Open Innovation bei der BMW Group mit Dr. Manuel Schneider: Wie durch strukturierte Inkubatoren aus über 3.000 Ideen serienreife Produkte werden

Ideen entstehen aus einer Kultur heraus. Ist meine Organisation offen für neue Ideen? Und es ist ganz wichtig zu sagen, es ist vollkommen okay, wenn an jedem Ort dieses Unternehmens eine Idee entsteht und wenn wir als BMW Group die Kultur haben, der Idee den Weg zu geben. Und es gibt eine tolle Historie bei BMW auch von U-Boot-Projekten. Ich meine, der der Touring ist ein U-Boot-Projekt gewesen. Das Thema i-ink, also das Fahrzeug, das die Farbe wechseln kann, ist jetzt nicht aus dem klassischen Strategieprozess entstanden, findet aber dann seinen Weg. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinter das Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Heute, ja, geht's in die Mobilität und zwar ist bei mir Dr. Manuel Schneider zu Gast. Manuel, du bist Head of Open Innovation bei der BMW Group. Herzlich willkommen. Vielen Dank, Heike. Ich freue mich. Stell dich doch vielleicht einmal selbst kurz vor und vor allen Dingen auch deine Einheit, die du leitest, die Open Innovation Einheit. Mein Name ist Manuel Schneider. Ich habe eine Laufbahn mit einer Unternehmensgründung in Brasilien, dann ein anderer OEM in Bayern, dort Produktmanagement gemacht, auch mit diesem OEM meine Dissertation und letztlich, ja, jetzt schon über 8 Jahre bei BMW. Dort angefangen in der Strategie, anschließend Geschäftsmodellinnovation und jetzt darf ich seit ein bisschen mehr als 2 Jahren das Thema Open Innovation verantworten. Ja, was ist Open Innovation bzw. was ist Closed Innovation? Open Innovation ist die Formatlandschaft oder die Möglichkeit eines Unternehmens Innovationspotenziale zu heben, die nicht klassisch inkrementell sind, ja? Also klassisch inkrementell in einem Automobilisten heißt, ich mache das Fahrzeug etwas schneller, etwas leichter, etwas besser und das ist so der der Regelprozess. Und wir mit Open Innovation schauen uns verschiedene Signale an, Signale, die außerhalb des Unternehmens sein können, neue Ideen, aber auch innerhalb des Konzerns. Also wir haben ja über 150.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ein enormes Innovationspotenzial auch haben und diesen beiden Strömungen wollen wir einen Raum geben, den wollen wir Formate geben und vor allem auch einen Weg tatsächlich das ins Produkt oder in den Service zu schaffen. Und das ist der Grund, warum es uns gibt. Gib uns doch mal ein Beispiel, was in eurer Einheit oder durch deine Einheit entstanden ist für ein Produkt. Ich glaube, bevor wir das das machen, vielleicht noch mal einen ganz großen Überflug über Open Innovation grundsätzlich, was dazugehört, ja? Also was es dazu braucht, um verschiedene Signale aufzufangen. Also wir haben dieser Überbegriff, da sehen wir vor allem die das Mitarbeiterpotenzial, ich hatte es genannt, die 150.000 Kolleginnen und Kollegen. Wir nutzen Crowd Innovation, also Schwarmintelligenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch die Intelligenz von Universitäten da draußen, von kreativen Minds. Wir haben auch eine starke Abteilung, die sich um Universitätskooperationen kümmert, die auch Teil dessen sind, neue Ideen reinzubringen. Dann haben wir das Thema meiner Kollegen der Startup Garage, sprich wir versuchen Startups in einer recht frühen Phase kennenzulernen und zu schauen, ist es eine Technologie, gibt's hier einen Prototypen, der für BMW relevant ist und der auch für BMW skaliert werden kann? Dann haben wir letztendlich einen sogenannten Incubator. Mit diesem Incubator können wir Ideen, die bei BMW noch nicht, ja, ganz die Reife haben, auch beschleunigen, also Ideen, die z. B. aus der genannten Crowd Innovation kommen, dass man die validiert und weiterbringt. Und letztendlich gibt es noch einen etwas ausgelagerten Arm, aber in Summe zu diesem Ökosystem gehört, das ist BMW i Ventures, das ist unser Corporate Venture Capital Fund, wo wir dann etwas spätphasig auch in Startups investieren. Also insofern wir, und deswegen noch mal kurz die die Fokussierung, wir fokussieren uns in meinem Team vor allem auf den Bereich Ideengenerierung, also Crowd Innovation, Ideation, von draußen, aber vor allem auch von drinnen, und dann das Thema Incubation, also wie kann ich aus einer Idee tatsächlich einen Impact machen? Das noch mal zur Einordnung, wo kommen wir her. Und die Tätigkeit, die wir hier vornehmen, die zieht sich eigentlich durch den gesamten Konzern. Wir verstehen uns wie so eine Innovationsagentur innerhalb des Konzerns, bieten auch diese Services an. Ich gebe mal ein Beispiel für Financial Services, ja? Also Financial Services nutzt dann auch unsere Technologieplattform, um neue Ideen zu

generieren. Jedes Jahr gibt es einen ganz großen Innovationsaufruf dort. Aber wir machen das auch für Digital Services. Wir nennen das Always Fresh, unsere Fahrzeuge frisch halten, neue Features reinspielen. Das ist dann von kleinen Widgets, die wir ins Fahrzeug bringen, wie z.B. am Ende des Jahres wird mir angezeigt, wie viel Kilometer ich gefahren bin, was so die Highlights waren, wie so Spotify Wrapped. Also schnell drehende Ideen, um die umzusetzen und direkt ins Fahrzeug zu bringen im digitalen Kontext. Dann das ganze Thema Circular Economy, auch ein wichtiges Thema für uns und ganz wichtig, das ist nicht nur ein grüner Anstrich für Nachhaltigkeit, sondern Zirkularität ganzheitlich zu betrachten, auch als ein Geschäftsmodell. Und hier unterstützen wir die Fachbereiche, die gesamte Wertschöpfung anzuschauen. Wir haben jetzt mit der neuen Klasse haben wir eine Sekundärrohstoffquote von 15 % z.B. in unseren Reifen, das Aluminium bis 70 % und auch hier kommen beispielsweise die Reifenentwickler, Reifen- und Räderentwickler zu uns und sagen: "Hey, lass uns dieses Thema zirkulär denken. Lass uns anschauen, wie können wir auch Reifen zukünftig recyceln und mit den Händlern zusammen einen entsprechenden Kreislauf darstellen und das Ganze auch wirtschaftlich betrachten." Und diese Themen kommen dann auch bei uns und kommen dann auch in vielleicht auch abgewandelter Art und Weise dann auch in Serie. Wir haben zusätzlich in dem Circular Economy Umfeld auch schon so was wie kreislauffähige Fußmatten betrachtet. Uns ist ganz wichtig, dass wir immer mit einem internen Kunden zusammenarbeiten. Dass es jemand intern gibt, der ein Innovations-Need hat, der sagt: "Hey, ich möchte neue Ideen generieren oder ich möchte eine Idee validieren." Und das tun wir dann auch mit diesem Kunden. Das zieht sich dann, und jetzt schließe ich noch vielleicht zwei, drei Beispiele ab, weil es gibt sehr, sehr viele, bis hin in den Bereich AI, der natürlich irgendwie jedes Unternehmen gerade umtreibt. Aber hier den verschiedenen Fachbereichen die Möglichkeit geben, Agenten zu bauen, auszuprobieren und zu schauen: Okay, wie ist denn der wirtschaftliche Impact? Das machen wir auch gerade sehr stark, bis hin zum Thema AI in der Qualität, ja, also in in den Prozessen. Was kann man da machen? Noch mal, das sind nicht immer wir die Themen-Owner, sondern wir kommen rein mit der, ich sage jetzt mal, der kreativen Brille und mit einer Brille des sogenannten Business Values. Kann ich nachher noch ein bisschen erklären, was das bedeutet, aber da unterstützen wir die entsprechenden Fachbereiche. Heike Löffler: Kann man das denn irgendwie in Zahlen packen? Also wie viele Themen ihr pro Jahr bearbeitet oder insgesamt schon vorangetrieben habt? Dr. Manuel Schneider: Ja, also in den letzten fünf, sechs Jahren haben wir an Ideen über 3.000 in Summe eingesammelt. Davon sind dann ja ca. 150, ein bisschen mehr mittlerweile, durch den Incubator-Prozess gelaufen, teilweise dann auch immer abgebogen, ne, ist wichtig. Und heute haben wir über 25 Projekte live in unseren Produkten und Services drin, einfach mal, um eine Idee zu geben. Heike Löffler: Lass uns da noch mal ein bisschen mehr drauf eingehen, also wie ihr quasi im BMW-Kosmos der Innovation aufgehangen seid und auch wie die Prozesse funktionieren. Ihr seid jetzt als zentrale Einheit aufgestellt, korrekt? Und berichtet direkt an? Dr. Manuel Schneider: Ist immer die Frage, was heißt eine zentrale Einheit? Jetzt bin ich mit relativ vielen meinen Peers vernetzt und es ist immer ganz interessant, wo so eine Innovationseinheit aufgehangen ist. Das ist manchmal irgendwie als Stabsfunktion, das ist manchmal im Bereich Financial Services, das ist manchmal sogar im Personal aufgehangen. Wir sind im Entwicklungsressort und dort in der Forschung aufgehangen. Und das ist auch enorm wichtig. Warum? Weil bei uns bei BMW im Entwicklungsressort, da entstehen die Fahrzeuge. Und wir machen die ganz frühe Phase plus auch die Vorserie. Und man hat das auch bewusst dort platziert, um ganz nah an diesem, ja, Prozess zu sein von der Idee etwas auch in den Markt zu bringen, also der Idea-to-Offer-Prozess, um dann nicht Ideen fallen zu lassen. Ja, wir sehen das auch in anderen Unternehmen, wenn man das komplett auslagert und vielleicht sogar noch in eine andere Stadt oder in ein anderes Land geht, dann wird es immer schwieriger, ist nicht unmöglich, aber es wird immer schwieriger, auch den realen Impact im Produkt zu schaffen. Bei uns ist es halt so, dass wir da sehr eng mit der Forschung und Vorentwicklung verzahnt sind, dort auch aufgehangen sind und auch schauen, wie gibt es da den Connect. Also gibt es klassische Forschungs- und Vorentwicklungsprojekte, die gegebenenfalls unsere Unterstützung brauchen oder vice versa. Und letztendlich unser Chef ist der Entwicklungsvorstand und über natürlich Kaskaden im Unternehmen berichten wir dann über die Forschung in Richtung Entwicklungsvorstand. Heike Löffler: Ja, wie du sagst, wir sehen das natürlich auch, dass viele zentrale Innovationseinheiten eher wieder, sage ich mal, sich zurückentwickeln oder abgewickelt werden. Ihr seid jetzt, hast du gesagt, eben bei der Forschung aufgehangen. Das klingt erst mal noch relativ weit weg, ja, von einem konkreten Produkt. Aber auf der anderen Seite hast du gesagt: "Hey, ne, die Sachen, die wir bauen, die gehen dann auch wirklich in Serie." Nimm uns doch noch mal mit, wie der Prozess genau funktioniert. Also wie fangt ihr an, an einer neuen Idee zu arbeiten? Dr. Manuel Schneider: Ja, das ist immer spannend. Also ganz zuallererst möchte ich sagen, dass Ideen entstehen aus einer Kultur heraus. Ist mein Unternehmen, ist meine Organisation offen für neue

neue Ideen. Und es ist ganz wichtig zu sagen, und das sage ich auch immer wieder intern, es ist vollkommen okay, wenn an jedem Ort dieses Unternehmens eine Idee entsteht und wenn wir als BMW Group die Kultur haben, der Idee den Weg zu geben. Und das heißt, dass die allermeisten Ideen finden irgendeinen Weg, hoffentlich, wenn sie gut sind und die entsprechenden Ressourcen dann zum Leben zu kommen. Und es gibt eine tolle Historie bei BMW auch von U-Boot-Projekten. Ich meine, der der Touring ist ein U-Boot-Projekt gewesen. Das das Thema E-Ink, also das das Fahrzeug, das die Farbe wechseln kann, ist jetzt nicht aus dem klassischen Strategieprozess entstanden, findet aber dann seinen Weg. Wie wir bei Open Innovation herangehen, in den allermeisten Fällen so: Erstmal haben wir eine Strategie, nach der wir alle arbeiten. Es gibt die Unternehmensstrategie, es gibt auch eine Produktstrategie und eine Innovationsstrategie. Die ist sozusagen der Rahmen und das sind die Leitplanken, in denen wir operieren. Wir haben auch ein Trendradar bei BMW, das möchte ich sehr gerne auch in den Shownotes noch verlinken, weil wir das, glaube ich, jetzt seit eineinhalb, zwei Jahren auch wirklich veröffentlichen, damit sich auch unsere Stakeholder da draußen so eine Idee machen können, was sind denn die Themen, die für BMW wichtig sind, was beobachten wir, was bearbeiten wir oder was setzen wir wirklich in sogenannten Proof of Concepts um. Kann man also auch zum gewissen Teil einsehen und dann auch mit uns Kontakt aufnehmen. Na ja, und dann, kommend von diesem strategischen Rahmen, schauen wir, welcher Fachbereich bei BMW hat eigentlich ein Need für einmal neue Ideen oder für die Validierung von Ideen. Und Validierung heißt dann eben dieses Thema Business Value, das ist vor allem Desirability, gibt's einen Kunden da draußen, hat der Kunde wirklich ein Problem oder gibt's eine Opportunity, dann Viability, gibt's einen Markt, gibt's einen Business Case, und Feasibility, lässt sich das überhaupt umsetzen, vor allem auch, lässt sich's in der Organisation darstellen. Und wir schauen dann auch über dieses Forschungs- und Vorentwicklungsnetzwerk, welcher Fachbereich, und das kann von BMW Motorrad über Financial Services über die Kollegen, die sich mit Zirkularität beschäftigen, können das Fachbereiche sein, die dann zu uns kommen bzw. die wir auch adressieren und sagen: "Hey, lasst uns zu einem Thema wie neue digitale Services oder Zirkularität oder jetzt gerade das Thema Agenten, lasst uns hier Ideen sammeln, eine sogenannte Crowd Challenge definieren oder einen Hackathon machen." Also, es gibt verschiedene Ideenformate. Oder es kann sein, dass es ganz konkrete Anfragen gibt: "Hey, ich habe folgende Idee XY, können wir die nicht mal in Sachen Business Case uns tiefer anschauen?" Und das ist der Weg. Und vielleicht noch ein Addendum: Das ist natürlich der, ja, Idealweg, kommend von der Strategie. Ich weiß, als Fachbereich weiß alles. Es ist ganz wichtig, dass wir noch die Türe offen halten für die Intrapreneure, die Entrepreneure im Konzern, die eine tolle Idee haben und anklopfen können und sagen so: "Hey, ich habe ein tolles Thema, aber irgendwie passt das nicht ganz in meinen Fachbereich rein. Können wir das gemeinsam anschauen?" Und auch da, und das funktioniert so ein bisschen nach dem 80/20-Prinzip. 80 % ist strategisch vorgegeben, wir haben einen Kunden, das ist sozusagen unser Kernbusiness, und 20 % halten wir aber die Tür offen und unterstützen auch diejenigen im gesamten Konzern, und das ist by the way nicht nur jetzt Deutschland, wo wir jetzt sitzen hier in München und in den Werken, sondern das zieht sich wirklich über den gesamten Globus, dass wir sagen: "Leute, kommt mit Ideen. Wenn die gut sind, dann geben wir euch den entsprechenden Raum."

Heike LöfflerAlso jetzt habt ihr die Idee. Du hast eben schon erwähnt, und das würde ich gerne mal verstehen, also bevor ihr eine Idee dann weiterverfolgt, habt ihr sowas wie einen operativen Sponsor aus einem Geschäftsfeld. Ist das korrekt?

Dr. Manuel SchneiderGenau, in den meisten Fällen haben wir einen Sponsor, und Sponsor heißt für uns ganz konkret, dass Leute gewillt sind im Konzern, zu investieren. Ja, jetzt ist es natürlich so ein bisschen intrakonzernmäßig. Was heißt investieren? Investieren heißt, sind die Fachbereiche oder ist die Führungskraft bereit, Zeit reinzustecken im Sinne von Mitarbeiterzeit und oder auch Geld. Ja, also ich finde, es zeigt sich immer sehr gut, wenn ein Fachbereich auch sagt: "Okay, komm, ich finanziere das mit, was wir hier machen, und ich habe auch eine Idee, das weiterzufinanzieren, wenn das Thema groß wird." Man muss ja so ein bisschen wie ein Investor denken. Ja, also wenn ich jetzt, nehmen wir mal das Beispiel AI-Agenten, und ich möchte das Thema groß machen, ich sammle erstmal ganz groß Ideen, dann kommen dann vielleicht 100 bis 200 Ideen raus, und will aber irgendwann AI-Agenten im Prozess oder sogar im Produkt haben, dann muss ich natürlich auch Ressourcen vorhalten, um das Ganze dann in Serie zu bringen. Und einmal zu sehen, hat der Counterpart von uns das Verständnis und kann auch in irgendeiner Art und Weise entweder die monetären Mittel, die FTE-Ressourcen oder anderweitige Ressourcen mit zur Party bringen, das ist für uns immer ein Lackmustest, kann das auch was werden. Ja, ich glaube, in der Vergangenheit haben wir manchmal auch Themen angefangen, wo wir gesagt haben: "Komm, geiles Thema, schießen wir jetzt los, wir schauen dann mal, ob es irgendwann einen Handshake gibt." Und ist auch okay, das ab und zu mal zu machen. Diese Ideen und diese Initiativen tun sich halt deutlich schwerer. Und vor allem, wenn die dann nicht strategisch verankert sind, dann beißt man sich einfach die Zähne aus. Und deswegen haben wir gesagt, wir brauchen ein Grundrauschen, wo es einen internen Kunden gibt, wir

müssen auf das Thema Transfer schauen. Wir sind auch darauf erzielt, ja, dass wir entsprechende Projekte transferieren. Das ist auch absolut richtig so. Und gleichzeitig erkaufen wir uns damit auch das Right to Play, dass auch Leute kommen können, die jetzt vielleicht noch nicht ihre Chefin, ihren Chef dahinter haben, sagen: "Hey, komm, ich habe hier eine tolle Idee." Und dann geben wir dem zumindest einen kleinen Raum und schauen mal gemeinsam drauf.

Das heißt aber auch, ihr ihr seid tatsächlich auch mit einem eigenen Budget ausgestattet, in dem ihr agieren könnt, ne? Das heißt, ihr seid nicht auf die Finanzierung aus der Operativen angewiesen.

Genau. Die Forschung und Vorentwicklung hat auch ein Budget. Mit diesem Budget werden auch einzelne Projekte ausgestattet und wir haben auch eine Möglichkeit, immer zu unterstützen. Auch wichtig ist hier das Thema Kofinanzierung. Aber ja, wir unterstützen. Wir haben aber auch ein eigenes Team. Und das ist mir auch immer ganz wichtig zu sagen: Geld ist immer so eine Sache, aber bei uns im Team sitzen auch Leute, die dann mit in Projekte reingehen. Und das ist eigentlich so der große Invest, der große Beitrag, wo wir sagen: "Komm, in Partnerschaft mit dir, lieber Fachbereich, oder lieber Ideengeber, lieber Intrapreneur, ziehen wir jetzt dieses Projekt durch und bringen das dann hoffentlich in Serie."