Skalierung in Krisenzeiten mit Philipp Stahr: Wie Wholey vom Gastro-Startup zur Millionen-Frühstücksmarke wurde und Helene Fischer als Botschafterin gewann

Philipp StahrDu brauchst eine gewisse Risikofreude als Unternehmen, eine gewisse Agilität, um auch Krisen als eine Art Chance zu ergreifen. Und ich glaube, genau das ist auch der Grund, warum Start-ups oft Märkte komplett aufmischen, weil sie das halt für sich erkannt haben, dass das eine echte Stärke sein kann. Heike Löffler: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, ganz herzlich willkommen bei Return on Innovation. Und ja, heute haben wir eine Sonderspezialfolge für euch, denn wir sprechen diesmal nicht mit einem Konzern, auch nicht mit einem Mittelständler, sondern mit einem waschechten Start-up. Und wahrscheinlich sogar eins, was ihr selber kennt. Ich verrate mal so viel, es geht um Frühstück, um Smoothies, um Helene Fischer, um Jürgen Klopp. Wir haben bei uns zu Gast Philipp Stahr, Co-Founder von hy. Herzlich willkommen, Philipp. Philipp Stahr: Danke, vielen Dank für die Einladung, Heike. Heike Löffler: Und ich habe es schon vorher gesagt, dadurch, dass ihr so präsent seid, also ihr seid in in jedem Supermarkt, ja, jeden Mitarbeiter, den ich von uns frage, der hat euch auf dem Küchentisch, weiß ich gar nicht, ob es richtig ist zu sagen, dass ihr noch ein Start-up seid. Also vielleicht gibst du uns mal so ein bisschen Orientierung, wie groß ihr eigentlich im Moment schon seid. Philipp Stahr: Wir sind sicherlich mittlerweile ein Scale-up, so würde ich uns bezeichnen. Wir sind jetzt knapp 40 Mitarbeiter in Berlin, sind im im Umsatzbereich jetzt niedrigen zweistelligen Millionenbereich dieses Jahr, kratzen wir auch tatsächlich an der Profitabilität. Und ja, wäre schön, wenn wir in jedem Supermarkt sind. Wir sind auf dem guten Weg dahin, es ist auf jeden Fall unser Ziel, aber ja, da soll die Reise hingehen. Heike Löffler: Kann man das irgendwie einordnen, also wenn man das vergleicht mit anderen Wettbewerbern, also wir denken natürlich glaube ich alle an die Kellogg's, ich weiß, es ist nicht ganz vergleichbar, aber vielleicht gibt es da irgendeine Relation. Philipp Stahr: Wir sind natürlich so eine Challenger-Marke, so sehen wir uns auch, für Kellogg's, für Nestlé, für die etablierten Player im Supermarktregal. Genau da wollen wir hin, genau die Regalplätze wollen wir denen streitig machen. Wenn man jetzt auf z.B. Punkte guckt wie die Markenbekanntheit, dann liegen die Player, die erwähnten, bei 80, 90 %. Wir sind aktuell bei knapp 15 %, das heißt, wir sind auf dem guten Weg, aber da ist schon noch eine Lücke. Und bei der Distribution natürlich auch, also da ist eine schon noch eine eine Diskrepanz, die es zu schließen gilt bei der Distribution in Deutschland. Du findest Kellogg's, Nestlé natürlich wirklich in in jedem Supermarkt. Wir sind, wie erwähnt, auf dem guten Weg dahin, aber noch nicht ganz da. Heike Löffler: Dann lass uns doch genau darüber mal sprechen, nämlich wie man es schafft, groß zu werden auf so einem Markt, der ja auch kein ganz einfacher ist, weil ihr seid nicht die Ersten, die auf diesem Markt ja eintreten. Wenn wir jetzt noch mal so zurückschauen, ihr seid glaube ich 2016 gestartet, da wurdet ihr gegründet, 2017 habt ihr losgelegt, nicht mit Frühstück, sondern mit schockgefrorenen Smoothie-Mischungen ja für glaube ich die Gastronomie. Kannst du uns mal so ein bisschen mitnehmen, was so eure Phasen der Marktentwicklung waren, also wie seid ihr von Gründung bis heute hierhin gekommen, wo ihr gerade steht? Philipp Stahr: Ich glaube, das ja, geht jetzt schon ein paar Jahre zurück. Du hast angesprochen, 2016 haben mein Bruder, ich und zwei Freunde hy gegründet. Entstand eigentlich aus einer wirklich verrückten Idee, vielleicht auch ein bisschen Größenwahn dahinter, zu sagen so, hey, wir wollen die etablierten Player im Markt challengen, wir wollen eine Food-Marke aufbauen, die viele Dinge besser macht, die wir vielen Industrieteilnehmern ankreiden. Wollen wollten eine transparente Food-Marke aufbauen, die wirklich gute Produkte in die Regale stellt mit mit gutem Gewissen. Und ja, das erste Produkt waren tatsächlich Ready-to-Blend schockgefrorene Smoothie-Mixes, weil wir auch in dem Bereich gesehen haben, hey, es ist viel pasteurisiert, es ist viel Marketing dahinter, aber die die Qualität oft minderwertig. Und genau da haben wir eigentlich angesetzt, hey, wie können wir eigentlich einen besseren Smoothie machen? Und da kam schnell die Idee, schockgefrorene Zutaten, voller Vitamin- und Nährstofferhalt, 100 % natürliche Zutaten, 100 % Bio-Qualität, plant-based, kein Industriezucker. Das heißt, schon mal viele Punkte check, die für uns ein besseres Produkt ausmachen. Und so haben wir eigentlich angefangen damals, das kann man so die Phase eins nennen. Heike Löffler: Mhm. Philipp Stahr: Das war die Gründungsphase. Da mussten wir auch selber gucken, hey, ist es eigentlich ein Fit, ja? Wie arbeiten wir zusammen, mein Bruder, ich und die beiden Mitgründer? Das heißt, wir haben uns sechs Monate Zeit genommen, den Markt zu analysieren, zu gucken, hey, ist da ein Markt da, wie funktionieren wir als Team, haben wir Bock, gemeinsam so ein so ein Abenteuer zu starten? Und haben dann eigentlich festgestellt nach sechs Monaten, hey, wir sehen definitiv, der Trend ist da zur bewussten Ernährung, die Leute suchen nach guten Alternativen. Wir haben auch gemerkt, so ein Team harmoniert, wir decken eigentlich verschiedene Bereiche ab, und so haben wir uns entschieden, ja, in diese Achterbahnfahrt einzusteigen. Heike Löffler: Und ich glaube, ich habe euch das erste Mal getrunken bei zum Beispiel Zeit für Brot, ne? Also ihr wart ja quasi in der Gastronomie. Wie seid ihr darauf gekommen, das in der Gastronomie zu platzieren und nicht ja, für mich, ich habe tatsächlich öfters im Supermarkt

geguckt und das gab's aber nicht für, um um es mit nach Hause zu nehmen.

Philipp StahrInitial wollten wir tatsächlich im Bereich D2C starten, haben aber relativ schnell festgestellt, unser Produkt ist nicht gemacht für einen D2C-Case. Das lag zum einen an den Kapazitäten, die der Durchschnittsdeutsche im Tiefkühlschrank hat. Ich glaube, wir alle kennen das klassische kleine Tiefkühlfach, steckst du zwei Pizzas rein, ist das Ding eigentlich schon voll. Dementsprechend haben wir gemerkt, dass die durchschnittlichen Warenkörbe bei uns auch sehr klein waren, weil einfach die meisten Leute haben maximal sechs Produkte bestellt, weil mehr hat einfach nicht reingepasst. Wir hatten oder haben auf so ein Produkt natürlich relativ hohe Logistikkosten. Muss sich vorstellen, ein Tiefkühlprodukt musst du mit Trockeneis verpacken, du brauchst Isoliermaterial, du verschickst es in der Regel Express, hast also auch noch höhere Shipping-Kosten. Und wenn du das auf nur sechs Produkte umlegst, dann ja, ist relativ schnell klar, diesen Case kannst du nicht profitabel skalieren. Und so haben wir für uns eigentlich dann die Gastro als ersten Sales-Channel entdeckt und auch zum Markenaufbau genutzt und 2017 sind wir an den Start gegangen, haben uns eine ehemalige Berliner Bäckerei angemietet, haben da hinten in einer in einer in einer Backstube haben wir unsere ersten Mixes per Hand und mit Miniwaage produziert, haben vorne gearbeitet und sind dann die ersten Kunden angegangen mit Styroporpackung und und Trockeneis und haben genau einfach die coolen Cafés, die wir hier in Berlin ja en masse haben, angegangen und relativ schnell festgestellt, so hey, da ist auf jeden Fall ein Usecase, da wird das Produkt gesucht und so dann unser Konzept und so ging es dann los, das Thema so aufzubauen.

Heike LöfflerDas heißt, am Anfang habt ihr wirklich auch selber gemixt, weil ich wollte gerade sagen, du hast gesagt, wir haben den Markt analysiert, das klingt noch so sehr klassisch, aber da ist ja noch kein Produkt dann draußen. Also ihr habt die Früchte genommen und sie in den Mixer geschmissen, oder?

Philipp StahrJa, absolut, ne? Man ist am Anfang immer natürlich naiv. Natürlich haben auch wir die ersten Produzenten angeschrieben, das stellen wir uns vor, relativ schnell eigentlich nur Absagen kassiert. Entweder ist es an der an der Mindestbestellmenge gescheitert, weil 50.000 Produkte, ja, die wirst du natürlich nicht los als Startup, oder an der anhand der Komplexität, weil viele gesagt haben, hey, das, was ihr euch da vorstellt, kann genau irgendwie Ingwer abwiegen und so, das geben unsere Maschinen gar nicht her. Dementsprechend aber war Aufgeben noch keine Option damals und ja, dementsprechend haben wir einfach unsere ersten Mixes selber konzipiert. Es war, ich glaube, die ersten 500 Rezepturen und dann irgendwann standen fünf Finalrezepturen fest und die haben wir dann, das kann man sich wirklich so vorstellen, wir haben schockgefrorene Zutaten uns anliefern lassen in den in den Tiefkühler und dann standen wir da zu viert mit Miniwaagen, jeder hatte an einer Station irgendwie drei Zutaten und dann per Hand und Miniwaage rein in den in den Becher und am Ende in den Tiefkühl ins Tiefkühlfach.

Heike LöfflerSo, Gastro, das klingt gut und dann kam bekanntlicherweise ja aber irgendwann Corona um die Ecke und Gastro hat, glaube ich, ähnlich schnell geschlossen wie die Flughäfen. Was ist mit eurem Business da passiert?

Philipp StahrJa, das ist wahrscheinlich so ein bisschen, ne, wenn man sagt, die die Phase eins, Gründungsphase, Proof of Product, war so ein bisschen dann die Phase zwei, dass wir geguckt haben, hey, ist da ein Case für uns, ist da ein Markt. Und Corona war ein Stück weit so ein bisschen auch ja, Phase drei war dann vielleicht noch mal vor Corona Skalierung. Da ging es dann in die Cafés, als wir schon so festgestellt haben, hey, da ist jetzt erstmal unser Sales-Channel und da ist ein Proof of Product, da ist ein Markt für uns, da ist Nachfrage. Corona war vielleicht so diese diese Phase vier, wenn man das so sagen kann, weil das war so die erste dicke Krise, die auf uns zukam. Aber aus der Krise sind wir tatsächlich eigentlich, muss man im Nachhinein sagen, gestärkt hervorgegangen, weil die Krise hat für uns bedeutet, dass wir natürlich das Geschäftsmodell noch mal komplett auf den ja, auf den Kopf gestellt haben oder mussten, weil besser gesagt, waren natürlich unsere Umsätze damals, ja, 2000 Anfang 2020, wenn ich mich richtig entsinne, auf jeden Fall war der Umsatz ist nahezu auf null gedroppt. Die Gastro hatte zu, Lockdown. Wir hatten unsere ersten knapp zehn Mitarbeiter zusammen, haben damals alle auf Kurzarbeit gesetzt, inklusive uns, und geguckt, okay, hey, wie können wir diese Firma eigentlich retten, ohne ohne Rücklagen und Co. Damals war klar, hey, das, was noch aufhat, ist der LEH. Wir haben damals ja schon festgestellt, D2C ist nicht der Kanal für uns, dementsprechend war klar, hey, wir müssen irgendwie jetzt im Handel Fuß fassen. Das war eigentlich für einen etwas späteren Zeitpunkt ursprünglich geplant. Dann musste alles natürlich ganz schnell gehen, keine Zeit, da ist auch nicht groß Zeit jetzt irgendwie groß zu analysieren und datenbasierte Entscheidungen zu treffen, sondern du brauchtest einfach eine gehörige Portion Mut, Bauchgefühl und dann ging es in die Execution. Das heißt, wir haben relativ schnell einfach die Smoothies...

Heike LöfflerWas ist relativ schnell?