Integrierte Innovationsorganisation bei Energieversorgern mit Stefan Dohler: Wie EWE Innovationen in 3 Horizonten steuert, warum Venture Clienting das Company Building ersetzt und wie KI sicher in die kritische Infrastruktur kommt.

und das sind dann schon große Themen unserer sechs Wachstumsfelder, in die wir reingehen und in jedem davon findet Innovation statt und wenn man dann mal eine Klammer drumrum legt, fragt sich natürlich dann, was brauche ich für eine Steuerungslogik und wir sind extrem integriert, also wir haben alle Bausteine des Systems und diese Systemoptimierung und Systemintegration, das ist für mich die größte ungelöste Innovation, die wir noch vor uns haben. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinters Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Heute spreche ich mit Stefan Dohler. Er ist CEO von EWE und EWE ist Deutschlands umsatzstärkster kommunaler Energieversorger. Herzlich willkommen, Stefan. Hallo, guten Morgen oder Moin, wie wir hier sagen. So, und wir haben uns letzte Woche erst getroffen auf der E-World, haben schon so ein bisschen angefangen zu diskutieren rund um Innovation in der Energiewirtschaft. Heute können wir etwas tiefer einsteigen. Und ihr habt letztes Jahr euren Klimatransitionsplan veröffentlicht, euer Steuerungsinstrument, um in Richtung Klimaneutralität zu kommen bis 2035. Was steckt denn genau dahinter? Also das Thema Klimatransition hat nicht erst letztes Jahr angefangen, sondern ist quasi der Abschluss von einer langen Reise. EWE hat eine ganz lange DNA, schon immer in innovative Themen und auch in erneuerbare Themen zu investieren. 1989 das erste Onshore-Windrad, den ersten Offshore-Windpark Deutschlands, alpha ventus, eben auch mitinvestiert als größter Anteilseigner in 2011. Das heißt, also immer schon wirklich auf dem Weg gewesen und wir haben dann insbesondere auch das Thema Klimaschutz immer mehr auch in der Diskussion, weil wir gefragt, warum richten wir uns nicht selber mit einer klaren Fokussierung auf dieses Thema aus, weil es uns quasi in die Arme fällt, weil wir auch in der Region primär unterwegs sind, wo eben sehr viele erneuerbare Projekte entstehen und Potenziale sind. Und das haben wir dann eben zusammengefasst und haben das mit Zielen hinterlegt, mit Meilensteinen und haben dann das auch in den sogenannten Climate Transition Plan oder Klimatransitionsplan gebracht, der das umfänglich beschreibt und den wir auch dann mit unserem Aufsichtsrat diskutiert und von ihm auch freigegeben bekommen haben, weil das natürlich dann ein Fundament ist für das weitere Entscheiden. Ja, und jetzt hast du es eben gesagt, ihr seid ein kommunales Unternehmen und ihr habt regionale Standortvorteile. Auf der anderen Seite nehme ich euch sehr überregional auch wahr. Also ich nutze die EWE Go App zum Beispiel, um mein Auto zu laden. Wie regional oder überregional seid ihr denn aufgestellt in der Strategie? Also wir haben ja in dem Sinne regionalen Footprint, weil wir eben unser Netzgebiet als quasi die die Heimatregion definieren. Das ist dann im Nordwesten Deutschlands, im Wesentlichen der Norden Niedersachsens, und in Brandenburg haben wir Gasnetze, auf Rügen auch noch, wo wir Gasnetze betreiben. Das ist sozusagen unser Netzgebiet. Dann haben wir sogenannte Balkonregionen, wo wir sagen, da geht's ein bisschen drüber hinaus, insbesondere im Bereich Glasfaser, auch vertrieblich sind wir dann eben im Richtung des umliegenden Gebiets dann unterwegs, wo das halt logistisch auch gut funktioniert, wo die Marke eine gewisse Strahlkraft hat. Und Bremen gehört ja auch dazu, weil wir dort ja auch die swb als Teilkonzern mit im Portfolio haben. Wir haben aber zwei von sechs größeren Wachstumsfeldern, die wir uns vorgenommen haben, als überregional definiert. Eins hast du schon genannt, die Elektromobilität. Wir können ja keinem Kunden zumuten, an unserer Netzgrenze plötzlich nicht mehr Kunde sein zu dürfen oder in Roaming zu gehen, sodass wir da eben vor Jahren schon in eine beispielsweise sehr gute Kooperation mit McDonald's eingestiegen sind, wo wir eben an allen Standorten bundesweit Ladeinfrastruktur bauen. Und das gleiche Prinzip gilt auch für das Thema Wind Onshore. Da haben wir ein Joint Venture gegründet, Alterric, die in Summe etwa 2500 Megawatt an installierter Windleistung Onshore haben schon. Und das ist aber ein Geschäft, das skaliert in der Größenordnung nur, wenn man überregional auch unterwegs ist, auch sogar im Ausland wie Griechenland, Frankreich. Das heißt, da haben wir zwei Ausnahmen. Den Rest haben wir weitestgehend jetzt wiederum regional fokussiert. Wir hatten mal Beteiligungen in der Türkei, wir hatten Beteiligungen in Polen, die haben wir veräußert, weil wir uns eine klare Fokussierung geben wollen. Und jetzt hast du schon einige Themen genannt. Ein anderes Thema, was letztes Jahr durch die Presse ging, war euer Invest in Wasserstoff, ja auch ein großes Thema auf der E-World dieses Jahr. Was sind denn so die größten Innovationsfelder, in die ihr investiert, um eure Ziele zu erreichen? Genau, also Innovation und Wachstum gehen natürlich Hand in Hand.

Stefan Dohler...hand, weil dort muss ich sehr effizient wachsen typischerweise. Ich muss Kunden gewinnen, ich muss gegen Wettbewerber Projekte in die Umsetzung bringen, also da brauche ich immer ganz viel Innovation. Und ein Thema Wasserstoff, wie gesagt, das ist eins, wo auch sehr viel Neues passiert. Bei den Stromnetzen sind wir ja klassisch ganz lange schon unterwegs, aber auch da passiert sehr, sehr viel, gerade weil wir in der Fläche ganz stark von dem Erneuerbaren-Boom und dem Speicher-Boom, den wir gerade erleben, getrieben sind und in Metropolen, wie beispielsweise in Bremen, eher aus einer anderen Art von Endkundenstruktur getrieben sind und auch dem Thema Elektrifizierung bei Kunden, Stichwort Wärmepumpe. So, das ist bei den Netzen. Glasfaser sind wir auch im Wachstum, das ist ein weiteres Wachstumsfeld. Das läuft aber eigentlich, da sind wir gut im Rollout, also das ist natürlich das Fundament für ganz viel mehr. Wir haben z.B. so einen schnellen IX-Knoten in Oldenburg auch hier etabliert, also ein Glasfaser-Hochleistungsknoten, sage ich mal, wo man eben auch Rechenzentren mit einer sehr geringen Latenz auch bedienen kann. Auch das wieder so ein innovatives Feld. Das ganze Thema Wärmewende, also was wir Energiedienstleistungen nennen, auch ein großes Thema, wo dynamische Tarife, Flexibilisierung, Integration ganz verschiedener Bausteine von Energie, von Heizung bis Elektroauto bis PV-Anlage und und und. Wind Onshore habe ich genannt, das wird in Zukunft viel mehr mit einer Systemleistungskomponente versehen werden. Wir werden mehr Hybrid-Windparks sehen, also Kombinationen aus Windparks, PV und Speicherprojekten an einem Netzknoten. Und das sind halt schon große Themen, neben der Elektromobilität, und das sind letztendlich unsere sechs Wachstumsfelder, in die wir reingehen, und in jedem davon findet Innovation statt. Und wenn man dann mal eine Klammer drumrum legt, fragt sich natürlich dann, was macht das mit unserem Unternehmen? Was brauche ich für eine Steuerungslogik? Und wir sind halt, wie man ja sieht, extrem integriert, also wir haben alle Bausteine des Systems, und diese Systemoptimierung und Systemintegration, das ist für mich die größte ungelöste Innovation, die wir noch vor uns haben.

Heike LöfflerDann lass uns doch mal da stärker noch eintauchen. Also, wie ist Innovation bei euch organisiert? Eben hattest du schon Verbindung zwischen den verschiedenen Bereichen, aber wenn wir erst mal auf einzelne Bereiche schauen, wie weit ist es denn im Kerngeschäft verankert, also dezentral, oder inwieweit habt ihr euch zentral aufgestellt bei Innovationsthemen?

Stefan DohlerAlso, wir haben uns vor ein paar Jahren im Vorstand tatsächlich zusammengesetzt und gesagt, wie wollen wir das hier treiben? Wollen wir so einen Chief Innovation Officer haben oder irgendwie sowas alles? Am Ende sind wir zur Erkenntnis gekommen für uns jetzt, das muss nicht für alle richtig sein, dass wir erstens ja mehr ein Technologieanwender sind. Wir sind nicht ein Technologiekonzern, wie, ich sage mal, eine Bosch, eine Siemens oder sonst was, sondern wir sind eher Anwender von Technologien. Dann wollen wir aber natürlich Early Adopters sein und wir wollen auch mit den Entwicklern von Technologien sehr eng kooperieren, damit die verstehen, was wir für Bedarfe haben. Und in der Rolle haben wir gesagt, müssen wir eigentlich ein Innovation Board sein, also wir müssen als Gesamtvorstand funktionieren. Haben uns dann praktisch auf eine, nennen wir es mal Lernreise, gemacht, begeben, um wirklich zu greifen, was ist denn Innovation und das dann in allen Geschäftsfeldern, in allen Segmenten wirklich voranzustellen. Haben dann auch uns eine, sagen wir mal, Einheit ein bisschen abgerückt vom klassischen Geschäft entwickelt, die Innovation außerhalb des normalen Schemas, sage ich jetzt mal ganz bewusst, treiben sollte. Auch da viele gute Ideen, Inspirationen bekommen. Es gab ein großes Sinteg-Projekt, Enera hieß das, wo wir sehr viel innovative Themen rund um das Energiesystem entwickelt haben. Da haben wir Teile von dann in diese Innovationseinheit reingenommen. Die haben wir mittlerweile in der alten Form aufgelöst und zurückintegriert, weil es eben in Teilen gut funktioniert hat. Die Teile wollten wir dann stärker nutzen, indem wir sie näher ans Geschäft bringen. Und die, die nicht funktioniert haben, in dem Wort Innovation steckt ja das schöne Wörtchen "No", haben wir halt eben auch gesagt, die haben wir dann eben beendet, teilweise unter Schmerzen, weil das alles auch tolle Ideen waren, aber am Ende ist es natürlich auch eine betriebswirtschaftliche Logik, die dahintersteckt.

Heike LöfflerNimm uns doch mal mit, was gut funktioniert hat und was nicht funktioniert hat. Also, warum seid ihr den Schritt gegangen, es quasi ein Stück weit mehr nach innen zu holen?

Stefan DohlerAlso, in dem Startup-Umfeld ist es oft so gewesen, dass dort gute Leute mit guten Ideen unterwegs waren. Dann haben wir denen natürlich eine gewisse Ausstattung gegeben, also finanzielle Ausstattung, und ein Stück weit sehr viel Freiheitsgrade, also mit weniger Corporate Ballast, nenne ich den jetzt mal, den man halt eben mit sich trägt, also die wirklich frei arbeiten lassen. Hat allerdings auch dazu geführt, dass die eben dann in eine Skalierung reingehen musste und in eine wirklich dann Effizienzdebatte ab irgendeinem Punkt zumindest. Ich kann ja nicht nur immer Cash burnen hochhalten, sondern am Ende muss ich auch eine Cash Generation zeigen. Da haben wir gemerkt, dass dann der Übergang von dem Wachstum hin in eine Struktur, die dann auch die Skaleneffekte des EWE-Konzerns nutzt, weil das ist ja ein riesen Potenzial, das eben oft Innovatoren oder Startups an irgendeinem Punkt eine Plattform für Wachstum brauchen. Diesen Übergang dann zu schaffen in den Konzern rein, also die Wachstumsplattform EWE da gut anzubieten und zu nutzen, das hat vielfach nicht gut funktioniert. Das hat immer dann gut funktioniert,

wenn das Business so ein "Will ich haben"-Effekt hatte. Aber wenn da einer saß, der sagt: "Oh, ich bau mal die Firma neben der Firma und morgen bin ich sowieso der coole, hippe und größer als du und du bist dann der alte, rostige Karren, der dann noch ein paar Tage laufen kann, aber du musst mir erst mal das Geld geben, damit ich das alles ausprobieren kann", das hat zu unendlichen Spannungen geführt zum Teil und daraus haben wir dann eben die Lehren gezogen, wie das für uns gut ist. Und ich glaube, es gibt kein Richtig und kein Falsch. Das muss jedes Unternehmen, abhängig davon, wo es steht und wo es hin will, selber definieren.

Heike LöfflerJa, und es ist ein Stück weit auch abhängig vom Innovationshorizont und, wie du sagst, wie nah ist das Thema auch schon an der Skalierung dran, was wir sehr stark wahrnehmen in den Projekten und auch auf den Diskussionen auf der E-World. Es geht jetzt viel darum, nicht im Piloten hängen zu bleiben, sondern wirklich die Sachen zu skalieren und an die gesamte Kundenbasis zu bringen. Wenn du jetzt schaust, wie ihr es heute verankert habt, was sind denn die Dinge, wo ihr sagt, genau deswegen funktioniert es jetzt besser? Vielleicht kannst du uns da noch mal ein Stück mitnehmen.