesteuert? Habt ihr da eigene Gremien, wie ihr euch zusammensetzt oder sind die weitestgehend eigenständig? Bernd Rattey: Ja, ich habe immer gefragt worden, habe gesagt, bei uns ist ein bisschen wie bei der Bundesrepublik Deutschland. Es gibt den Bund, das wäre dann in der Logik ich, es gibt die Länder, da gibt es dann auch die Bayern, die dann recht selbstbewusst zum Teil sind. So, und so ist das organisiert. Wir haben ein zentrales CIO Board, in dem wir uns inhaltlich austauschen. Wir haben auch sogenannte Subgremien eingerichtet für bestimmte Spezialdisziplinen, also z.B. Data und KI oder auch für Architektur und ähnliches. Und es gibt auch eine fachliche Berichtslinie zwischen den CIOs und mir. Und mir ist aber losgelöst von diesen ganzen Formalien eines Konzerns total wichtig, wir sind eine Community. Wir wollen etwas gemeinsam gestalten und wir helfen uns gegenseitig, das zu tun, auch wenn wir unterschiedliche Ziele in Teilen haben. Und diese Digital Community zu gestalten, ist eben nicht nur mit den CIOs, sondern insbesondere auch mit der DB Systel, die einen ganz wesentlichen Teil in der Umsetzung stellen. Das sind auch die meisten Menschen, die wirklich IT gestalten im Konzern. Wie können wir diese drei Gruppen, also die CIOs in den Geschäftsfeldern, die Systel und auch die zentrale Rolle, die ich habe, gut zusammenbringen? Ich nenne das immer Digital Community. Und das ist ein bisschen organisiert wie der Bund. Heike Löffler: Was macht ihr genau in der Digital Community? Kannst du uns noch mal ein bisschen mitnehmen in die Zusammenarbeit? Bernd Rattey: Das fängt an, was sind unsere Ziele, also woran wollen wir gemeinsam arbeiten und woran werden wir alle gemeinsam gemessen. Und das habe ich gelernt im Leben, ist eine große Schwierigkeit in der IT, wann bin ich eigentlich erfolgreich? Man kann sehr schnell lernen, wann man nicht erfolgreich ist, wenn man ständig Probleme mit der Betriebsstabilität hat, wenn die Projekte deutlich verzögert sind, aber wann ist IT wirklich erfolgreich? So, und da glaube ich, gibt es vier Dimensionen aus meiner Sicht und die sind eben nicht nur die Stabilität und die Qualität, da geht es auch um das Thema Finanzen, es geht um das Thema, wie zufrieden sind die Mitarbeitenden, Innovationsfähigkeit, da spielt schon einiges hinein. Und das, da geben wir uns gemeinsam Ziele vor, da arbeiten wir auch gemeinsam dran, das ist auch ein Stück formalisierter dann an der Stelle. So, aber Beispiel Portfolio, also meine Aufgabe ist es nicht, jetzt für alle Konzerngesellschaften vorzugeben, welche IT-Projekte sie machen, das ist schon Aufgabe der CIOs. Und auch sicherzustellen, dass sie es richtig machen, also dass sie bestimmte handwerkliche Grundsätze einhalten. Die stellen wir zentral auf, aber die Verantwortung, dass das passiert, die muss in den Geschäftsfeldern stattfinden. Heike Löffler: Jetzt hast du eine Dimension genannt, die Innovationskraft ist eine wichtige Komponente, also die muss gegeben sein und ist auch ein KPI. Jetzt kreist natürlich direkt die Frage im Kopf, also wie passen Standardisierung und auf der anderen Seite Innovation, und ich denke, Themen wie KI werden auch für euch ein Riesenthema werden, wie passt das zusammen? Also wie stellst du sicher, dass es trotzdem noch Freiräume gibt und genug Kreativität, um die großen Sprünge zu machen? Bernd Rattey: Ich würde die Frage gleich beantworten, ich würde gerade am Beispiel KI mal aufzeigen, wie man es nicht macht. Wenn man KI ungesteuert in einem deutschen Konzern mit deutscher Rechtsprechung stattfinden lässt, dann kann es passieren, dass man relativ schnell am rechtlichen Fliegenfänger hängt, weil bestimmte Dinge eingetreten sind, die man sich gar nicht wünscht. Also jeder durfte mal schnell was machen, erzeugt dann eine Scheingeschwindigkeit und am Ende muss ich alle Dinge wieder beenden, weil ich es gar nicht darf. Da, glaube ich, kann ich mit Standardisierung und Governance einen rechtssicheren Rahmen stricken, der es für alle viel einfacher macht. Das haben wir in dem Beispiel auch getan und deswegen ist das gar kein Widerspruch in sich. Das tut erst mal weh, weil alle einen kleinen Moment warten müssen gefühlt, aber am Ende sind sie schneller am Ziel. So, und ansonsten, jetzt komme ich direkt zur Frage, glaube ich, dass wir heute schon beidhändig sein müssen. Ich kann nicht sagen, ich mache nur das eine oder ich mache nur das andere. Ich muss mir mit der Standardisierung Freiräume schaffen, auch finanzielle Freiräume schaffen, um mir Innovation leisten zu können. So, und das ist ein gesteuerter Prozess, das sollte ich ja nicht dem Zufall überlassen. Da nehmen wir uns auch Ziele und Zahlen vor, um das entsprechend darstellen zu können. Heike Löffler: Eine Frage, die ich die ganze Zeit im Kopf habe, ist, wie kommt denn das Thema beim Endkunden an? Also wie wie wird für den spürbar, was ihr im Hintergrund macht, vielleicht auch direkt an der Kundenschnittstelle aus eurem Programm heraus? Bernd Rattey: So, wenn ich auf die IT-Landschaft der Bahn gucke, dann ist wirklich nur die ganz ganz ganz kleine Spitze des Eisberges direkt für die Endkunden sichtbar. Du hast das vorhin schon gesagt, der Navigator. Und der Navigator ist ja auch kein System, was für sich alleine steht, sondern hat noch ganz ganz viele andere Systeme angebunden, aus denen es Daten bekommt. Das sieht der Endkunde ganz unmittelbar. Die meisten unserer Systeme haben aber einen sogenannten Produktionshintergrund.

rund. Also das Konstruieren von Fahrplänen, das Konstruieren von Trassenverbindungen, das Steuern von Personalen, wer ist wann am äh im Einsatz und so weiter. Diese Systeme nimmt der Kunde nicht äh oder Endkunde ja nicht direkt wahr, aber das Ergebnis. Also wenn ich in einem Bahnhof stünde und das heißt, dieser Zug muss leider warten, weil das Personal nicht rechtzeitig da war, dann hat das auch was mit IT zu tun. Wenn die IT nämlich dort nicht funktioniert, dann fährt der Zug erst weiter, wenn der Mensch kommt. Und all diese Prozesse sind heute hoch digitalisiert und sie sind ja auch in einem komplexen Umfeld stattfinden, ne? Mit unserer Infrastruktur, die wir haben, mit diesen vielen Änderungen, die wir haben, das muss alles in Echtzeit berücksichtigt werden und da steckt unglaublich viel Digitalisierung hinter. Und wenn wir gucken in der Digital-Community, da geht auch die Hauptkraft unserer Energie hin und das merken die Kunden, wie ich es eben gesagt habe, nicht äh mittelbar, sondern unmittelbar. Vielleicht bleiben wir noch mal bei der Business-IT-Fusion. Du hattest das vorhin skizziert, welche Elemente da drin sind. Ich überlege gerade, wie das wirklich Alltag dann nachher aussieht. Also du hast gesagt, diese Doppelbesetzung an der Spitze, aber wie arbeiten die Bereiche da zusammen? Sind das dann gemischte Teams? Gibt es da wirklich auch so was wie Prozess-Blueprints, die ihr vorgebt, wo ihr sagt, das ist das Best-Practice-Beispiel, so wie es laufen sollte? Wir haben schon mal ganz viel im Podcast gehört von Pizza-Teams und, ne, alles, was man so kennt aus der IT. Wie tief geht ihr da rein? Also ich ich fange mal oben an. Was ist das Ziel eines Teams? Wenn der eine Teil gemessen wird in Verfügbarkeit der IT-Systeme und der andere, um den Umsatz zu steigern, also IT-Teil und Business-Teil, das ist schon mal schlecht. Also ich finde es erst mal sehr gut, wenn das ganze Team ein einheitliches Ziel hat. Und das klingt so trivial, das ist gar nicht trivial. Zweiter Punkt, ich bin ja ein großer Freund davon, dass die Menschen in einem Raum sitzen. Dinge gemeinsam erleben, Dinge gemeinsam erleiden und auch gemeinsam Erfolg haben. So, wenn ich in einen Raum reinkomme und sehe gar nicht, wer ist denn jetzt von der DB Systel, wer ist aus dem Business und wer ist aus einem CIO-Bereich, das ist schon mal ein gutes Zeichen. So, auch dass sie sich gegenseitig vertreten und so wie ich das eben in der Doppelspitze gesagt habe, auch ein gemeinsames Gefühl entwickeln. So, und damit das aber passiert, brauche ich gegenseitiges Verständnis. Und solange ich IT mache, war es immer so, dass die ITler gesagt haben, na, wenn die im Business mal ein bisschen sortierter wären und mal ein bisschen stärker geradeaus sagen würden, was sie wollen, dann wäre es für mich einfacher. Während die Business-Leute sagen, Gott, die ITler, ständig diese Fragerei und die wollen das alles ganz genau wissen. Na, mach doch einfach mal, ja? Und aus diesem Modus komme ich nur raus, wenn ich ein gemeinsames Verständnis entwickle. Dafür brauche ich eine gemeinsame Sprache, ich brauche einen Ordnungsrahmen und da ist z.B. das Domänenmodell die gemeinsame Sprache. So, und da gibt es bei uns eine ganze Reihe von Templates, wie ein Team aufgestellt sein muss, auf was man achten muss und so weiter, aber das ist alles Makulatur, wenn ich dieses Mindset nicht hinbekomme. Wie bekommt ihr denn das Mindset hin? Weil also äh ist ganz interessant, was du was du skizzierst, diese verschiedenen Auffassungen zwischen den Bereichen. Ich glaube, ein Stück weit ist es manchmal auch ganz ganz gesund, ja, dass man sich konstruktiv da an der Schnittstelle reibt. Aber wie wie kriegt ihr das wirklich hin, dass dieses Mindset entsteht, gelebt wird, ja, und auch da bleibt, ja, also nicht so ein kurzfristiges Projekt ist oder ein kurzfristiger Trend, der dann wieder weggeht? Ja, ich ich ich gehe ja immer ungewöhnlich, denke ich, vor. Ich ich Als ich im Fernverkehr war, habe ich mit jedem Bereichsleiter gesprochen und gesagt, pass auf, wir können auf zwei Arten zusammenarbeiten. Die eine ist, Fachbereich und IT, du definierst Anforderungen und dann haben wir ein kritisches Projekt, überlegen uns das vorher, ob wir live gehen oder nicht, und wir gehen live und es geht schief und ihr schlagt dann auf uns ein. Das ist die Option eins. Oder die Option zwei, wir arbeiten gemeinsam, wir werden gemeinsam entscheiden, ob wir live gehen, und wenn es dann nicht geklappt hat am nächsten Tag, dann überlegen wir gemeinsam, wie wir jetzt die Situation retten und zu einem besseren Ergebnis kommen, aber wir suchen nicht den Schuldigen beim anderen, sondern wir gestalten das gemeinsam. Du darfst dir jetzt aussuchen, wie du mit mir arbeiten willst und mit unserem Team. Wenn du aber dich für Variante eins entscheidest, kann ich dir schon sagen, was wir machen werden, dann werden wir sehr viele Checklisten einführen, um uns hundertprozentig abzusichern, und das führt dazu, dass du genau ein Release im Jahr bekommen wirst. So, und ich habe jeden ganz explizit gefragt, wie willst du mit mir arbeiten? So, und in den meisten, wirklich mit Abstand meisten Fällen hat das erst mal zu Klarheit geführt und ich habe dann aber auch im weiteren Prozess dann noch mal darauf bin ich darauf zurückgekommen, habe gesagt, wir haben doch etwas vereinbart und gerade jetzt verhält verhält sich deine Organisation anders. Und jetzt erwarte ich von dir auch, dass du einschreitest. So, das ist ja das, was ich mit Struktur meine. Das ist meine Aufgabe, dann wird es für die Teams einfacher, auch Dinge umzusetzen. Und ich das ist ja jetzt gar kein Hexenwerk, das ist ja gegenseitiges Erwartungsmanagement. Ich glaube, das ist total wichtig, um da auf eine auf eine Spur zu kommen. Und denen war eben nicht klar, warum haben wir so viele Checklisten? Ja, können wir machen, wir können aber auch anders, aber das werden wir nur gemeinsam gestalten. Ja, und das ist jetzt, sage ich mal, in der direkten Zusammenarbeit und auch an der Schnittstelle. Jetzt ist die Bahn ja ein Riesenkonzern mit über 200.000 Mitarbeitern. Wie nehmt ihr denn die gesamte Organisation mit? Also die Frage ist auch, muss

muss man jeden Einzelnen mitnehmen auf diese Transformationsreise, aber ich denke, so ein Grundverständnis wäre definitiv ja wichtig.

Bernd RatteyJa, ich du hast es ja schon gesagt. Ich glaube, bei 200.000 Menschen kannst du nicht jeden Einzelnen mitnehmen. Ich glaube, die Bahn neigt, so wie viele Konzerne auch, dazu, Digitalisierung erstmal aus der Büroperspektive zu betrachten. Ich finde es erstmal wichtig, immer auch die Sicht der Operativen einzunehmen, der Menschen, die eben keinen eigenen Arbeitsplatz haben, die kein Büro haben und die ganz anders arbeiten. Aber die, die Entscheidungen treffen, sind in einem anderen Modus unterwegs. So, und deswegen habe ich beispielsweise etwas damals im Fernverkehr eingeführt, was ich jetzt auch konzernweit einführen werde, eine jährliche Umfrage zur Zufriedenheit mit der IT. Und die ist berufsgruppenspezifisch. Das heißt, Berufsgruppe nenne ich zum Beispiel die Triebfahrzeugführer oder diejenigen, die in der Instandhaltung arbeiten. Und je nach Berufsgruppe haben die ja unterschiedliche Applikationen, die oder IT-Systeme, die ihnen wichtig sind. Wie zufrieden bist du damit? Was können wir verbessern? Wie zufrieden bist du mit deiner Hardware, mit deiner Software? So, um daraus abzuleiten, was können wir eigentlich besser machen. Und da kommt immer wieder raus, es gibt Menschen, für die ist das alles ganz einfach und die brauchen auch wenig Support, aber es gibt auch Menschen, die die die brauchen eben mehr Schulung, mehr Training. So, und dann kommen wir wieder zu dem System in Deutschland. Am besten wäre es ja, wenn wir alle gleichartig schulen würden, wo ich sage, nee, das macht eigentlich keinen Sinn. Es wäre schon günstig, diejenigen, die etwas länger brauchen, denen auch mehr zukommen zu lassen und den anderen, da braucht man es vielleicht gar nicht. Und da sehe ich inzwischen auch eine ganz starke Bewegung in der Mitbestimmung, die sagt, ja, und da müssen wir stärker ran. So, warum schildere ich das? Also, wir machen da eine Menge. Wenn ich heute Umfrage, sind alle zufrieden? Nein, natürlich nicht. Weil die Menschen ja eine Erfahrung aus dem Privaten heraus haben, wo eine wo ein Amazon eine sehr tolle App hat. Und ein Kollege hat mal gesagt, bei Amazon kann ich doch auch so bestellen, da muss ich doch auch keine Schulung machen, Bernd. Warum müssen eigentlich meine Mitarbeitenden zur Schulung? So, wir haben natürlich nicht die Budgets, die ein Amazon für ihre, ich sag mal, für seine Killeranwendungen hat, die wirklich alles kann. Aber darauf müssen wir achten und das müssen wir gestalten. Und da ist noch vieles zu verbessern. Ich finde aber auch, dass wir dort schon vieles gemacht haben.

Heike LöfflerDie Frage ist ja auch immer ein bisschen, wie kriegt man die Akzeptanz rein für was Neues im Tagesgeschäft, ne? Weil ich sag, als Fahrzeugführer oder als Zugbegleiter vielleicht ganz andere gerade Pains habe, wenn der Kunde vielleicht gerade was von mir will und ich den möglichst gut bedienen will und ich nicht vielleicht den Kopf offen habe, jetzt die neueste Technik mir anzuschauen.