Strategie in Zeiten von Volatilität & KI mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski: A Modern Strategy Playbook

unser Report ist kein klassisches Grundlagenpapier, sondern eigentlich eher eine Ergänzung, die es gerade jetzt braucht, weil sich die Rahmenbedingungen so fundamental schnell ändern. Stichwort KI, Kriege, Pandemien. Es ist einfach nur noch wenig planbar und wie soll dann da auch eine Strategie aufgehen am Ende? Das heißt, man muss einmal von außen mit den schnellen Entwicklungen klarkommen und man muss sich daran gewöhnen, dass Transformation kein Projekt mehr ist, sondern Normalzustand und alle meine Systeme auch darauf ausrichten. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Heute mit einer Spezialausgabe, denn wir haben keinen externen Gast. Wir sprechen über ein Thema, an dem wir die letzten Monate wirklich intensiv gearbeitet haben, nämlich unsere jährliche hy-Studie, diesmal zum Thema Strategie. Ganz konkret, der Titel ist Modern Strategy Playbook und ich bin super froh, dass meine Kollegen hier mit mir sitzen und zwar die Marie-Luise Heitmann, sie ist Senior Vice President bei hy und Calvin Zakrzewski, er ist Senior Consultant bei hy und beide haben die Studie mitverantwortet. Schön, dass ihr mit dabei seid heute. Hallo Heike. Vielen Dank für die Einladung. Dass Unternehmensberatungen über Strategie sprechen, das ist jetzt nichts Neues, aber die These, mit der wir in diesen Report reingestartet sind, war, dass wir gesagt haben, die Werkzeuge, mit denen Strategieverantwortliche heute arbeiten, wurden eigentlich für eine Welt gebaut, die es so nicht mehr gibt. Bevor wir inhaltlich einsteigen, vielleicht noch ein bisschen was zur Methodik. Wir haben quantitative Interviews gemacht, aber wir haben auch mit 57 Strategieverantwortlichen in der Tiefe qualitative Interviews geführt. Hat sich diese Hypothese denn bestätigt oder gab es irgendwas, was euch da überrascht hat bei den Interviews? Gab ganz viel, was uns überrascht hat, aber tatsächlich hat sich die These bestätigt, denn um auch die Hörerinnen und Hörer so ein bisschen mit reinzunehmen, wie wir da vorgegangen sind, wir überlegen uns ja jedes Jahr ein Report-Thema, hinter dem wir wirklich stehen. Und das Thema Strategie kam einfach daher, dass wir bei hy in den letzten Jahren wahnsinnig viele tatsächliche Unternehmensstrategien, Wachstumsstrategien, Digitalstrategien gemacht haben und festgestellt haben, die Frameworks, mit denen man traditionellerweise arbeitet, die die dienen nicht mehr so richtig für diese volatile Zeit, in der wir sind. Und gleichzeitig steigt die Nachfrage enorm, denn gerade wenn die Welt da draußen immer konfuser und immer schwieriger zu verstehen wird und sich vielleicht auch immer schneller weiterentwickelt, braucht man als Mensch, aber auch tatsächlich als Unternehmen etwas, was einem eine Richtung vorgibt, in die man sich entwickeln möchte. Könnt ihr denn verraten, wer so dabei war in den Interviews? Ja, vielleicht ein kleiner Auszug. 57 jetzt zu nennen, würde ein bisschen zu weit führen, aber unter anderem war dabei der Geschäftsführer von Miles & More, der Strategiechef von E.ON, die Global Director Strategy der Lufthansa Cargo, ein Vorstand von Jenoptik und der CEO von Wagner International. Die gesamten Gesichter inklusive ihrer Zitate findet ihr im Report. Genau, und vielleicht auch unabhängig von den Personen, Vattenfall, ProSiebenSat.1, Kuka war dabei, also wirklich spannende große Unternehmen mit einem großen Footprint. Und damit haben wir die zentralen Strategieabteilungen vor allen Dingen auch branchenübergreifend verschiedene Perspektiven angesammelt, von auch Mittelstand bis Konzern. Ich muss jetzt doch noch mal nachbohren, ja, weil wir waren ja bewusst off the record unterwegs, das heißt, wir veröffentlichen keine dieser Gespräche, nur Zitate, die explizit freigegeben wurden. Wie ehrlich war es denn wirklich hinter den Kulissen? Kann ich gerne darauf eingehen. Ich persönlich habe die Gespräche nicht selber geführt, das war tatsächlich unser Leadership, was die Gespräche geführt hat, aber ich war an der Auswertung der ganzen Interviews stark beteiligt. Das heißt, ich habe mir über den Sommer verteilt wahrscheinlich mehr als 30 Stunden Videomaterial mit Interviews mit Strategieverantwortlichen angeschaut. Und als Außenstehender würde ich sagen, da sind sehr, sehr ehrliche Gespräche tatsächlich zustande gekommen. Grundlegend waren die Gesprächsteilnehmenden alle sehr, sehr interessiert, weil sie sich auch die Fragen in den letzten Jahren schon selber gestellt haben und gemerkt haben, da ist irgendwas gerade kaputt, da ist irgendwas zu langsam und entsprechend war der Austausch als Außenstehender sehr, sehr ehrlich. Ja, und ich habe ja auch ein paar von den Gesprächen führen dürfen und ich fand auch die Resonanz erstaunlich. Also, ich habe einige angeschrieben und wirklich die meisten haben sofort zurückgeantwortet und haben gesagt, ich bin dabei. War das auch eure Erfahrung oder wie habt ihr die die Teilnehmer dazu gebracht? Total. Ich glaube, das funktioniert immer dann, wenn man ein Thema hat, wo jemand was zu sagen möchte. Das ist jetzt vielleicht so ein bisschen Captain Obvious an der Stelle, aber ich glaube, genau das ist so die Essenz. Also, wenn dich jemand anspricht und sagt, hey, ich habe irgendwie einen Aufhänger und das ist ein Thema, was dich akut bewegt, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass du sagst, ja, let's talk, einfach um ein Vielfaches höher, als wenn es ein Thema ist, was dich nicht tangiert oder du für nicht wichtig hältst. Und wir hatten deswegen die Möglichkeit, in diesen mehr als 50 Interviews wirklich nur mit Personen zu sprechen, die wirklich Strategien machen in ihrer Funktion als CEO, Geschäftsführer oder Head of Strategy. Und tatsächlich war das für die Methodik extrem wichtig, dass wir gesagt haben, das ist off the record. Wir brauchen nicht nur druckfertige Statements, sondern wir wollen wirklich reingehen und verstehen, wo drückt der Schuh, was funktioniert

gut und was funktioniert auch nicht gut. Und wenn ihr in den Report geht, ist das total schön zu sehen, dass wir natürlich auf jeden Fall auch eine ganze Reihe Zitate haben, die namensscharf sind, aber wir haben uns auch dazu entschieden, ganz viel anonymisiert zu veröffentlichen, wo nicht direkt nachvollziehbar ist, wer hat es gesagt, von welchem Unternehmen, damit eben gerade vielleicht auch so ein bisschen diese Problemfälle im Strategiebereich sichtbarer werden.

Heike LöfflerJetzt ist es ja so, also wir haben die geopolitischen Krisen, die immer kürzer einschlagen, leider, dann haben wir KI, die einfach eine wahnsinnige Geschwindigkeit ins Business bringt. Man könnte sich also die Frage stellen, brauche ich überhaupt noch eine langfristige Strategie oder agiere ich einfach zukünftig viel stärker taktisch?

Marie-Luise HeitmannBeides ist, glaube ich, die richtige Antwort. Zum einen eine viel höhere Agilität und eine taktischere Steuerung über Budgetzyklen, wie du es gerade schon gesagt hast, also wirklich sich jedes Jahr aufs Neue zu fragen, wo setze ich rein, aber gleichzeitig auf der anderen Seite, wir betrachten das zum Beispiel sehr, sehr stark bei uns in dem Modul Direction, Ambitionsniveau zu haben, in welche Richtung man wachsen will. Denn wenn man nur aus reinem Opportunismus kleine Feuer löscht und sich in, sage ich mal, inkrementellen Schritten von A nach B bewegt, dann verpasst man natürlich die großen Wetten und hat auch nicht die Möglichkeiten, ein Unternehmen so auszurichten, dass es am Ende etwas ist, wo Eigentümer, Investoren, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dran glauben, und das ist natürlich nach wie vor auch in einem volatilen Umfeld ganz wichtig für die Glaubwürdigkeit und die Nachhaltigkeit der eigenen Strategie.

Calvin ZakrzewskiJa, genau, da würde ich gerne ergänzen. Also ich glaube, unser Report zeigt weniger eines der beiden Extreme, also zum einen zu sagen, man braucht einen starren Fünfjahresplan oder nur noch taktisch vorzugehen. Ich glaube, am Ende sind es eher zwei unterschiedliche Geschwindigkeiten, die du parallel managen musst. Du brauchst ein klares Fundament, eine klare Richtung, die auch über Jahre Bestand hat, aber trotzdem auch Systeme, womit du schnell taktisch agieren kannst und dich auf ändernde Umweltbedingungen auch einfach, ja, reagieren kannst am Ende des Tages. Also unser Report ist kein klassisches Grundlagenpapier, sondern eigentlich eher eine Ergänzung, die es gerade jetzt braucht, weil sich die Rahmenbedingungen so fundamental schnell ändern. Stichwort KI, Kriege, Pandemien. Es ist einfach nur noch wenig planbar und wie soll dann da auch eine Strategie aufgehen am Ende? Das heißt, man muss einmal von außen mit den schnellen Entwicklungen klarkommen und man muss sich daran gewöhnen, dass Transformation kein Projekt mehr ist, sondern Normalzustand, und alle meine Systeme auch darauf ausrichten. Das heißt, unser Report ist kein, wie entwickle ich eine Strategie im klassischen Sinne, sondern eher, wie baue ich ein Betriebsmodell um meine Strategiearbeit herum, die sie kontinuierlich am Laufen hält und jetzt auch wieder verlässlich Umsetzungsstärke bringt.

Heike LöfflerJetzt hattet ihr es schon ein bisschen angedeutet, es gibt verschiedene Layer der Strategiearbeit, die wir uns angeschaut haben. Wollt ihr uns die noch einmal kurz vorstellen, bevor wir dann tiefer einsteigen?

Calvin ZakrzewskiJa, gerne. Also es ist ein Kreislaufmodell mit fünf Modulen, kein linearer Prozess, sondern permanenter Fluss. Die Module laufen parallel. Einige, die sich mit Strategiearbeit schon viel beschäftigt haben, werden einige Begriffe auch wiedererkennen. Also wir starten mit Intelligence, sprich der Blick nach außen auf den Markt, die Zukunft verstehen, wohin entwickelt sich mein Unternehmen und der Markt. Dann zweitens Direction, also auch eine klare Richtung vorzugeben mit dem Blick nach innen, auch zu gucken, das, was da draußen passiert, kann ich das mit den Fähigkeiten, mit den Capabilities, die ich habe, überhaupt umsetzen, also habe ich da ein Right to Play oder nicht? Und wenn das alles sauber steht, kann ich auch klare, mutige Entscheidungen treffen, also Decision, der dritte Teil. Und dann abschließend quasi noch vier, Execution, also die Themen wirklich umzusetzen, und fünf, Activation, Maßnahmen zu haben, um die gesamte Masse, die gesamte Belegschaft auch wirklich in Bewegung setzen zu können.

Heike LöfflerAlso jetzt schaffen wir es heute natürlich leider nicht, alle fünf im Detail durchzugehen, aber wir haben gesagt, wir geben euch einmal den Blick nach außen auf das Thema Intelligence, und wir gehen dann noch mal auf das Thema Umsetzung ein. Aber starten wir mal mit dem Thema Intelligence. Der Blick nach außen ist bei uns in jedem Strategieprojekt der Startpunkt. Warum?