Vom Traditionshaus zum Erlebnisanbieter mit Matthias Winkler: Wie Sacher mit Rolltreppen‑Mentalität das Luxushotel neu denkt

Matthias WinklerWenn du früher auf einer Treppe, auf der du bergauf gegangen bist, stehen geblieben bist, ist nicht sehr viel passiert. Heute ist es eine Rolltreppe, die gegen dich läuft. Wenn du nicht permanent dich bewegst, wenn du nicht permanent schneller als die Rolltreppe auch gehst, dich fortbewegst, innovierst, dann fällst du zurück. Und dieses Zurückfallen geht innerhalb von wenigen Jahren. Anne Schlösser: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Hallo Matthias. Matthias Winkler: Einen wunderschönen guten Vormittag wünsche ich dir. Anne Schlösser: Das wünsche ich dir auch. Du bist CEO von den Sacher Hotels. Wir sprechen mit dir heute über eure Innovationsgeschichte und wenn ich an Sacher denke, denke ich immer sofort an Torte. Ich denke mal, das geht vielen so. Und ich habe dabei gedacht, was kam eigentlich zuerst, Hotel oder Torte? Und ich habe es noch mal nachgeschaut, aber du kannst das gerne auch noch mal auflösen. Matthias Winkler: Dir geht's da so wie mir. Wenn ich an Sacher denke, denke ich auch mal an ein großartiges, süßes Stück Schokolade mit einer mit einer großen Geschichte, weil die Original Sacher-Torte wurde 1832 das erste Mal gemacht von einem 16-jährigen Azubi namens Franz Sacher, der so unter dem Druck des Fürsten Metternich stand und plötzlich überraschenderweise ein Dessert vonnöten war und niemand war mehr in der Küche, den der 16-jährige junge Mann fragen konnte. Es gab auch kaum noch Zutaten und er war quasi so ein bisschen in der Garagensituation eines IT-Unternehmens und hat die Sacher-Torte erfunden. Und das Spannende war ja nicht nur, dass es eine Schokoladentorte war, sondern dass der Schokoladenüberzug konservierend auf die auf die Torte gewirkt hat. Und es gibt ja kaum frische Produkte, Schokoladentorten, die drei Wochen halten, so wie das die Original Sacher-Torte ist. Also da war schon die erste Innovation, ohne dass man die, wenn man jetzt an die Torte denkt, mal mitdenkt, sondern da ist zuallererst mal ein großartiges Stück Schokolade. Und im Übrigen sind wir da in guter Gesellschaft. Die Torte ist wesentlich bekannter als das Hotel. Anne Schlösser: Ja, schon auch Sacher Kultmarke mit Tradition und angefangen mit der Torte, dann viele verschiedene Phasen und sicherlich auch viele unterschiedliche Geschichten. Und bestimmt hat jeder seine eigene Anekdote auch über Sacher. Ich habe übrigens auch eine. Willst du die erstmal hören? Matthias Winkler: Ja, unbedingt. Da bin ich jetzt sehr gespannt. Ich erzähle dir dann meine. Anne Schlösser: Genau. Meine Sacher-Anekdote ist, die Familie meines Mannes war für kurze Zeit in Besitz des Original Sacher-Rezepts. Die Geschichte, das ist doch bestimmt irgendwie so eine Urban Legend, die kennt doch jeder, die hat doch auch jeder in Wien. Also die haben tatsächlich eine Zeit lang in Wien gelebt und die Nachbarin gab ihr dann das angeblich originale Sacher-Rezept. Leider ist es irgendwann auf dem Umzug zurück nach Deutschland verloren gegangen. Große Tragödie, aber ja, das ist meine Sacher-Anekdote. Aber ich dachte mir, diese Geschichte hat vielleicht jeder. Was ist denn deine? Matthias Winkler: Ja, diese Geschichte hat wirklich jeder. Es gibt, glaube ich, kaum eine österreichische Familie, wo nicht die Oma oder die Mama noch die beste zumindest, wenn nicht die Original Sacher-Torte macht. Und deshalb gibt's auch nicht nur in Österreich mit 8 Millionen Einwohnern 8 Millionen Fußballtrainerinnen und -trainer, sondern auch 8 Millionen Sacher-Torten-Bäckerinnen und -Bäcker. Aber das ist letztlich auch gut so, weil es weil es diese Torte weiterhin am Leben hält und pusht. Gerichtlich festgestellt sind wir die einzigen, die das Original haben und es auch so benennen dürfen. Zu meiner Geschichte, ich war ein wirklich ganz junger Student und mein Großvater war in ein ein Energieunternehmen und immer wieder im Sacher zu Gast und hat mich als jungen Studenten auch einmal eingeladen hierher. Und was ich natürlich nicht hatte, so wie heute im Übrigen, war eine Krawatte um. Und ich kam hierher und wollte meinen Großvater, der schon bei Tisch saß, treffen und es wurde mir der Zutritt verweigert, weil ich keine Krawatte hatte. Und es wurde mir dann eine Krawatte umgebunden, damit ich mit meinem Großvater essen konnte. Also mein erster Besuch im Sacher war schon sehr schwierig und ist fast an der Krawatte gescheitert. Die Zeiten haben sich natürlich massiv geändert und wir finden immer noch, aber natürlich viel weniger Krawatten bei uns am Mittagessen. Anne Schlösser: Ja, absolut, das glaube ich dir. Lustig. Ja, dann erzähl doch mal ein bisschen zu dir persönlich. Wie bist du denn überhaupt zu Sacher gekommen? Was war der Weg dorthin? Was hast du ja erwartet, als du hingekommen bist und was hat dich erwartet und was hat man von dir erwartet? Ja. Matthias Winkler: Anfangs muss ich dazu sagen, nicht ganz ernst gemeint, aber so ein Einleitungsstatement, wie sich's für ein österreichisches Traditionsunternehmen gehört, bin ich durch

Heirat in diese Funktion gekommen, weil das Unternehmen gehört meiner Frau und meinem Schwager. Wie eingangs schon erwähnt, bin ich nicht aus Wien, sondern geländegängig in der wunderschönen Steiermark aufgewachsen und zum Studieren nach Wien gekommen. Und so bin ich letztlich auch zu diesen studentischen Festen gekommen, über die ich meinen ersten großen Sponsor, das war damals McDonald's, kennengelernt habe. Und nach einem Jahr der wirklich spannenden, guten Zusammenarbeit haben mir die dann angeboten, ob ich denn nicht mich fürs Assessment Center bewerben wollen würde. Und da ich immer schon zu den USA eine eine emotionale Beziehung hatte, habe ich mir gedacht, ja, klingt doch vernünftig, also fange ich mal ganz unten bei der Leiter an und habe mich für dieses Assessment Center beworben und bin dann auch als einer von wenigen genommen worden. Und dann führte mich der Weg dort mal ins Restaurant, und zwar nicht für einen Tag oder sechs Wochen, sondern geplant war mindestens ein Jahr bis drei Jahre, je nachdem, wie dieser Weg verläuft. Und habe gelernt, Pommes zu machen, in der Nacht Inventur zu machen, Toiletten zu putzen, all das, was da dazugehört. Und dort habe ich vor allem gelernt, den Wert der Marke zu schätzen und zu begreifen. Und habe dann nach über einem Jahr den Ruf in die Servicezentrale bekommen. Also, das hieß dann nicht Headquarter oder Ähnliches, sondern wir haben uns immer als Servicezentrale verstanden für die Franchise-Nehmerinnen und Franchise-Nehmer. Auch ein spannender Punkt. Und habe dort im Marketing gearbeitet und war auch unter anderem verantwortlich für jene Stores, die nicht so toll funktioniert haben. Habe mit sehr viel Franchise-Nehmern, Unternehmerinnen und Unternehmern Kontakt gehabt, und da haben mich auch zwei wirklich sehr geprägt. Das eine war der Patrick Köck und das andere war der Herr Schabert, die beides Deutsche im Übrigen, die Restaurants geführt haben und von denen ich sehr sehr sehr viel lernen durfte. An dieser Stelle, wenn Sie es hören, auch ein Dankeschön. Von dort ging der Weg weiter ganz woanders hin, nämlich anschließend an meine politische Vergangenheit ins Finanzministerium, wo ich sieben Jahre lang Pressesprecher und Kabinettschef, also, wenn man so will, rechte und linke Hand des Ministers sein konnte. Und von dort ging es kurz in die Selbstständigkeit und dann aber zu bwin Online Gaming. Ein sozusagen ein grauer Ritter in in der in der Glücksspielszene. Da gab es halt nur weiße und schwarze Schafe. Auch ein enorm spannendes Thema, regulatorisch genauso wie wirtschaftlich, Expansion, skalierbare Geschäftsmodelle, börsennotiertes Unternehmen. Von dort wieder in die Selbstständigkeit, und irgendwann einmal kam dann der Ruf der Familie, die gesagt haben, meine Schwiegermutter plante damals, in ihr eigenes Unternehmen zu gehen und das der Kinder, unter Anführungszeichen, die auch schon über 40 waren, an die nächste Generation weiterzugeben. Und da haben mich alle so angesehen, als wäre das jetzt meine Aufgabe. Und ich habe gesagt, ich bin weder Touristiker noch noch weiß ich, ob ich das kann. Aber wir haben uns dann in vielen intensiven Gesprächen darauf geeinigt, dass ein Generationenwechsel sinnvoll und gut ist, schmerzhaft ist für alle Beteiligten, aber wir wollen ihn mal wagen. Und so habe ich die Aufgabe bekommen, CEO der Sacher-Betriebe zu werden. Anne Schlösser: Also, du hast das übernommen noch im Status sehr traditionelles Unternehmen, Luxushotel. Mittlerweile sprecht ihr über Erlebnisanbieter und personalisierte Erlebnisse sind Kern von eurem Werteversprechen. Was heißt das für dich denn ganz konkret? Also, wie konntest du diesen Wandel mit solchen Product Heroes wie der Sachertorte und den Cafés gedanklich umwandeln in den Erlebnisanbietergedanken und quasi auch dann das Team mitnehmen, die Familie mitnehmen etc.? Matthias Winkler: Es ist war sogar noch ein bisschen schlimmer, weil wir noch dazu sehr erfolgreich waren. Meine Schwiegermutter hat dieses Haus von meinem zu früh verstorbenen Schwiegervater übernommen und hat es zur Nummer eins in Wien gemacht. Und ich durfte quasi in Poleposition als als als neuer Fahrer in den Boliden einsteigen, wenn man den Formel-1-Vergleich wollen. Und trotzdem haben wir gewusst, obwohl wir erfolgreich waren, obwohl wir die Torte haben, obwohl wir unter den Hotels die klare Nummer eins waren etc., es kann nicht so bleiben, wie es ist. Und das ist für Innovation und Veränderung wahrscheinlich ein denkbar ungünstiger Moment, weil jede Veränderung eigentlich auch als Gefährdung des bisherigen Erfolgs wahrgenommen wird. Anne Schlösser: Und warum war es für dich nichtsdestotrotz der richtige Moment? Matthias Winkler: Das kann ich dir nur rückwirkend beantworten. Ich wusste damals bei all dem, was

wir geplant haben und vorgehabt haben, noch nicht sagen, ob wir erfolgreich werden, aber der Blick über die Bordsteinkante unseres Hauses hat gezeigt, es kommen immer mehr internationale Hotelketten mit unglaublichen Sales- und Marketingnetzwerken und und und Möglichkeiten des Verkaufs nach Wien. Wien war damals sehr attraktiv und es ist gekommen Park Hyatt, Four Seasons war in Diskussion, Marriott hat ist gerade größer und größer geworden. Also wir haben schon gesehen, da verändert sich viel. Wir haben von den jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gehört, sie wollen anders und neu arbeiten. Also wo immer man hingehört und hingeschaut hat, hat man, wenn man aufmerksam war, gehört, wir müssen etwas ändern. Anne Schlösser: Ja. Matthias Winkler: Und die Unternehmerfamilie ist ja so wie jede Familie tendenziell eher auf Bewahrung ausgelegt. Das heißt, in so eine Situation des Erfolgs, in so eine Situation der Familie eine Veränderung einzupflanzen, war, und das kann sich glaube ich jeder ganz gut vorstellen, ein sehr schwieriges Unterfangen. Und eins unserer Versprechen war zu Beginn, wir halten den Deckungsbeitrag, wir halten die Marge. Alles, was wir investieren müssen in Technologie zum Beispiel, holen wir uns aus dem bisherigen Fett oder Speck des Unternehmens und haben begonnen zum Beispiel Versicherungsleistungen auszuschreiben, die seit 30 Jahren beim gleichen Versicherungsmakler waren. Auch der war natürlich ein Bekannter der Familie und auch das hat natürlich für Aufregung gesorgt, aber im Ergebnis haben wir größere Leistung und 30 % weniger Prämienabrechnung gehabt und diesen Betrag konnten wir dann in erste IT- oder Technologie- oder Digitalisierungsprojekte investieren. Und die waren erfolgreich und heute ist es kein geebneter Weg, aber wir haben ein gutes Verständnis für, ja, wir brauchen Veränderung. Anne Schlösser: Also ihr habt damals sozusagen konsolidiert, Kosten eingespart und das in in erste Innovationsprojekte ganz gezielt gesteckt. Hast du dich da jetzt ein bisschen freigeschwommen? Hast du jetzt eine andere Herangehensweise an das Innovationsbudget mittlerweile? Matthias Winkler: Ja, weil ich auf der auf der Gremienseite, auf den Familiengremien, auf unseren Aufsichtsgremien etc. haben wir einen Track Record, der für für diese Maßnahmen spricht. Nicht alles, was wir gemacht haben, ist gut gegangen, nicht alles hat funktioniert, aber überwiegend waren das die richtigen Schritte, die entweder rewarded wurden oder Ergebnisse gezeigt haben oder oder. Damit tun wir uns jetzt wesentlich leichter, Neues zu probieren. Und wir haben auch gelernt, und das ist inzwischen Zug der Zeit, dass wir haben das immer mit dem Bild der Rolltreppe verwendet. Alles, was wir heute tun, besteht im Wesentlichen aus den Neuerungen und Veränderungen der letzten 10 Jahre. Und wir haben dieses Bild bemüht, wenn du früher auf einer Treppe, auf der du bergauf gegangen bist, stehen geblieben bist, ist nicht sehr viel passiert. Heute ist es eine Rolltreppe, die gegen dich läuft. Wenn du nicht permanent dich bewegst, wenn du nicht permanent schneller als die Rolltreppe auch gehst, dich fortbewegst, innovierst, dann fällst du zurück. Und dieses Zurückfallen geht innerhalb von wenigen Jahren. Anne Schlösser: Ja, absolut. Du hast eben, das fand ich interessant, Matthias, das Thema Track Record genannt, also Innovation Track Record. Du hast gesagt, ihr messt eure sozusagen Innovationserfolge. Kannst du das mal ein bisschen erklären, wie macht ihr das? Matthias Winkler: Also wir sind ja kein IT-Unternehmen. Unsere Innovation ist also ganz wenig oder nur zum Teil Technologie, aber wir haben zum Beispiel lange darüber diskutiert, wie können wir Room Service, also du bist im Zimmer, du möchtest auf dein Zimmer Essen, Trinken, was auch immer bestellen, wie können wir das pushen? 92 % unserer Gäste kommen nicht aus Österreich, über 70 % haben nicht die Muttersprache Deutsch. Wir sind also sehr stark auf digitale Sprache gegangen, auf Bilder, auf letztlich ganz leichte Möglichkeit des Bestellens mit einfachem Tastendruck auf Tablets, die wir in die Zimmer gestellt haben. Und das hat unser Room Service schwankend, aber groß drüber, um 25 % gepusht. Und da war es sozusagen nicht die Technologie eines Tablets, nicht die Anbindung Schnittstelle an unsere Systeme war das Spannende, sondern spannend war zu erkennen, dass es Hemmnisse gibt, die wir mit Technologie überspringen können. Anne Schlösser: Ja, und das habt ihr dann jetzt quasi auf eurer Habenseite verbucht mit 25 % höheren Bestellungen.

Matthias WinklerAlso, das ihr habt diese Liste von Dingen, wo ihr überall dann irgendwie entweder Einsparungen oder Wachstum generiert habt. Auf jeden auf jede, wo wir gescheitert sind. Wir haben ursprünglich die Tablets, wollten wir dazu verwenden, alle Zeitungen online zur Verfügung zu stellen und es unseren Gästen zu geben, damit sie es schaffen können, damit sie etc. etc. Keine Sorge vor Roaming und so weiter. Mhm. Wir haben gesehen, dass unsere Gäste nicht auf einem fremden Device ihre Surf, ihre Klickgewohnheiten hinterlassen wollen. Mhm. Also, der erste Anlauf dieses Tablets ist schlicht und einfach schiefgegangen. Ja. Wir haben es gelernt und wir haben das einer anderen Verwendung zugeführt. Also, da waren schon auch Dinge dabei, die einfach nicht funktioniert haben. Und wir haben uns jetzt bewusst auf sehr nachvollziehbare, konkrete Beispiele fokussiert. Gibt's viele andere mehr. Beschreib doch mal so ganz konkret, was habt ihr dann für Innovationsinitiativen gestartet, also und und womit wart ihr auch erfolgreich und womit habt ihr angefangen? Ich versuch's in einem Beispiel zu erläutern. Früher war Hotellerie oder Hotels konnten sich über ihre Hardware von anderen Hotels unterscheiden. Mhm. Pool, Ausblick, Saunalandschaft, Zimmergröße, whatsoever, bis hin zur Lage. Mhm. Das würde ich mal sagen, ist seit 15 bis 20 Jahren vorbei. Gute Lage, hervorragendes Produkt, neuester Stand der Technik, das sind Grundbedingungen, warum du überhaupt noch im Markt teilnehmen kannst, aber nicht mehr darüber gewinnst oder verlierst du nicht mehr. Mhm. Und wir haben natürlich intensiv überlegt und auch zugehört unseren Gästen und wir sind ja eine extrem transparente Branche. Allein das Sacher hat, glaube ich, 15.000 Online-Google-Bewertungen pro Jahr, plus TripAdvisor und so weiter. Da steht schon sehr viel drinnen. Mhm. Also, andere Unternehmen müssen ein paar Umfragen machen. Wir wir bekommen das nicht ganz freiwillig, aber doch eigentlich auf dem Silbertablett serviert. Letztlich ging's plötzlich in den Hotels nicht mehr um Schlafen, Essen, Trinken, Wohnen. Mhm. Sondern es ging um etwas anderes. Mhm. Wir wollen das Hotelzimmer, wir wollen die Original-Sachertorte, das sind letztlich heute Kommunikationsmittel, aber keine Produkte mehr. Unsere Gäste kaufen nicht den das Marmorbad und die kaufen auch nicht den Eichenboden oder den Originalstuck aus 1876, sondern sie kaufen sich ein Erlebnis, das für jeden anders ist. Diese Erkenntnis bedeutet, dass wir unsere Produkte perfekt, sauber, letzter Stand der Technik, auch der Optik haben müssen, aber wir müssen von unseren Gästen wissen, was sie denn eigentlich wollen. Dazu gehört ganz normale Internetrecherche, dazu gehört aber auch, die Bedürfnisse zu erkennen, wenn sie gerade da sind. Mhm. Das kannst du nicht standardisieren, sondern das Einzige, was wir gemacht haben, war, um diesen Bedürfnissen konkret zu begegnen, jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin hat 100 € Mhm. um Gästeerlebnisse zu schaffen. Mhm. Nämlich dann, wenn entweder die Geschichte gerade präsent ist, die Beschwerde gerade läuft etc. Das kann ich ja gar nicht entscheiden. Auch ein Hoteldirektor, der sich in der Hierarchie einfach zu weit weg, auch in zeitlicher Distanz befindet, sondern das muss unser Mitarbeiter, unsere Mitarbeiterin entscheiden. Also haben wir diese 100 € gegeben für eine, ich weiß es nicht, das ist mal die Kutschenfahrt statt des schnöden Taxis. Mhm. Das ist mal ein Glas Champagner oder auch ein frisch gepresster Saft. Das ist mal ein Upgrade. Das sind ganz verschiedene Dinge, die wir im Gespräch erfahren und sofort reagieren können, ohne irgendeine Befehls- und und sonstige Kette einhalten zu müssen. Also, natürlich war das auch eine massive Veränderung für unsere Kolleginnen und Kollegen, sehr viel mit Aus- und Weiterbildung, und die Sorge, jeder gibt das quasi zur Gänze und zu jedem Moment aus und dann würden natürlich exorbitante Kosten entstehen. Die Wahrheit war, in den ersten zwei, drei Monaten ist fast gar nichts ausgegeben worden. Warum? Weil wir Mitarbeiter über 20 Jahre konditioniert waren, eben nicht Geld auszugeben, zu sparen. Diese Veränderung hat Zeit gebraucht, hat sehr viel auch Kulturwandel gebraucht, sehr viel Erklärung gebraucht, sehr viel Lernen gebraucht, aber zwei Erlebnisse möchte ich schildern, wo es wo es so wunderbar funktioniert hat. Eine Stubenfrau, also eine Mitarbeiterin und Kollegin, die die Zimmer sauber macht, wurde von einem Gast, einer Dame in Salzburg gefragt, was wir denn für Bettwäsche verwenden, das der Polster sei so besonders wunderbar und sie hätte grandios geschlafen. Und diese Stubenfrau musste niemanden fragen, sondern ging in

ihr kleines Lager, hat sich einen frisch verschweißten, ganz neuen Polster genommen und hat ihn der Dame geschenkt. Mhm. Mhm. Warenwert unter 30 €. Ja. Emotionaler Wert unbezahlbar. Unbezahlbar, ja. Ja. Ja. Und hätte hätten wir alte Befehlsketten oder wie auch immer eingehalten, die Dame wäre hundertmal abgereist gewesen, hätte keine Antwort auf ihre Frage und dieses Gästeerlebnis wäre nicht möglich gewesen. Und das zweite Beispiel war Ja. auch eindrucksvoll und war in der Corona-Zeit, haben Stammgäste, die immer zu uns kommen aus Düsseldorf, die nicht kommen konnten wegen Corona, äh gefragt, ob wir ihnen Sacherwürfel senden können. Und wir versenden zwar die Torte, weil die länger haltbar ist, aber die Würfel nicht, weil sie zu kurz haltbar sind. Mhm. Und die waren darüber traurig, ja, ernsthaft und und äh haben es auch nicht ganz verstanden. Und ein Kollege hat sich einen Flug nach Düsseldorf gebucht, ist in Sacher-Uniform dorthin geflogen noch am selben Tag, hat sich die Würfel äh mitgenommen und hat sie der Familie live und in Farbe übergeben und hat sich die 100 €, die er hatte, plus die 100 € für Gästeerlebnisse seiner Kollegen, haben sie gesammelt und haben damit das Ticket gekauft. Ich habe es erst erfahren, als ich die Flugrechnung gesehen habe und nachgefragt habe. Und das sind so Ausdrücke einer Kultur, die hätten wir ohne das Zugeständnis an den Einzelnen, äh inklusive auch Ressource zur Verfügungstellung, hätten wir niemals geschafft. Aber inzwischen sind wir auf einem Level, wo jeder weiß, meine Aufgabe ist es, ich darf es und ich kann es sogar, Gästeerlebnisse dann, wenn sie notwendig sind, äh ermöglichen. Natürlich, kommt auch nicht jeden Tag vor, aber es ist ein ganz gutes Beispiel dafür, was wir gemacht haben und was wir versuchen zu forcieren. Mhm. Und habt ihr da auch jetzt in dem Fall mit eurem 100 € Budget so eine Art Scorecard, also was ist da der Return on Innovation, wenn du den beziffern kannst? Ähm das lässt sich ehrlicherweise so nicht bemessen, aber wir haben natürlich die Erkenntnis, dass Gäste, die mal bei uns waren, für die brauchen wir keine Acquisition Costs mehr aufwenden. Ja. Und wenn du die durchschnittlichen Acquisition Costs nimmst und die die die Zahl der Stammgäste, die wir mit diesen Maßnahmen erreichen können, ähm und diese beiden Kosten einander gegenüberstellst, ja, ähm Genau. dann ist die Rechnung eigentlich eine einfache. Matthias, mal ein bisschen vorausgeschaut, Blick in die Zukunft. Ähm was sind denn jetzt für dich im Moment so konkrete Themen, die auf deiner Agenda stehen, so in den nächsten zwei bis drei Jahren? Also wir beschäftigen uns eigentlich in der Corona-Zeit haben wir damit begonnen, weil wir endlich mal Zeit hatten, uns damit auseinanderzusetzen, sehr mit dem Thema Nachhaltigkeit und wir nennen es die Sacher-Verantwortung. Mhm. Ähm die wir als Familienbetrieb sehr grundsätzlich immer schon sehr ernst genommen haben, aber die natürlich jetzt auch zwar wieder verändert und scheinbar auch wieder abgekehrt von diesem Thema unter wirtschaftlichen Not untergeordnet, aber wir glauben, dass wir dass das eins der Differenzierungsmerkmale sein wird in Zukunft. Mhm. Wir lernen gerade, dass unsere hochgesteckten Ziele gar nicht erreichbar sind und wir lernen, dass das im Tun enorm komplex ist, Mhm. äh nachhaltiger zu wirtschaften. Und da geht es uns nicht nur um den CO2-Ausstoß, sondern da geht es uns um sehr viele Dinge andere mehr, nämlich was ist mit all unseren Partnern, schaffen die Lieferketten einzuhalten und sie zu dokumentieren? Also den CO2-Verbrauch gut Stück für Stück zu reduzieren. Ähm viele andere Fragen, aber auch wie gehen wir miteinander um, wie sehr ist Zeit ein Thema, mit dem wir effizient umgehen, wie nachhaltig sind wir mit unseren Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen? All diese diese Themen, die haben wir unter der Sacher-Verantwortung zusammengefasst und damit beschäftigen wir uns sehr, sehr intensiv. Ein ein zweites Thema, würde ich mal sagen, ist die Individualisierung, Personalisierung, die eigentlich muss man die Digitalisierung da dazu nehmen. Mhm. Ähm das sind so die drei Schlagworte, die nicht Digitalisierung um ihrer selbst willen, sondern wo können wir sie einsetzen, um zu personalisieren und individualisieren. Das dritte Thema ist natürlich der Einsatz von KI. Beispiel, was soll in vier Monaten aus heutiger Sicht das Zimmer denn kosten? Mhm. Ähm das wird mit Algorithmen, mit KI, mit lernenden Systemen, mit Blick über den Tellerrand äh längst bearbeitet, aber genauso wie schaffen wir es, 16.000 Kundenbewertungen

persönlich zu beantworten, Mhm. wenn ja, schaffen wir, wenn wir dazu ChatGPT oder Google Gemini oder wie auch immer benutzen. Mhm. Ähm und wollen Technologie nützen, äh auch KI nützen für Bildgenerierung, Image- äh Generierung etc. Also das sind so die drei Themen, auf die wir sehr intensiv schauen, Mhm. ohne dabei unser Alltag zu vergessen, denn letztlich, und das darf man auch in unserer äh in unserem Podcast nicht vergessen, wir sind Hoteliers und Gastronomen. In die andere Richtung gefragt, wo siehst du denn vielleicht auch Disruptionsgefahr auf euch zukommen, auf auf vielleicht Sacher speziell oder aber auch die Hotelbranche im Allgemeinen? Mit einem der größten Disruptoren haben wir uns sehr konstruktiv auseinandergesetzt, das war und ist Airbnb. Ein äh spannender Gedanke, der im Übrigen auch nicht aus der Hotellerie kam, sondern äh wie viele Innovationen von außerhalb mit einem neuen Gedanken, quasi Wienerin oder Wiener, Salzburgerin oder Salzburger auf Zeit zu werden. Wir haben unsere äh Suiten mit Küche auch auf Airbnb angeboten und unglaublich viel gelernt. Eines der Beispiele war, wie wir begonnen haben, uns auf der Plattform Airbnb zu registrieren, Mhm. hat uns diese Plattform Fragen gestellt, die wir uns selbst überhaupt nie gestellt haben. Und ich nehme jetzt ein Beispiel heraus. Ähm Hotels tendieren dazu, ihre Zimmerkategorien nach Zimmergröße als wesentliches und fast alleiniges äh Kriterium Mhm. äh zu nehmen. Wir haben von Airbnb gelernt, dass die Zimmergröße wohl auch ein Kriterium ist, aber der Ausblick noch viel wichtiger ist. Ähm und wir haben, also nach unseren Erfahrungen mit Airbnb, haben wir unsere Zimmerkategorisierung von 14 Kategorien auf sechs bis sieben halbiert und haben den Ausblick als wesentliches Kriterium dazu genommen. Ähm und damit haben wir auch Revenue generieren können. Ähm und zwar, da ging es um mehr als eine Million Euro im Jahr, ähm das wir nur durch Airbnb kennengelernt haben. Das heißt, über Airbnb haben wir wenige Zimmer verkauft, aber was wir von ihnen gelernt haben, ähm und das war auch für das Unternehmen, glaube ich, ganz grundsätzlich, hey, die, die da auf dich zukommen, die sind nicht von Natur aus böse, sondern du musst sie von Natur aus mal sehr, sehr ernst nehmen. Glaube nicht, dass dich die Vergangenheit aus 1832 äh bewahrt vor aller Innovation, im Gegenteil. Äh wir sind ja ehrlicherweise auch die, an denen sich alle anderen messen. Wir sind also, wenn man wenn man so will, der Platzhirsch auf der auf der Lichtung, aber wir sind auch wir sind auch der, auf den der Jäger zielt. Also, wir wir müssen uns in dieser Doppelrolle zurechtfinden und dürfen uns auf gar keinen Fall in der Vergangenheit aus ausruhen. Also, wir haben jetzt äh Torte, Hotel, jetzt Erlebnis. Wenn du jetzt 10 Jahre nach vorne denkst, wo siehst du euch? Seid ihr ein ein virtuelles Hotel, ähm ein ein Erlebnis im virtuellen Raum, oder was für Szenarien kannst du dir da äh vorstellen? Ich glaube, das erste ist, wir haben keine Ahnung, was in 10 Jahren sein wird. Also, alles, was wir bisher schon für unmöglich erachtet haben, ist teilweise heute Realität, ähm und deshalb sind wir in der 10-Jahres-Frist glaube ich, eher im im schematischen äh und im schematischen bedeutet das, es wird wohl online und offline in eine neue Welt zusammenfließen. Mhm. Wie das aussieht, ich weiß es wirklich nicht. Mhm. Aber ich weiß, dass wir agil und flexibel genug sein müssen, dass wir dranbleiben wollen und es werden, und wir als kleines, familiengeführtes Unternehmen eine einzige Überlebenschance haben, und die heißt, Erster zu sein. Ja. Und mit dieser mit dieser mit dieser Mitgift quasi, Aha. äh versuche ich meinen Berufsalltag sehr bewusst zu gestalten und mich mit entsprechend auch diesen Themen zu beschäftigen. Ich kann ja weder kochen noch servieren, also ich wäre eine echte Pein, würde ich operativ mitarbeiten. Aber meine Aufgabe ist es, darüber nachzudenken, ähm wie sieht denn dieses Erlebnis in Zukunft aus, und uns darauf vorzubereiten. Ja, und apropos kochen und servieren, äh Matthias, ähm also wie sieht das in der Zukunft aus? Habt ihr euch schon mal über Serviceroboter

Gedanken gemacht? Schaut ihr euch sowas an? Das sehen wir uns an, ähm sind erstaunt, was da schon funktioniert. Mhm. Ich glaube auch, dass das für eine gewisse eine gewisse Teil des Marktes eine echte Erleichterung sein wird. Mhm. Ähm ich schließe auch nicht vollständig aus, dass das in Vorbereitungshandlungen bei uns ein Thema ist. Mhm. Wir begreifen nur Kochen eben nicht als Nahrungsproduktion oder dann auch Nahrungsaufnahme, sondern wir sehen hier wieder das Erlebnis. Also ich glaube, dass das Roboter, um bei dem Beispiel zu zu bleiben, bestenfalls unterstützen können, aber die Kochkreation wird bei den Stars in unserer Küche bleiben. Wenn jetzt auf die letzten äh 10 15 Jahre zurückblickst, Matthias, und Fazit zieht, was hat richtig gut funktioniert? Was würdest du heute anders machen? Und äh was was für Tipps kannst du vielleicht auch anderen geben, die vor so einer ja, vielleicht auch familiengeführten ähm Transformation ähm stehen und diesen Weg noch vor sich haben? Ähm ich glaube, wir müssen jetzt auf die Stopptaste drücken und einen zweiten Podcast recorden. Äh weil das das natürlich riesige Fragen sind, aber wenn ich es versuche bewusst mit Lücken wahrscheinlich zu beantworten, ist dann ähm sind es wahrscheinlich so drei Dinge. Erstens, das Mitnehmen ähm der Familie, des Unternehmens, der DNA, das habe ich wahrscheinlich teilweise falsch gemacht. Ich war zu schnell und zu wenig rücksichtsvoll. Ähm da ist verbrannte Erde entstanden, da sind Probleme entstanden, die nicht notwendig gewesen wären. Dinge, die für mich logisch, verständlich, weil auch in anderen Unternehmen schon gekannt und gelernt, äh oder weil ich mich halt schon ein halbes Jahr damit beschäftigt habe. Mhm. Ähm Das habe ich wahrscheinlich falsch gemacht, das würde ich hoffentlich in Zukunft besser machen und mache ich jetzt auch hoffentlich besser. Mhm. Ähm Das ist Ich spreche hier mit gespaltener Zunge, weil gleichzeitig darfst du Momentum, Geschwindigkeit, Mut und Neugier nicht verlieren. Mhm. Ähm also ein gewisser Zug zum Tor ist notwendig. Ähm aber da, glaube ich, ist die große Kraft eher die Konsequenz und die Ausdauer, Mhm. als den ersten Sprung besonders weit zu machen. Mhm. Ähm also Innovation ist, glaube ich, ein Ausdauersport, der nicht unwesentlich mit Geschwindigkeit zu tun hat. Mhm. Ähm drittens, und das ist so fast Prinzip, ich würde alles genauso machen, wie ich es gemacht habe, äh weil mir das Learning aus den Fehlern sonst äh abgehen würde. Mhm. Und äh was ich vielleicht besser machen könnte, wäre oder was ich als Mitgift Tipp oder Ratschlag ist immer so was Schwieriges, weil, glaube ich, jeder in einer anderen Situation ist. Und ich höre mir auch sehr ungern Tipps oder gar Ratschläge an. Ich höre viel Menschen zu, aber ich nehme ich ich übersetze das dann für mich. Ich nehme nie Copy-Paste. Ähm Für mich war wesentlich ähm ausreichend Inspiration zu haben, Menschen um mich zu haben, so einen Inner Circle, dem ich sehr gut vertrauen kann und mit dem ich sehr hart diskutieren kann, aber die ich letztlich auf meiner Seite wusste. Ja. Im im im Sinne von ähm du brauchst eine ein Team und eine Mannschaft, mit der du durch dick und dünn gehen kannst. Und da sind nicht die, die alle so denken wie du, die Spannenden, aber dennoch eine gewisse Form von haben wir gemeinsame Ziele? Mhm. Dann ja, dann können sich die Wege und die Strategien dorthin gerne unterscheiden. Und vielleicht als als als wichtigsten Punkt mein mein Mountainbike und meinen bald 56 Jahren geschuldet inzwischen mein E-Mountainbike äh ist Mhm. einer meiner engsten Verbündeten. Mhm. Ähm da rauszukommen ohne Kopfhörer Mhm. äh in die Natur ist meine ist meine Regeneration. So versuche ich mir meine kindliche Neugier äh und mein Interesse an allem, was sich so bewegt, zu erhalten und ich bin wahrscheinlich innerhalb

der Branche ein ein als schwierig wahrgenommen. Mhm. Äh aber ich habe es mit diesem Weg versucht, äh möglichst breit auch zu bleiben und kein kein kein fachspezifischer Experte oder Expertin zu werden. Innovationsbarometer. Ich stelle dir noch eine schnelle Frage. Äh was ist die wichtigste Zutat für dich, um Innovationen erfolgreich zu machen? Ich würde zwei Zutaten wählen. Das ist Mut und Durchhaltevermögen. Nur eines von beiden wäre wahrscheinlich zu wenig. Keines von beiden ist jedenfalls scheitern. Nee, und Durchhaltevermögen sagt ja auch, dass man schon mal angefangen hat und das ist äh finde ich auch mit das Wichtigste, dass man anfängt und dann ähm ja, agiert und reagiert. Genau. Matthias, vielen Dank. Es hat sehr viel Spaß gemacht, dir zuzuhören über deine Geschichte im Hotel Sacher. Ja, ich ich wünsche dir einen schönen Tag in Wien und freue mich, dass du dabei gewesen bist. Ja, liebe Anne, dir ein großes Dankeschön für auch das Interesse. Mhm. Ähm den Zuhörerinnen und Zuhörern, wenn was dabei ist, was spannend ist, gerne auch mal nachfragen. Es war sehr, sehr spannend, dich und euch kennenzulernen und wir bleiben ganz bestimmt in Kontakt. Absolut, so machen wir das, Matthias. Das war der Return on Innovation Podcast, eine Produktion der Axel Springer hy GmbH. Für mehr Inhalte zur Folge und rund um Innovation folgt Anne und Heike auf LinkedIn. Wir freuen uns, wenn ihr eine Bewertung hinterlasst, unseren Podcast abonniert und wir uns nächsten Mittwoch zu einer neuen Folge wiederhören.