Kundenzentrierte Innovation in der Logistik mit Dr. Klaus Dohrmann: Wie DHL durch Startup-Kollaborationen und frei zugängliche Trendforschung neue Dienstleistungen skaliert

wenn jemand ein Startup gründet oder ein Produkt entwickelt, das auf die Logistik abzielt, dann können wir eigentlich davon ausgehen, dass sich das Unternehmen früher oder später bei uns meldet. Aber in der Tat ist die spannendere Aufgabe, Startups und Lösungen zu finden, die vielleicht sogar nicht mal initial für die Logistik entwickelt wurden. Man sagt so grob, dass 10 % des Bruttosozialprodukts global Logistik sind, das heißt, da sind wir unterrepräsentiert. Das ist unsere Aufgabe, eben dann auch in anderen Bereichen, in anderen Branchen Startups zu finden, die vielleicht für uns auch relevant sind. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Anne Schlösser: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Mein Gast heute ist Dr. Klaus Dohrmann, Vice President und Global Head of Innovation und Trend Research bei DHL. DHL ist mit rund 600.000 Mitarbeitenden in über 220 Ländern eines der größten Unternehmen der Welt. Und Klaus leitet die Einheit, die dafür zuständig ist, externe Innovationen zu finden, zu testen und ins Unternehmen zu bringen. Wir sprechen darüber, wie Innovation bei einem Logistikkonzern mit knapp 83 Milliarden Euro Umsatz funktioniert, in einer Branche, die nicht gerade als Innovationsvorreiter gilt. Warum Klaus' Innovationseinheit bewusst im Vertrieb aufgehängt ist, was ich besonders spannend finde übrigens, und nicht in einer separaten R&D-Einheit. Und wie man bei einem Unternehmen dieser Größe überhaupt den richtigen Ansprechpartner für ein Problem findet. Und warum DHL seinen gesamten Trend Research seit über 10 Jahren frei ins Netz stellt, ohne Registrierung und Bezahlschranke. Herzlich willkommen, Klaus. Klaus Dohrmann: Vielen Dank für die Einladung, Anne. Ich freue mich, dabei zu sein. Anne Schlösser: Klaus, du bist seit 18 Jahren bei DHL. Selber sagst du, das sind 15 mehr als geplant. Ja, was hält dich denn dort? Klaus Dohrmann: Ja, in der Tat ist das vielleicht eine charmante Art und Weise zu sagen, dass das ein tolles Unternehmen ist. Du hattest es in der Einleitung gesagt, das ist das einzige Unternehmen, das in jedem einzelnen Land der Welt aktiv ist. Die Geschäftsfelder sind deutlich diverser, als man das vielleicht von der Außenwahrnehmung sieht. Und in der Konsequenz heißt das, ein sehr, sehr globales Geschäft mit einem wirklich super internationalen Netzwerk an Kolleginnen und Kollegen. Und das fasziniert und gibt Möglichkeiten. Anne Schlösser: Und die Logistik gilt ja jetzt nicht gerade als Vorreiter bei Technologieinvestitionen. Ist denn für dich Logistik ein Technologienachzügler, oder würdest du selber sagen, dass das dem Sektor eigentlich nicht gerecht wird? Klaus Dohrmann: Das wird ganz sicher dem Sektor nicht gerecht, weil ich glaube, dass vor allem, wenn wir über Technologieinvestitionen sprechen, ganz viele Investitionen in Technologie in der Logistik im Hintergrund passieren, also vor allem in in Bereichen, die man als Konsument und im Zweifel auch als großer Geschäftskunde gar nicht wahrnimmt. Also, wenn man an Automatisierung in Verteilzentren denkt, kann er nur mal empfehlen, auch sich einen Briefzentrum in Deutschland anzusehen. Das ist hoch technisiert, hoch automatisiert, mit einer sehr, sehr großen Intelligenz, was Sortierung betrifft. Da gibt's die sogenannte Gangreihenfolge, in der die Briefe sortiert werden. Also viele Investitionen, die im Hintergrund passieren und eben nicht so offensichtlich ist, wie wenn ein Consumer Goods Produzent neues Produkt auf den Markt bringt. Anne Schlösser: Beschreib doch mal uns so ein bisschen, wie ihr aufgestellt seid. Was hast du für ein Team? Wie arbeitet ihr? Wo seid ihr vor Ort und und wie macht ihr das? Klaus Dohrmann: Also mein Team ist verteilt auf die vier DHL Innovation Center. Die haben wir in Troisdorf, da da bin ich jetzt auch gerade, in der Nähe von Bonn, also relativ nah an unserem Headquarter. Und dann in Chicago, in Singapur und in Dubai. Da sieht man schon an dem Setup, globales Unternehmen erfordert auch ein globales Setup in der Innovation. Und wir kommen sicherlich noch zu den Innovation Centern später, aber es ist eben für uns sehr, sehr wichtig, da in der Region nah an den Kunden zu sein. Die treffen wir im Innovation Center, nicht nur, aber auch. Dann auch nah an unseren Kolleginnen und Kollegen zu sein, weil da die Wertschöpfung in der Logistik, in der Dienstleistung passiert. Und eben dann auch nah am sogenannten Innovationsökosystem, also nah an Startups, Venture Capital, Technologieanbietern, so dass wir das Netzwerk hier global gespannt haben. Anne Schlösser: Und was ich besonders spannend finde, ist, dass eure Innovationseinheit organisatorisch da aufgehängt ist, wo auch das Key-Account-Management sitzt. Also typischerweise sitzt man ja unter R&D oder in einer Venture-Einheit. Das ist eigentlich ungewöhnlich. Warum macht ihr das so? Klaus Dohrmann: Ja, ich glaube auch, dass das ungewöhnlich ist. Es folgt aber natürlich einer gewissen Logistik. Also erstmal muss man verstehen oder im Hinterkopf behalten, dass Logistik Dienstleistung

ist. Und Dienstleistung passiert nah am Kunden, mit dem Kunden, zusammen mit dem Kunden. Ich nehme immer gern den Friseur als als Beispiel für eine Dienstleistung. Es geht halt eben nicht ohne den Kunden, dass der Friseur aktiv wird. Das heißt, es ist extrem wichtig für uns, dass wir den Zugang gerade zu unseren großen Businesskunden haben, also das Key-Account-Management betreut so grob die Top 100 Kunden im Konzern, also Zugang zu großen Kunden, mit denen wir eben auch sprechen können, um dann zu verstehen, was sind die Strategien, was sind die Ziele, was sind die Herausforderungen. Und das ist natürlich relevant für unsere Vertriebs- und Produktkollegen, aber es ist genauso relevant für uns als Innovationseinheit, um zu verstehen, worauf wir uns denn fokussieren sollen. Also kein kein Zufall. Gleichzeitig ist es auch so, dass viele dieser Kunden auch potenzielle Anbieter und Partner für uns sind, also große Technologieunternehmen beispielsweise, so dass wir da sogar nicht nur in eine Richtung den den Austausch haben und und lernen, sondern eben in in beide Richtungen. Zu guter Letzt, Logistik als Dienstleistung ist eben auch ein Outsourcing-Business. Das heißt, viele Dinge, die wir als Dienstleistung anbieten für unsere Kunden, erbringen unsere Kunden auch selber in der Logistikfunktion innerhalb der Kundenorganisation, so dass man auch im Zweifel mit so einer Art Peergroup sprechen kann und dann eben vor allem im Bereich Innovation ist das ein sehr sehr spannender und wertvoller Austausch.

Anne SchlösserDu hast eben von Innovation in Dienstleistungen gesprochen, die sich unterscheidet von Innovation in Produkten. Kannst du das noch mal ein bisschen besser erklären, wo da die Unterschiede liegen und wie ihr da auch genau mit eurer Herangehensweise diesen Unterschied adressiert?

Klaus DohrmannAlso die Dienstleistung wird nicht nur am und mit dem Kunden erbracht, sondern im Zweifel eben auch entwickelt. Ich glaube, was was nicht funktioniert in dem Dienstleistungsbereich beim Thema Innovation ist, dass man sich in ein Labor zurückzieht und dann irgendwann die Tür öffnet und sagt: "Hallo, hier ist das hier ist das neue Produkt, liebe Kunden." Ich glaube, das das funktioniert auch auf der Produktseite relativ selten gut, aber in der in der Dienstleistung meines Erachtens eben nahezu gar nicht. Und dann vielleicht noch in der Logistik im Speziellen, da drehen wir uns ja mit unseren Angeboten auch sehr tief in die Wertschöpfungskette unserer Kunden rein, ja. Und gerade dann ist es eben notwendig, da von von Anfang an Produkte, Lösungen und auch Innovation vom Kunden her zu denken. Einen anderen Ansatz kann ich mir ehrlich gesagt zumindest in diesem sehr speziellen Bereich Logistik als Dienstleistung gar nicht vorstellen.

Anne SchlösserUnd wie läuft das dann konkret ab? Ich gehe davon aus, dass ihr dann viel testet, also testet frühe Produkte öfter mit echten Kunden wahrscheinlich, als man das in der Produktentwicklung machen würde, weil man ja Angst hat, dass ein Wettbewerber sieht, was man gerade entwickelt.

Klaus DohrmannJa, in der Tat, das was wir testen, das sind vornehmlich neue Technologien, nicht ausschließlich, aber sehr viel mit Startups, da kommen wir vielleicht auch noch später drauf. Das was wir testen, testen wir immer in Live Operations. Das heißt, auch in unseren Innovation Centern wird nicht nicht gelötet und nicht geschraubt und eben auch nicht getestet, sondern wir gehen in unsere Operations. Und auch da wieder der der Logik folgend, immer dann, wenn wir in DHL Standorten sind, dann sind das Standorte, die entweder sogar dediziert für einen Kunden sind, Lösungen, Dienstleistungen für einen Kunden, oder im Zweifel auch für mehrere, aber eben da in live und nahe am Kunden, auch beim Testen.

Anne SchlösserDass ihr jetzt nicht als Innovationseinheit separat aufgebaut seid, hat ja den Vorteil, dass ihr nah am Kerngeschäft seid. Wie entdeckt ihr neue Wege, ja? Also wie findet ihr den Need im Unternehmen?

Klaus DohrmannGenauso wie wir nach Lösungen suchen, suchen wir natürlich auch nach nach Problemfeldern und nach Suchfeldern. Und das geht auch nicht vom Schreibtisch, sondern auch da im Feld, auf dem Shopfloor, wie wir das gerne sagen. Das heißt, mein Team verbringt eben viel Zeit mit Besuchen in Operations. Wir machen sogenannte Gemba Walks, wo wir Prozesse ablaufen, um zu identifizieren, gibt's da Bereiche, wo wir mit dem, was wir auch am Markt an neuen Lösungen sehen, wo wir da wo wir helfen können. Wir laden auch unsere Kolleginnen und Kollegen in die Innovation Center ein, um Workshops zu machen, um genau diese Problemfelder zu identifizieren. Das heißt, da ist viel Netzwerk gefragt und das ist auch ein ja, ordentlicher Aufwand, dann in die Länder, bei uns sind das sehr, sehr viele, wie du am Anfang sagtest, in die Länder zu gehen, um um da eben zu zu lernen und zu verstehen von den Kollegen, damit wir auch mit mit den Dingen, die wir uns ansehen als als Team, also die mein Team sich ansieht, dass wir da nicht in Richtungen laufen, die eben auch dann am Ende gar keinen Sinn ergeben. Und gleichzeitig schaffen wir, glaube ich, dadurch auch einen sehr frühen Buy-in von den Kollegen