Community-getriebene Innovation mit Carolin Stüdemann: Wie Viva con Agua zwischen Gemeinnützigkeit und Social Business Wirkung skaliert

Carolin StüdemannDas heißt, das ist eigentlich ein eher kritisches Feld. Und als die Idee entstanden ist, ein eigenes Viva con Agua Mineralwasser auf den Markt zu bringen, haben auch einige der Menschen, die sich engagieren bei Viva con Agua gesagt, wenn Viva con Agua das macht, engagiere ich mich nicht mehr. Heike Löffler: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allen Dingen weiterhin so spannende Gäste hinter das Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Heute begrüße ich einen ganz besonderen Gast. Sie beschäftigt sich nämlich seit Jahren mit voller Kraft damit, eins der wichtigsten Themen unserer Zeit voranzutreiben, nämlich allen Menschen einen Zugang zu sauberem Trinkwasser zu ermöglichen. Bei uns ist Carolin Stüdemann. Sie ist geschäftsführende Vorständin von Viva con Agua. Herzlich willkommen, Carolin! Carolin Stüdemann: Danke euch für die Einladung. Heike Löffler: Ich freue mich sehr, dass du da bist. Und die meisten Menschen hatten ja schon mal irgendwie Kontakt mit euch. Wahrscheinlich, weil es ein Wasser gab, was bei ihnen im Restaurant auf dem Tisch stand oder sie euch auf Festivals gesehen haben. Aber ich weiß, da steckt noch viel, viel mehr dahinter. Vielleicht kannst du in eigenen Worten noch mal beschreiben, was ihr eigentlich alles macht. Carolin Stüdemann: Sehr gerne. Es freut mich natürlich, wenn uns Menschen schon getroffen haben, sei es auf dem Festival, was du angesprochen hast, aber viele Menschen kennen uns auch durch das eigene Engagement an der Schule, einen Spendenlauf organisiert, um Spenden zu sammeln für sauberes Trinkwasser oder ein Tischtennis-Rundlauf-Turnier organisiert oder beim Flohmarkt mitgemacht. Eigentlich viele, viele bunte Aktionen, die in den letzten 20 Jahren entstanden sind, und zwar alle unter dem Stern einer Vision: Wasser für alle. Und das ist auch das, was Viva con Agua ausmacht. Jetzt gibt es uns einige Jahre und unser Ziel ist eigentlich immer gewesen, möglichst viel Gemeinschaft einzubeziehen. Und wir leben davon, dass viele Menschen ihre eigenen Ideen einbringen, sich engagieren, ihre Zeit oder ihr Geld spenden für die übergeordnete Vision. Und dadurch sind dann, dadurch ist dann irgendwie so ein buntes Netzwerk entstanden. Und dieses Netzwerk fasst in Deutschland ungefähr 10.000 Menschen, die sich engagieren. Und wenn wir aber mal nach international schauen, gibt es auch eine Viva con Agua Organisation in Uganda, in Südafrika, in Österreich und der Schweiz. Und es sind auch in den letzten Jahren verschiedene Social Business zusätzlich entstanden. Also Geschäftsmodelle, die auch dieser gemeinnützigen Idee folgen, Wasser für alle, und die aber noch unternehmerischer agieren. Das ist zum Beispiel das Mineralwasser, da können wir ja nachher auch noch mal ein bisschen tiefer reinschauen, was das Geschäftsmodell besonders macht, aber auch soziale Gästehäuser, nämlich die Villa Viva. Da gibt es eine in Kapstadt, das ist die erste, es gibt eine in Hamburg und eine, die jetzt gerade in Berlin entsteht. Und ich glaube, das Allerwichtigste, was Menschen verstehen müssen, es folgt der gemeinnützigen Idee, das heißt, die Social Business von Viva con Agua folgen alle einem Versprechen, und zwar verwenden die keine Spendengelder in ihren Geschäftsmodellen. Natürlich nicht, denn die Spendengelder sind ja auch in der Satzung verankert, gemeinnützige Projekte, also Wasserprojekte zu unterstützen. Das heißt, immer wenn wir ein Social Business zusätzlich hinzu gegründet haben, brauchten wir immer externes Kapital und haben aber gleichzeitig die Besonderheit, dass die Geschäftsmodelle mehrheitlich gemeinnützig sind. Das heißt, die Geschäftsanteile gehören vor allem Viva con Agua, um dann die Gewinne auch langfristig wieder dort in die Gemeinnützigkeit ausschütten zu können. Und das allererste Geschäftsmodell, was aber entstanden ist, ist ein gemeinnütziger Verein, vor genau 20 Jahren, und der sozusagen ist auch das Herzstück. Und dieser Verein setzt Wasserprojekte um, zum Beispiel auch in Tansania, in Kenia, in Südafrika auch, in Indien, wo wir den Menschen den Zugang zu sauberem Trinkwasser ermöglichen. Und jetzt komme ich auch sozusagen, schließt sich auch der Kreis. Also die Vision ist Wasser für alle, das heißt, das Ziel ist da auch, Wasserprojekte überall umsetzen zu können und den Menschen den Zugang zu sauberem Trinkwasser zu ermöglichen, weil das einfach das Leben grundlegend verändert von den Menschen. Heike Löffler: Und das ist ja eine wirklich spannende Aufstellung, weil du hast das gesagt, auf der einen Seite habt ihr diesen Purpose, diesen diese gemeinnützigen Aspekt, ja, in dem Verein, und auf der anderen Seite agiert ihr ja auch wirtschaftlich wie wie ein Unternehmen. Also wie geht das genau zusammen? Also in den Produkten, die ihr kreiert, die müssen sich wirtschaftlich ertragen. Carolin Stüdemann: Richtig, und ich glaube, das Spannende ist, dass wir von der DNA schon

immer uns dieses Wirtschaften sehr sehr wichtig war, weil selbst wenn wir uns anschauen als gemeinnütziger Verein, ist es extrem wichtig, maximal effizient zu sein. Menschen geben uns ihre Spenden für unseren tiefergehenden Zweck, dann erwarten sie natürlich auch, dass wir wirklich ähnlich wie ein Wirtschaftsunternehmen auch damit agieren, also sehr stark auf die Kosten gucken, uns insgesamt auch immer wieder neu ausrichten, uns weiterentwickeln, uns gut digitalisieren, nach innen effizient sind, damit wir dann auch die Spenden bestmöglich in den Wasserprojekten umsetzen können und dann auch natürlich in den Wasserprojekten gucken, sind die Gelder, die dorthin fließen, sind die wirklich nachhaltig, sind die Brunnenprojekte langfristig für die Menschen funktional, gibt es da sozusagen auch eine Fortführung von den lokalen Communities. Also ich glaube deswegen war das, ich bin jetzt auch seit 7 Jahren mit dabei, mir auch immer so ein so ein extrem wichtiges Anliegen, dass wir dieses wirtschaftliche und unternehmerische Denken eigentlich überall integriert haben. Und gleichzeitig ist es aber ein Spannungsfeld und ich glaube dieses Spannungsfeld empfinden wir als Viva con Agua nach innen gar nicht so stark so, weil es für uns so organisch ist, dass wir natürlich alle Mittel nutzen und ausschöpfen, um unsere Vision zu erreichen, also auch unternehmerische Wege finden, wie z.B. das Mineralwasser, also ein Produkt am Markt anzubieten, was maximal skalierbar ist, wo wir dann jährlich Gewinne ausschütten können, die dann aber wiederum wieder der Vision dienen. Aber das ist im Außen manchmal schwer zu verstehen, weil Menschen genau dieses Spannungsfeld dann wahrnehmen und sagen, aber seid ihr denn jetzt ein Unternehmen, seid ihr jetzt ein Social Business oder seid ihr eigentlich eine NGO oder gemeinnützig? Und das zeigt sich natürlich in dem Unternehmerischen die Besonderheit, dass im Geschäftsmodell auch schon die Gemeinnützigkeit mit verankert ist. Also der gemeinnützige Verein, von dem ich gesprochen habe, der ist z.B. Gesellschafter beim Mineralwasser. Das bedeutet, es gibt regelmäßige Gesellschafterversammlungen, es gibt Absprachen darüber, wie sich das Mineralwasserunternehmen auch entwickeln soll für die Zukunft, wie wir eigentlich bestmöglich dieser Vision folgen können. Und dadurch ergänzt es sich eigentlich eher sehr sehr positiv und die sozusagen das sehr unternehmerisch ausgerichtete Social Business, das folgt dem Purpose der des Gesamtnetzwerkes und die Gemeinnützigkeit profitiert natürlich maximal darüber, wenn wir skalierbare Produkte am Markt haben oder auch in z.B. in den sozialen Gasthäusern, in der Villa Viva, wenn wir da ganz viele Menschen die Möglichkeit geben, sozusagen bei Viva con Agua zu übernachten in der Villa Viva, direkt übrigens am Hauptbahnhof in Hamburg gelegen. Ja, ich kenne das gut. Ich habe da auch schon übernachtet. Das ist wirklich ein toller Ort der Zusammenkunft, der Ja, und dann lernen wir dann natürlich als Viva con Agua auch ganz viele Menschen neu kennen, die vielleicht noch gar nicht mit uns in Berührung waren oder noch keinen Bezug bisher zu der zu der Wassersituation hatten, zu den Herausforderungen auch im Wasserkontext. Und die kommen dann mit uns in Kontakt und sagen vielleicht nach der Übernachtung, Mensch, wie kann ich mich denn noch integrieren bei Viva con Agua oder was macht ihr denn noch so? Und dadurch profitiert die Gemeinnützigkeit natürlich auch sehr stark von dem Unternehmerischen. Heike Löffler: Bevor wir tiefer einsteigen, wie ihr da eure Kreativität und Innovationskraft schöpft aus der Community und die auslebt, kannst du uns noch so ein paar Kennzahlen nennen? Also wie groß seid ihr eigentlich im Moment? Wie viel Mitarbeiter, wie viel Umsatz? Was darfst du da mit uns teilen? Carolin Stüdemann: Ich darf alles teilen, weil das Schöne ist, dass bei uns Transparenz eigentlich das Allerwichtigste ist. Das heißt, jede Person, die an uns spendet, kann auf der Homepage genau sehen, wie wird jeder einzelne Euro eigentlich verwendet. Wir haben da so Transparenzberichte und da sieht man dann, wohin gehen die gehen die Spenden, wie wie werden die eingesetzt, welche Kostenstruktur liegt dahinter. Und das ist jetzt für den aus der Gemeinnützigkeit Spenden ist tatsächlich die wichtigste direkte Einnahme. Das sind im letzten Jahr in Gesamtsumme 5 Millionen Euro gewesen, also jetzt gerundet. Und die werden sozusagen eingesetzt wirklich sehr zweckorientiert nach dem Ziel. Und dann haben wir die einzelnen Geschäftsmodelle noch drumherum, wie die Villa Viva oder das Mineralwasser, und da haben wir auch einzelne sozusagen Erfolgskennzahlen, wie die sich entwickeln, z.B. die Anzahl verkaufter Flaschen, was 40 Millionen waren im letzten Jahr, oder die Gewinne, die wir auch ausschütten können für die Gemeinnützigkeit, und das waren aus dem Mineralwasser z.B. auch 1 Million Euro Gewinnausschüttung, die dann wiederum wieder der Zweckverwirklichung dienen. Andere Social Business wie die Villa Viva z.B., die haben einfach einen längeren Zyklus. Die sind jetzt ja auch noch relativ frisch entwickelt. Die Villa Viva in Hamburg gibt es jetzt eineinhalb Jahre. Das heißt, das dauert noch etwas, bis die wirklich richtig in der Gewinnzone ankommen. Da hatten wir jetzt einfach kürzlich eher Herausforderungen auch mit steigenden Kosten und das dauert noch etwas, bis dieses Geschäftsmodell vollständig rentabel ist. Also die vielen Vorteile, die da schon erwachsen durch den Aufbau, da kommt

munity, die sind schon jetzt direkt greifbar, aber eine Gewinnausschüttung konnte bisher noch nicht erfolgen von der Villa Viva, da brauchten wir jetzt noch einfach gewisse Investments und auch noch ein bisschen Zeit. Und da planen wir einfach über einen längeren Zeitraum dann in die Gewinnzone zu kommen und da gibt es dann so einfach so Kennzahlen, wie viele Personen waren z.B. in der Villa Viva in Hamburg, waren es, glaube ich, 66.000, die da bisher schon übernachtet haben, also 66.000 Kontaktpunkte, die wir hatten. Und Mitarbeitende in Gesamtsumme, die genaue Zahl muss ich jetzt auch, glaube ich, schätzen, sind wahrscheinlich so ungefähr 100 in den verschiedenen Organisationen, also von wirklich alle zusammengeführt, Österreich, Schweiz, Uganda, Südafrika, Mineralwasser und die Social Business und der gemeinnützige Verein. Und wenn wir uns nur die Gemeinnützigkeit angucken, dann, also Stiftung und Verein, dann sind das 38. Okay. Dann lass uns doch mal einsteigen so ein bisschen tiefer, wie ihr Innovationen kreiert, weil wir haben es schon eben gehört, ihr habt, also vom Mineralwasser bis zum Hotel, ja, die Produktpalette, plus ihr habt natürlich dieses besondere Setup zwischen Verein, Unternehmen, Community, gemeinnützigem Zweck. Jetzt haben wir gesagt, wir wollen noch ein bisschen über das Mineralwasser sprechen. Wenn man sich das so überlegt, so ein so ein Ideen- und Innovationsprozess bei euch, wie kommt denn so eine Idee für das Mineralwasser bei euch auf den Tisch? Ich glaube, bei uns entstehen ganz viele Ideen sehr stark aus der Community heraus. Ich sprach ja auch von den 10.000 Menschen, die irgendwie sich ehrenamtlich für Viva con Agua engagieren und sich viel einbringen, und da ist ein unglaublicher Ideenreichtum. Und wir sind insgesamt aus der Vereinsstruktur heraus auch sehr partizipativ. Also es ist insgesamt so, dass Menschen ihre Ideen einbringen können und dann auch die Ideen häufig selbst vollständig schon mal verwirklichen können, wenn sie sozusagen auch noch andere dafür begeistern können. Und da gibt es erstmal keinen Filter. Es gibt keine klassische Innovationsstrategie, wo wir sagen, diese verschiedenen drei Standbeine wollen wir aufbauen oder das ist unsere strategische Verankerung von Innovation, sondern es ist wirklich eher, dass wir eine insgesamt so eine Ideen- und Innovationskultur aufgebaut haben, wo erstmal neue Ideen auf sehr fruchtbaren Boden fallen. Ich glaube, das ist vielleicht die Grundkultur, der Menschen bei Viva con Agua begegnen, und wir eigentlich dann auch immer ermutigen, neue Ideen umzusetzen. Und als die erste Idee mit dem Mineralwasser kam, ist die tatsächlich sogar auch sehr kritisch aufgenommen worden. Weil wenn wir uns anschauen, dass eigentlich Leitungswasser die ökologischste Alternative ist. Wenn wir Leitungswasser trinken, dann verbrauchen wir deutlich weniger CO2, das Wasser muss nicht von A nach B transportiert werden. Gerade in dem Bereich Privatisierung von Wasser werden auch Unmengen an Geld gemacht. Ich habe jetzt gerade ein Wasserbuch veröffentlicht über die globale Wassersituation und mir auch angeschaut, welche Herausforderungen auch gerade der Mineralwasserflaschenmarkt hat. Einerseits durch Plastikproduktion, aber auch durch einfach sehr, sehr hohe Abhängigkeiten dann von Menschen vom Plastikflaschenwasser, was wiederum die Förderung von kommunalen Wasserversorgungen häufig behindert oder stört. Das heißt, das ist eigentlich ein eher kritisches Feld. Und als die Idee entstanden ist, ein eigenes Viva con Agua Mineralwasser auf den Markt zu bringen, haben auch einige der Menschen, die sich engagieren bei Viva con Agua, gesagt, wenn Viva con Agua das macht, engagiere ich mich nicht mehr. Dann ist es nicht mehr mein Viva con Agua, weil wir ja eigentlich Menschen kostenfrei den Zugang zu sauberem Trinkwasser ermöglichen wollen und weil wir ja eigentlich bewerben Wasser für alle, und Wasser darf nicht käuflich sein, sondern Wasser ist eigentlich ein Menschenrecht und muss als Gemeingut verstanden werden. Da gab es deswegen wirklich sehr, sehr viele interne Diskussionen und auch Streitpunkte. Und wir haben uns dann trotzdem dazu entschieden, das Mineralwasser umzusetzen, aber mit so gewissen Prämissen. Die eine Prämisse war z.B., dass das Mineralwasser am Anfang nur in den Städten verkauft werden durfte, wo auch Menschen sich engagieren, damit und auch die Engagierten dieses Wasser sozusagen erklären können, damit sie zeigen können, Viva con Agua ist eben kein Flaschenwasser, sondern eine gemeinnützige Bewegung mit dem Ziel, die globale Wassersituation zu verändern. Und das Wasser ist sozusagen nur ein weiterer Hebel neben den Spenden, neben dem Engagement. Das war sozusagen eins, was den den Engagierten sehr wichtig war und was auch dazu beigetragen hat, diese Marke auch natürlich noch mal sehr positiv aufzuladen, weil Menschen dann direkt das Warum dahinter verstanden haben. Also das klassische von Simon Sinek, "People don't buy what you do, they buy why you do it", war da dann natürlich direkt für alle Kundinnen und Kunden erlebbar. Und ich glaube, das ist so der der springende Punkt, gerade wenn wir so über Innovation sprechen, die Innovation lag da vor allem im Geschäftsmodell, weil es das auch bisher noch nicht gab, dass es sozusagen

ein Produkt. Das war 2010 auf dem Markt, aber ein skalierbares Produkt, was aber im Geschäftsmodell die Gemeinnützigkeit verankert hatte und das Ziel hatte, die Gewinne auch zu verwenden. Also, was wir ja schon kennen, ist z.B. der Müsliriegel, der 10 Cent pro Riegel spendet an ein gemeinnütziges Projekt. Das ist aber ja auch noch etwas anderes, als das wirklich tief im Geschäftsmodell zu verankern, weil wenn es im Geschäftsmodell verankert ist, dann ist es auch unabhängig, wer in der Geschäftsführung ist, wie sich vielleicht auch die Unternehmensstrategie anpasst. Die Shareholder bleiben die Gemeinnützigkeit und die bestimmen dann auch den Kurs der Geschäfte. Und ich glaube, das war dieser Innovationsfaktor, der dann auch dazu geführt hat, dass dieses Mineralwasser auch von vielen Gastronomien gelistet wurde, obwohl es für die erstmal ein Nachteil bedeutet hat, weil es teurer war, als hätten sie jetzt z.B. von einem ganz großen Anbieter das Wasser genommen und vielleicht noch zusätzlich kostenfreie Sonnenschirme oder Kühlschränke erhalten. Und ich muss mal nachfragen, also die Idee kam ursprünglich aus der Community oder aus aus den Reihen der Mitarbeiter oder? Die kam aus der Community. Eine Person, die sehr eng mit uns auch immer zusammengewirkt hat, die die Idee hatte und auch die Kontakte dann hergestellt hat zu einem Abfüllunternehmen am Standort Husum. Okay, und dann kommt die Idee rein und wer greift die dann auf und treibt die weiter? Weil irgendwann müsst ihr sie ja wahrscheinlich zu euch nehmen ins Team und sagen, okay, ne, also wir wir probieren das jetzt aus, wir testen, wir entwickeln. Genau, ich glaube, jede innovative Idee bei uns, die wirklich erfolgreich war, hatte auch diese eine Person, die total dafür gebrannt hat. Und in dem Fall war das Benjamin Adrion, der dann auch die Geschäftsführung dafür übernommen hat, der einfach sehr stark auch an die Idee geglaubt hat und diese Idee auch viel weitergetragen hat, auch geguckt hat, welche weiteren Kooperationspartner kann es da geben, wie könnte man das Geschäftsmodell aufbauen, wie können wir sicherstellen, dass die Werte von Viva con Agua verankert sind. Benny hatte ja auch die ursprüngliche Idee von Viva con Agua, ist der Initiator der gesamten Bewegung und verkörpert natürlich aus dem Grund auch sehr stark alle Werte und hat sich dann 2010 einfach auch sehr begeistern lassen von von dieser Idee. Und das, glaube ich, brauchte es eigentlich, wenn ich mal so zurückgucke, ist das auch das Muster von auch kleineren Innovationen bei uns im Team, dass es eigentlich immer ein Teammitglied oder aber auch eine ehrenamtliche Person geben muss, die wirklich das Gefühl hat, die kannst du nachts um 3 Uhr wecken und die liebt diese Idee oder diese Innovation oder das Produkt so sehr, kann sozusagen jederzeit Frage und Antwort stehen und hat aber auch ganz viel, also so eine starke visionäre Kraft, wo sich das hinentwickeln könnte. Und diese visionäre Kraft, die schwappt dann auch über, um noch mehr Menschen zu begeistern, weil Innovationen waren bei uns eigentlich immer nur erfolgreich, wenn wir sie in Kooperation gemacht haben. Das ist vielleicht so ein zweiter Erfolgsfaktor. Ohne Kooperation haben wir es selten geschafft, Innovation wirklich zu skalieren. Dann waren das irgendwie gute Ideen, aber dann hatten wir doch häufig, wenn wir den rein ROI berechnet haben, dass die Idee zwar toll war, aber die Kosten doch zu hoch waren in dem Verhältnis von den Einnahmen, die wir dadurch erzielen konnten, und auch die Skalierbarkeit immer dann doch sehr begrenzt war. Das ist dann wirklich eigentlich meistens davon abgehangen, es müssen immer mehr Menschen an dieser Idee mitwirken, damit sie ganz gut funktioniert, aber es lässt sich nicht irgendwann ein Punkt erreichen, wo es auch noch mal von alleine ein organisches Wachstum gibt oder eine Skalierung machbar ist. An welchem Punkt diskutiert ihr denn genau über diese Aspekte? Weil, also die Idee, ne, reinzukriegen ins Unternehmen, das ist das eine, ein skalierbares Geschäftsmodell draus zu bauen, ist ja was komplett anderes, ne? Also, wie entscheidet ihr denn, ob ihr eine Idee weiterverfolgt? Ja, was gibt es da für Kriterien? Welche Rolle hast du vielleicht auch in deiner Position, um zu sagen, das machen wir jetzt wirklich ernsthaft? Wir haben diesen klassischen Innovationsfunnel tatsächlich erst jetzt sehr spät überhaupt viel analytischer und kritischer eingeführt. Also, wir hatten über lange Zeit eher eine Vielzahl an Ideen, wo dann sich eher der Erfolg gezeigt hat über den Erfolg der z.B. der Innovation, aber nicht so sehr über wirklich die kritische Analyse und das Einbauen von gewissen Schwellen und klassische ROI-Berechnungen, die dann prüfen, wann lohnt es sich, diese Idee wirklich weiterzuführen, wie viel weitere Ressourcen wollen wir da investieren. Das ist so ein bisschen dem, glaube ich, auch der Kultur in der Kultur so verankert, dass vieles sehr organisch gewachsen ist und sich so über die Zeit entwickelt hat. Wir haben dann aber in den letzten zwei bis drei Jahren einfach deutlich kritischer unser gesamtes Portfolio einfach mal analysiert und eher rückwirkend eine Wertstromanalyse gemacht und geguckt bei der Vielzahl an Ideen, welche und mit mehr Kriterien als dem reinen ROI. Natürlich, ROI ist an sich wichtig, dass sich die Innovationen dann auch wirklich rentieren und auch weiterentwickeln können, aber wir hatten auch weitere, also besondere Kriterien, wie passen die

Innovation insgesamt, zu unseren Werten, wie stark ist der Community-Einbezug, welche Möglichkeiten gibt es dort auch sozusagen auch weitere Innovation aufzusetzen und da haben wir einmal alle Ideen wirklich durchlaufen lassen und da auch festgestellt, wie viele wir da auch sozusagen haben und dann innerhalb einer Matrix auch entschieden, welche von denen müssen jetzt erstmal pausieren oder werden sozusagen auch gestrichen. Und das war dann wirklich eher aus einer Geschäftsführungsperspektive, weil das teilweise auch Leidenschaftsprojekte sind, die wir ungern absagen, auch wenn sie das Gefühl haben, okay, es kommt nicht zum Fliegen, weil ich glaube, durch diese starke Purpose-Orientierung haben wir eigentlich keine Ideen im Portfolio, wo man sagen würde, die machen keinen Sinn. Ich würde sagen, alle Ideen, die im Viva con Agua Kontext entstanden sind, die sind einfach extrem wichtig für die Vision Wasser für alle, von der von der Kernidee, weil sie entweder eine eine Reichweitenrelevanz haben, weil sie also eine Markenstärkraft haben, und Markenstärkraft lässt sich ja manchmal wirklich schwer messen, weil die bestimmte berühmte Persönlichkeiten noch mal mit anbinden. Also wir haben schon einige eigene Events und Festivals organisiert, wo wo es dann halt vor allem darum ging, auch Testimonials zu binden, die dann für uns wiederum auf den Bühnen Ansagen machen. Das heißt, viele Ideen sind irgendwo doch passend zu unserem Purpose und dann mussten wir aber trotzdem sehr streng entscheiden, wo lohnt sich trotzdem der der Einsatz, der Ressourceneinsatz, weil das kennen auch alle Unternehmen, Ressourcen sind ja nicht immer begrenzt. Und da dann auch sehr ehrlich hinzugucken, wenn wir wirklich das Thema auch Brunnenprojekte umsetzen ernst nehmen, dann muss der ROI, auch wirklich der was am Ende finanziell in die Wasserprojekte auch eingesetzt werden kann, muss schon auch ein sehr sehr wichtiger oder eins der wichtigsten Kriterien sein und es darf nicht nur rein um Awareness Building und Community-Stärkung gehen, sondern es muss auch dann darum gehen, der Vision Wasser für alle mit jedem Jahr näher zu kommen. Heike Löffler: Ja, und ich kann mir auch vorstellen, also ihr habt einen riesen Vorteil, weil ihr diese diese Community habt und dann wahrscheinlich ganz viele Ideen bekommt, aber wie du sagst, ne, man kann ja nicht alle auf einmal machen. Sammelt ihr da diese Ideen irgendwie systematisch inzwischen und und die andere Frage, die ich sofort hatte, gibt's so einen bestimmten Return on Investment, oder wir sagen auch immer gerne Return on Innovation, den ihr festgelegt habt, ab dem ihr erst sagt, ab da lohnt es sich überhaupt erst weiterzumachen? Carolin Stüdemann: Also die Ideen werden auf jeden Fall alle gesammelt, aber erst, wenn sie ein gewisses Stadium auch schon überschritten haben. Also an sich haben wir insgesamt sehr, würde ich sagen, so einen entrepreneurial Spirit, dass auch die eigentlich jede Person, die vor allem die Personen, die hauptamtlich bei uns angestellt sind, arbeiten wir mit einem Rollenprofil, das heißt, die haben dann verschiedene Rollen, für die sie Verantwortung übernehmen und die sind auch klar hinterlegt mit, was sind die konkreten Verantwortungen, die dem unterliegen und in diesem Profil sind die Menschen auch wirklich sehr frei, unternehmerisch neue Dinge voranzutreiben und dann entstehen können dann auch so kleinere innovative Ideen entstehen, wie z.B. eine Water is a Human Right Ausstellung am Hamburger Flughafen oder rund um den Weltwassertag, da waren wir mit einer großen Kampagne auf dem New York Times Square, weil das jemand möglich gemacht hat, natürlich ohne, dass Viva con Agua selber bezahlen musste dafür, aber da konnten wir einfach darauf aufmerksam machen, Wasser ist die Grundlage des Lebens, Wasser ist ein Menschenrecht und dann war das überall sichtbar. Und solche Ideen sind teilweise sogar gar nicht richtig durch irgendeinen Filter gegangen, sondern die lagen eher einfach in der Verantwortung von wenigen Personen, die da Chancen gesehen haben und die dann direkt umgesetzt haben. Gleichzeitig haben wir aber auch aus aus Leadership-Perspektive eigentlich regelmäßig ein Leadership Circle, wo wir auch immer wieder schauen, wo sind denn eigentlich wirklich auch die Ideen mit Potenzial, auf die wir uns noch mehr konzentrieren müssen und die wir auch z.B. strategisch verankern müssen. Wir haben einmal Objective and Key Results, also unsere OKRs, mit denen wir das Jahr gestalten und das sind sozusagen dann immer so Momente, einmal im Quartalsziel-Review und dem nächst der Quartalsplanung, aber auch in der Jahresziel-Verabschiedung, da dann genauer hinzuschauen, bei dieser Vielzahl an Ideen, wo sehen wir das größte Potenzial eigentlich auch für Viva con Agua in der weiteren Entwicklung. Da ist Skalierungsfähigkeit auf jeden Fall etwas, was sehr sehr wichtig ist, weil wir von diesen rein Community-getragenen Projekten haben wir sehr viele und die sind die sind auch richtig wichtig, aber da ist uns schon auch bewusst, dass da natürlich einfach auch eine starke Abhängigkeit von ehrenamtlichem Engagement vorliegt, dass wenn z.B. diese Pfandbecher-Aktionen, die wir machen, dass wir das gesamte Jahr über auf über 100 Festivals unterwegs sind, auf

Ich glaube, im Jahr sind wir auch auf 600 Konzerten immer mit Ehrenamtlichen, die dann Pfandbecher einsammeln und das bringt extrem wichtige und viele Spenden für Viva con Agua, aber es hängt auch immer davon ab, dass Menschen ihre Zeit auch spenden und den Pfandbecher dann auch wirklich einsammeln, die Pfandbecher zählen und das ist eine Logistik dahinter. Das heißt, dann auch so etwas wie das Mineralwasser zu haben oder auch die Hotelübernachtung, also andere Bereiche, die nicht immer zwingend erfordern, dass wir umso mehr Engagement haben müssen, je mehr wir wachsen.

Heike LöfflerMhm. Und jetzt hattest du gesagt, noch mal auf das Mineralwasser zurückzukommen. Es gibt einen bei euren Aktivitäten, der quasi das den Hut übernimmt, ja, die Federführung, und ist das dann also sind das Bereiche, also der baut dann sein eigenes Projektteam auf, um Vertrieb zu machen, um quasi die Operations abzudecken, oder sind das sogar eigene Unternehmen, die ihr da gründet? Also wie lebt ihr dieses diesen unternehmerischen Spirit dann weiter?

Carolin StüdemannEs kommt dann auch der Moment, wo eine Ausgründung erfolgen muss, weil das ansonsten natürlich auch von von den Kosten nicht mehr richtig abgedeckt wäre. Wenn wir jetzt z.B. aus dem gemeinnützigen Verein heraus ein Social Business gründen und weiter vorantreiben und es aber dann nicht zur Ausgründung kommt, dann liegen die Personalkosten ja in der Gemeinnützigkeit, was nicht sozusagen nicht angemessen wäre. Das heißt, dann kommt es auch an den Punkt, wo wir feststellen, das hat so ein Potenzial, dass es ausgegründet werden sollte. Wir haben auch schon Ausgründungen gemacht, wie z.B. mal eine Agentur, und da haben wir dann relativ schnell festgestellt, das funktioniert eigentlich nicht so, das Geschäftsmodell, wie wir uns das vorgenommen haben, und dann wird das auch wieder abgewickelt. Also solche, ich glaube, wie überall, sind wir im Kleinen und im Großen auch immer mal wieder gescheitert. Und ich glaube, das Wichtigste ist dann fail fast, dass man dann relativ schnell erkennt, okay, da stecken wir jetzt nicht noch mehr Zeit und Mühen rein, sondern das ist doch vielleicht auch dann in Ordnung, wenn es nicht geklappt hat.