Innovationsmanagement · 9 Min. Lesezeit
Innovationsaudit durchführen lassen: was es prüft, wann es sich lohnt und wie es abläuft
Das Wichtigste in Kürze
- Im hy Corporate Innovation Report 2023 hatten 96 % der teilnehmenden Unternehmen eigene Strukturen für Digitalisierung und Innovation gebaut, aber 59 % hielten diese Strukturen für die kommende Dekade für nicht passend.
- Als größten Hebel für mehr Wirkung nannten 67 % der mehr als 100 befragten Innovationsverantwortlichen eine bessere strukturelle Verankerung im Unternehmen, 55 % einen stärkeren Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag.
- Im hy Innovation Score korreliert der Innovation Vehicle Score mit dem Automation Score mit r ≈ 0,61, mit der Patentdichte dagegen nur mit r ≈ 0,06.
Fast jedes größere Unternehmen in der DACH-Region hat in den vergangenen zehn Jahren in Innovation investiert: in Labs, Accelerator-Programme, Corporate Venture Capital (CVC) oder Venture-Client-Einheiten. Im hy Corporate Innovation Report 2023 hatten 96 % der teilnehmenden Unternehmen eigene Strukturen für Digitalisierung und Innovation gebaut. Gleichzeitig hielten 59 % diese Strukturen für die kommende Dekade für nicht passend, und nur jede:r Vierte bewertete ihren Impact als ausgeprägt oder sehr ausgeprägt.
Genau in dieser Lücke setzt ein Innovationsaudit an. Meine These: Ein gutes Innovationsaudit zählt keine Aktivitäten. Es misst, wie viel Wirkung eure Innovationsarbeit erzeugt, und zeigt, an welcher Stelle sie verloren geht. Nach meiner Erfahrung hakt es dabei häufiger an der Übergabe ins Kerngeschäft als an der Qualität der Ideen.
Was ist ein Innovationsaudit?
Ein Innovationsaudit ist eine strukturierte Prüfung, ob Ziele, Organisation, Kapitaleinsatz und Technologie eurer Innovationsarbeit zusammenpassen und zu messbaren Ergebnissen führen. Es betrachtet die Einheiten, das Portfolio laufender Initiativen, die Budgets und die Wege, auf denen Ergebnisse ins Kerngeschäft kommen. Am Ende steht eine Entscheidung darüber, was weiterläuft, was sich ändert und was endet.
Wir verbinden dabei zwei Blickrichtungen. Der Außenblick vergleicht euch mit anderen Unternehmen anhand öffentlich sichtbarer Daten, nach der Logik des hy Innovation Score, den wir für über 500 Unternehmen aus elf Industrien berechnet haben. Der Innenblick geht in Interviews, Portfoliolisten, Budgets und Entscheidungsprotokolle.
Welche Phasen der Innovationsfähigkeit prüft ein Audit?
Ein Audit prüft jede Phase der Innovationsarbeit getrennt: Ideation, Validierung, Launch und Skalierung. In der Literatur gibt es Modelle mit mehr Stufen, ich arbeite mit diesen vier, weil jede Phase an einer anderen Stelle bricht. Ein Unternehmen kann bei Ideen stark sein und beim Launch regelmäßig scheitern.
- Ideation: Kommen genug neue Ideen aus Kunden, Markt und Mitarbeitenden, oder landet ihr seit Jahren bei denselben? Hier reicht interne Arbeit meistens aus.
- Validierung: Wird eine Idee ehrlich geprüft, bevor Kapital und Personal gebunden werden? Intern kommt ein ehrliches Nein selten vor, weil Karrieren an Ideen hängen. Das ist die Phase, in der ein Audit am häufigsten fündig wird.
- Launch: Bekommt das neue Geschäft genug Personal und Kapital, wenn es Erfolg hat? Ein häufiger Fehler ist der Start mit zwei internen Mitarbeitenden und wenig Budget, der genau dann in Finanzierungsnot führt, wenn die Idee wächst.
- Skalierung: Kommt das Neue durch das interne Immunsystem aus Compliance, Einkauf, IT-Security und Budgetzyklen? Und verkauft der etablierte Vertrieb etwas Ungetestetes, obwohl er dabei seinen Ruf riskiert?
Die Logik dahinter habe ich in meinem Beitrag Innovationsarbeit: intern aufbauen oder extern einkaufen ausführlich beschrieben. Eine eigene Innovationsabteilung ist dabei keine Voraussetzung. In Folge #074 erzählt Sisi Zheng, Vice President Marketing bei DHL Express Germany, wie Ideen dort über ein globales Verbesserungsprogramm von Mitarbeitenden kommen, dezentral pilotiert und schrittweise bis weltweit skaliert werden. Ein Audit prüft also, ob das gewählte Modell zum Unternehmen passt.
Was prüft ein Innovationsaudit in Organisation, Kapital und Technologie?
Wir prüfen entlang derselben drei Dimensionen, aus denen der hy Innovation Score besteht: Organisation, Kapital und Technologie. Jede Dimension hat konkrete Prüfpunkte, die sich auch von außen bewerten lassen.
In unseren Daten korrelieren die drei Dimensionen praktisch nicht miteinander, die Werte liegen zwischen minus 0,06 und plus 0,03. Ein Unternehmen kann also eine starke Innovationskultur haben und trotzdem kaum Wirkung erzeugen. Fast alle Industrien liegen beim Kultur-Score um drei Punkte, der Wert hängt aber kaum mit der Umsetzung zusammen. Ein Audit, das nur Stimmung misst, kommt deshalb zu einem zu freundlichen Ergebnis.
Wie belegt ihr den ROI von Innovation gegenüber dem Vorstand?
Den ROI von Innovation belegt ihr mit wenigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen pro Einheit, die an den operativen Effekt im Kerngeschäft gekoppelt sind. Dazu gehören Umsatz mit neuen Produkten, Kosteneffekte aus umgesetzten Piloten und die Zeit vom Pilot bis zum Betrieb. Die Zahl der Ideen oder Startup-Kontakte überzeugt keinen Finanzvorstand.
Wie selten das gelingt, zeigt unsere Analyse: Nur 1 % der über 500 Unternehmen berichten im Jahresbericht über betriebswirtschaftliche Innovations-KPIs. Wir hätten für den Report gern selbst einen Return-on-Innovation Score gebaut, also Innovationsumsatz pro Mitarbeitenden. Er ist an der Datenlage gescheitert, weil Umsatzdaten aus Innovationsprojekten weder öffentlich verfügbar noch intern systematisch erfasst sind. Diese Lücke schließt ein Audit von innen.
Ein Hinweis, wo ihr ansetzen solltet, steckt in den Daten. Unternehmen, die Innovationsarbeit über feste Build-, Partner- und Invest-Einheiten organisieren, erreichen deutlich höhere Werte in der Technologie-Dimension, am stärksten bei der Automatisierung.
Auf Patente wirken die Einheiten kaum. Fragt deshalb bei jeder Einheit, welchen operativen Effekt sie im Kerngeschäft auslöst, und messt sie nicht allein an Erfindungen. Wie ihr ein solches Tracking aufsetzt, beschreiben meine Kolleg:innen im Beitrag zum Performance-Tracking von Innovation Units.
Welche Vorhaben führt ihr nach einer Budgetkürzung weiter und welche stoppt ihr?
Nach einer Budgetkürzung führt ihr die Vorhaben weiter, die einen klaren Sponsor im Fachbereich, einen belegbaren Business Impact und einen absehbaren Weg ins Kerngeschäft haben. Alles andere gehört auf den Prüfstand. Wir bewerten jede Initiative nach erwartetem Impact, Aufwand der Umsetzung und Status und sortieren in Quick Wins, strategische Initiativen und eine Kill Zone.
Die Befragten des Corporate Innovation Report sehen das ähnlich: 55 % nennen einen stärkeren Fokus auf den ökonomischen Wertbeitrag als Hebel für mehr Wirkung.
Verankerung und Autonomie stehen dabei in einem Spannungsverhältnis. Eine eng ans Kerngeschäft gebundene Einheit verliert Freiheit, eine sehr autonome verliert den Anschluss. Eine Blaupause gibt es nicht. Hinzu kommt eine Marktverschiebung: Viele Unternehmen in der DACH-Region bauen derzeit seltener eigene Labs oder Inkubatoren auf, weil sich diese Modelle oft erst nach Jahren auszahlen. Dafür wachsen Partnering-Modelle, allen voran Venture Clienting, bei dem ihr zahlender Erstkunde eines Startups werdet. Ein Audit nach einer Kürzung sollte deshalb auch fragen, welche Vorhaben ihr künftig mit Partnern statt allein verfolgt.
In Folge #054 erzählt Dr. Manuel Schneider, Head of Open Innovation der BMW Group, wie dort aus über 3.000 Ideen über strukturierte Inkubatoren serienreife Produkte werden und warum ein transparentes, wertschätzendes Nein die Innovationskultur stärkt.
Wann lohnt es sich, ein Innovationsaudit durchführen zu lassen?
Die meisten Anfragen entstehen an einem von vier Punkten: Eine neue Führungskraft übernimmt ein Portfolio, das andere aufgebaut haben. Das Budget steht zur Diskussion. Mehrere Einheiten laufen nebeneinander, ohne ihren Dealflow zu teilen; im hy Innovation Report 2025 verfügten nur drei von zehn Unternehmen über ein durchgängig strukturiertes Innovation Operating Model. Oder die Strategie wird neu aufgesetzt.
Ich halte den Budgetfall für den häufigsten und den gefährlichsten. Wenn Innovationsarbeit erst geprüft wird, wenn das Budget schon wackelt, wird das Audit schnell zur Rechtfertigung. Besser ist ein fester Rhythmus, in dem ihr euer Innovationsportfolio genauso regelmäßig prüft wie eure Strategie.
Wie läuft ein Innovationsaudit ab?
Bei uns folgt ein Innovationsaudit vier Schritten:
- Außenblick und Benchmark. Wir ordnen euch entlang der Dimensionen des hy Innovation Score ein und vergleichen euch mit eurer Industrie.
- Bestandsaufnahme von innen. Wir sprechen mit Vorstand, Innovationseinheiten und Fachbereichen und erfassen alle Initiativen mit Ziel, Budget, Sponsor und Status.
- Bewertung des Portfolios. Jede Initiative landet bei den Quick Wins, den strategischen Initiativen oder in der Kill Zone.
- Zielbild und Roadmap. Am Ende stehen ein priorisierter Maßnahmenkatalog und ein Fahrplan mit Rollen, Budget und Entscheidungslogik.
Wie schnell das gehen kann, zeigt ein Projekt mit vent.io, der digitalen Innovationstochter der Deutschen Leasing. In sechs Wochen haben wir dort eine CVC-Wachstumsstrategie entwickelt, mit Stärkenarchitektur, Zielbild 2025, einem Maßnahmenkatalog mit Impact- und Aufwand-Scoring und einer Roadmap für 24 Monate. Wie vent.io Startups auswählt und ins Ökosystem der Deutschen Leasing integriert, erzählt Geschäftsführer Sven Siering in Folge #004.
Vor dem Start klären wir mit unseren Kunden: Wer ist Auftraggeber und entscheidet über die Ergebnisse? Gibt es eine vollständige Liste der Initiativen mit Kosten? Welches Mandat haben die Einheiten? Und seid ihr bereit, Projekte zu beenden? Wer die letzte Frage mit Nein beantwortet, sollte mit dem Audit warten.
Gefördertes Audit oder Beratungsaudit: Was ist der Unterschied?
Ein gefördertes Innovationsaudit ist eine kostenlose, standardisierte Standortbestimmung für kleinere Unternehmen. Ein Beratungsaudit geht in Portfolio, Budgets und Stopp-Entscheidungen und endet mit einer Roadmap. Das eine ersetzt das andere nicht.
In Niedersachsen bietet die NBank gemeinsam mit der IHK Hannover seit 2008 ein solches Audit an. Berater analysieren dort in etwa einem halben Tag 35 Prozessbereiche in einem strukturierten Interview, danach erhält die Geschäftsführung einen rund 25-seitigen Bericht mit Stärken und Schwächen. Den größten Nutzen sieht die IHK für produzierende Unternehmen mit etwa 20 bis 150 Mitarbeitenden. Für einen Mittelständler, der seinen Innovationsprozess erstmals sortiert, ist das ein guter Start. Wer mehrere Einheiten, ein CVC-Vehikel oder ein zweistelliges Initiativen-Portfolio steuert, braucht den tieferen Innenblick.
Häufige Fragen
Was kostet ein Innovationsaudit?
Die Kosten hängen von der Zahl der Einheiten und Initiativen, der Zahl der Interviews und der Frage ab, ob ihr nach dem Audit Begleitung bei der Umsetzung wollt. Geförderte Kurzaudits wie das der NBank sind kostenlos. Für ein Beratungsaudit lohnt ein Angebot, das Außenblick, Portfoliobewertung und Roadmap als Paket ausweist.
Wie lange dauert ein Innovationsaudit?
Das hängt vom Umfang ab. Unsere CVC-Wachstumsstrategie für vent.io mit Zielbild und Roadmap stand nach sechs Wochen.
Kann ein Unternehmen ein Innovationsaudit selbst durchführen?
Die Bestandsaufnahme ja, die Bewertung selten. Wer Zeit, Budget und Reputation in eine Initiative gesteckt hat, bewertet sie selten unbefangen. Über 50 % unserer Senior-Berater:innen haben selbst in Innovationsabteilungen großer Unternehmen gearbeitet, und ich habe den Lufthansa Innovation Hub gegründet und geleitet, also genau die Art Einheit, die in einem Audit auf dem Prüfstand steht.
Fazit: Ein Innovationsaudit lohnt sich, wenn ihr bereit seid, nach der Wirkung zu steuern
Ein Innovationsaudit prüft, ob Organisation, Kapital und Technologie eurer Innovationsarbeit zusammenwirken, in welcher Phase von Ideation bis Skalierung Wirkung verloren geht und welche Vorhaben weiterlaufen sollten. Es lohnt sich bei einem Führungswechsel, vor einer Budgetentscheidung, wenn mehrere Einheiten nebeneinander laufen, und vor einer neuen Strategie. Ein gefördertes Kurzaudit ist ein guter Einstieg für kleinere Unternehmen, für ein Portfolio mit mehreren Einheiten braucht ihr den Innenblick. Wenn ihr euer Innovationsvorhaben mit uns einordnen wollt: Say hy! Wie eine Innovationsorganisation mit klaren Gates arbeitet, hört ihr in Folge #018 mit Dr. Ulrike Tagscherer von KUKA.
Quellen
- hy Corporate Innovation Report 2023 „Die zweite Dekade Corporate Innovation hat begonnen“, S. 3, 22-24, 68-71
- hy Innovation Report 2025 „Survive or Thrive“, S. 14, 24, 29, 45, 50-51, 64-66, 70
- hy: Innovationsarbeit: intern aufbauen oder extern einkaufen
- hy: If you can measure it, you can manage it. So funktioniert Performance-Tracking von Innovation Units
- IHK Hannover: Innovationsaudit, abgerufen am 26.10.2026
- Folge #054: Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider
- Folge #018: Innovationsorganisation bei KUKA mit Dr. Ulrike Tagscherer
- Folge #004: Investment in Robotics mit Sven Siering
- Folge #074: Innovation ohne eigene Abteilung mit Sisi Zheng