Vom Ticketverbund zum Mobilitätsökosystem mit Anna-Theresa Korbutt: Wie der HVV Innovation schnell auf die Straße bringt

Innovation vor allem in unseren Strukturen werden immer dadurch ausgebremst, dass es genug Konzernrichtlinien, Vorschriften, Gremienläufe und Befassungen gibt, an die du dich halten musst. Und wenn das nicht ausreicht, dann kommt am Ende der Controlling oder die Juristen, die dann sagen: "Huhu, Haftung." Dann ist das Thema tot. Das heißt, die Innovationen, die ich in meinem Leben geboren habe, die waren immer unter dem Radar. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinter das Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Bei mir ist heute Anna-Theresa Korbutt zu Gast und sie ist die Geschäftsführerin des hvv, das heißt des Hamburger Verkehrsverbunds. Und ja, es ist nicht nur einer der größten Verkehrsverbünde in Deutschland, sondern, Anna, wenn ich richtig liege, der älteste. Ganz herzlich willkommen und vielleicht magst du allen Hörer und Hörerinnen, die vielleicht nicht jeden Tag so im Detail im ÖPNV drinstecken, erklären, was ihr überhaupt macht beim hvv. Ja, also erstmal herzlichen Dank für die Einladung. Bin sehr gerne hier. Und ja, ein Verbund, ja, was macht ein Verbund? Ein Verbund orchestriert oder organisiert den Verkehr zwischen ganz vielen Verkehrsunternehmen in seinem, sage ich mal, Einzugsgebiet oder Raum. Ja, der hvv ist der älteste Verkehrsverbund, den es gibt. Wir wurden 1965 als erste Idee von vier Verkehrsunternehmen gegründet und da kann man auch sehr schön an dem Beispiel festmachen, was wir machen. Früher musste man, wenn man umsteigt und von einem, sage ich mal, Verkehrsunternehmen zum nächsten steigt, immer ein separates Ticket kaufen. Und jeder hatte seine eigenen Automaten oder Vertriebsstellen, ja? So, und dann hat man sehr schnell festgestellt, dass das ja unheimlich hinderlich für den Kunden ist und hat das dann in eine Klammer gegeben, sprich in einen Verbund, der über den Verkehrsunternehmen, ich sag mal so, schwebt. Die Verkehrsunternehmen würden sagen, der schwebt neben einem oder unter einem, ist jetzt mir egal wo, ne? Also als eigenes Cluster. Und wir verantworten das Thema Tarifentwicklung, gemeinsamer Markenauftritt, gemeinsame Vertriebsausrichtungen, damit am Ende des Tages nicht jedes Verkehrsunternehmen was Eigenständiges macht. Wenn wir auf das Thema Innovation schauen, die Automaten gibt's zwar immer noch, aber inzwischen auch viele andere Dinge und vor allen Dingen Innovationen, die ihr vorantreibt, vorneweg zum Beispiel die Switch-App, über die man Tickets kaufen kann, aber auch multimodal unterwegs sein kann. Ihr habt KI-gestützte Haltestellen, ja, und auch autonome Shuttles sind bei euch unterwegs. Wenn du jetzt mal so drauf schaust auf eure Innovationshistorie, was ist für dich der größte Erfolg, den ihr umgesetzt habt? Da werde ich jetzt etwas sagen, was nichts mit dem Verbund zu tun hat, ja? Also wir bewegen uns und ja, das ist richtig, der Verbund mit seinen Verkehrsunternehmen, auch die dahinterliegenden Gesellschafter, also unsere Länder, insbesondere Hamburg da hervorzuheben, investieren sehr viel in neue Mobilitätsarten und -formen. Und ich würde auch sagen, wir sind bei jedem heißen Scheiß, der da draußen unterwegs ist, bestimmt an vorderster Stelle, ja? Und gestalten mit und versuchen mitzugehen, versuchen in Pilotprojekten oder in definierten Ansätzen das auch direkt spürbar zu machen, vor Ort zu machen, zu schauen, wie sich das auf die Verkehrsträger auswirkt. Aber wenn ich jetzt sagen würde, was war jetzt die größte Innovation und Veränderung, die diesen Verbund touchiert hat, dann war das nichts, was der Verbund selber geboren hat, sondern das Deutschlandticket. Das hat maßgeblich den ÖPNV verändert. Und ich glaube, das, was wir folgerichtig aufgrund unserer Innovationskraft gemacht und geschafft haben, ist, dieses Produkt so einfach und so schnell und so digital wie möglich zu implementieren. Und das ist das, was uns, würde ich sagen, mit Abstand zum erfolgreichsten Verbund macht, wenn man sich anschaut, wie viel verkaufte Deutschlandtickets, was wir für eine hohe Durchdringungsquote dieses Produktes im bundesweiten Vergleich haben. Also ich kann es mal kurz in Zahlen widerlegen. Das wäre super. Ich wollte gerade fragen, ja. Jeder Zweite in Hamburg hat ein Deutschlandticket. Also wir haben eine Durchdringungsquote von über 50 %. Ja? Und auf den gesamten Verbundraum ist es jeder Dritte und Tendenz weiter steigend. Also wir haben immer noch nicht, sage ich mal, den den oberen Topf erreicht, auch wenn ich schon immer denke, dass das Potenzial ausgeschöpft ist. Kann man denn aus dem Deutschlandticket, also jetzt hast du gesagt, wie wie weitreichend oder wie groß die Durchdringung ist, aber gibt es generell Kriterien, die du anlegst an Innovationen, damit du sagst: "Hey, das ist eine richtig gute Innovation und die hat sich gelohnt"? Ja, Innovation geht immer nur

und dann, wenn ich mich nicht in dem Regelkorsett bewegen muss, darf, kann. Ja? Dass die hohe Geschwindigkeit, ich kann das sehr schön an dem Beispiel festmachen, ist nur darin entstanden, dass die gesamte Branche unter so massiven Zeitdruck gesetzt worden ist, dass sämtliche Gremienbefassungen und Totlabern und mit allen alle abholen, also das gesamte Stakeholdermanagement zusammengebrochen ist. Ja? Es herrschte irgendwas zwischen Panik, 95 % Ablehnung und Verzweiflung und ganz wenigen, die gesagt haben, ist okay, lass mal versuchen. Also wir waren ja auch die ersten, die dann schon im Dezember den Vorverkauf eines Produktes, eines Deutschlandtickets begonnen haben, ohne zu wissen, was es am Ende des Tages kosten wird. Ja? So wir sind hingegangen und gesagt, ist wie bei der Nintendo Playstation. Da weißt du auch noch nicht, was kostet, was kann, ne? Aber die Leute stehen Schlange, wenn du sagst, du kannst dich hier registrieren, wir melden uns bei dir, wenn es zu haben ist, dann ist das Ding voll, ne, die Wartelisten. So und in diese Idee sind wir reingegangen. So und ich glaube, das was uns erfolgreich macht, ist, dass wir viele Entscheidungen auf sehr kurzen Dienstweg treffen, ein sehr hohes Vertrauen in die Mannschaft setzen und an den richtigen Stellen die richtigen Schlüsselpersonen sitzen haben. Das ist ja nichts, was ein Verbund alleine machen kann. Das können wir am Ende nur mit unseren Aufgabenträgern und mit den großen Verkehrsunternehmen zusammen. Ja? Und wenn da an den richtigen Stellen die richtigen Leute sitzen, die einem vertrauen, dann geht das alles ganz schnell. So, Innovation vor allem in unseren Strukturen, aber das hat jetzt nicht nur was mit staatlichen Strukturen, sondern ich sag mal großen Konzernen zu tun, werden immer dadurch ausgebremst, dass es genug Konzernrichtlinien, Vorschriften, Gremienläufe und hast du nicht gesehen, Befassungen gibt, an die du dich halten musst und wenn das nicht ausreicht, dann kommen am Ende das Controlling oder die Juristen, die dann sagen, huhu, Haftung oder weiß ich nicht was, ne, oder kannst nicht, dann ist das Thema tot. Das heißt, die Innovationen, die ich in meinem Leben geboren habe, die waren immer unter dem Radar. Also du hast schon ganz viele Elemente angesprochen, ja, die auf die Umsetzung zielen. Wenn du uns noch mal mitnimmst, also ganz an den Anfang quasi eures Innovationsprozesses, wie wie entstehen bei euch Ideen? Eben hast du gesagt, unter dem Radar. Also ist das immer so oder können auch die Ideen aus der Mannschaft kommen oder sollen sie auch daher kommen? Na ja, sie kommen aus ganz unterschiedlichen Quellen. Die Frage ist, wo hänge ich es dann hin, ne? Also wenn ich jetzt gesagt hätte, oder ich sag mal ein anderes Beispiel, wir haben ja bei uns ein sehr erfolgreiches Tarifprodukt, was dann Klimaticket, Klimaticket Plus mit Airbus kostet. Das ist zusammen mit der S-Bahn entstanden mit dem dortigen S-Bahn-Leiter. Ja? Das war an einem Sonntag morgens beim Frühstück. Rief ich ihn oder er mich an, ich weiß es gar nicht so richtig, haben gesagt, du, ich habe da eine Idee. Können wir das mal zu Ende spinnen? So und 10 Minuten später stand das Ding und haben wir gesagt, wir gehen auf die Firma zu, wir implementieren, also wir haben niemanden gefragt. Ich bin jetzt nicht groß rumgelaufen und habe Genehmigungsbehörden und hast du nicht gesehen, alle um Erlaubnis, die wären mir alle tot umgefallen, ja? So und dann am besten noch irgendeine Befassung bei irgendwelchen Sprechern, ne? Also da gibt es ja ganz ganz ganz breite Paletten in unserer Branche, wen du da nicht alles fragen musst. So und das haben wir alles ausgemerzt. Als das dann zum Fliegen kam, als das dann funktioniert hat, lichtet sich sehr gerne jeder daneben ab und sagt, er ist, ne, Mutter oder Vater des äh der Idee, aber der Weg dahin, hätte ich das vorher diskutiert, hätte man es schon alleine an dem Punkt kaputt geredet, wenn es um das Thema Finanzierungsmodell gegangen wäre. Gehen wir noch mal bei der Idee, also die am Sonntagstisch mit der S-Bahn entstanden ist, noch mal in die in die Tiefe. Also die Idee war in 10 Minuten da und was folgte dann als nächstes? Also habt ihr das Ganze entwickelt, pilotiert? Also wie bringt ihr es nachher auf die Straße, weil vor dem Roll-out ist ja doch noch ein bisschen Strecke davor zu machen. Ja, aber wir haben da so unsere drei, vier, es sind, weißt du, Heike, es sind immer die gleichen Leute, auf die du Innovationen austrägst, ne? Das klingt alles immer so, es gibt da kein Patentrezept. Es sind am Ende die gleichen drei Leute bei mir wie die gleichen drei Leute bei der S-Bahn oder die drei gleichen bei der Hochbahn. Warum sage ich drei? Ich bin noch nie auf vier gekommen. Der vierte quengelt dann schon. Es sind am Ende immer drei Macher. Drei Türöffner auf unterschiedlichen Ebenen. So, die brauchst du dann so und die bringen es durch. Das heißt, in dem Moment, wo diese Idee da ist, ja, ruft ich dann einen meiner anderen zwei an und der Henry einen seiner anderen zwei und das sind die, die dann in der Umsetzung, das heißt, wir haben das dann gerechnet, das habe ich dann mit meinem Tarifkollegen zusammen gemacht und mein Vertriebskollege hat sich mit seinem Vertriebskollegen hingesetzt und gesagt, wie bringen wir den Prozess und wir haben eine Woche später einen Termin bei Airbus gemacht und haben es vorgestellt. So, dazwischen hat man auch ein paar Slides gemacht. Das ist, hat nie einen größeren Raum verlassen. Ja? Das gleiche damals bei der Digitalisierung des Deutschlandtickets. Der HVV hat vor der Einführung des Deutschlandtickets kein digitales Abo gehabt. Das war alles noch auf Chipkarte. Aber uns war klar, dass wenn wir den Sprung nicht schaffen, dass wir nie auf diese Verkaufszahlen kommen werden. Vor allem nicht bei einem monatlich kündbaren Produkt. Da läufst du ja Amok, wenn du damit jedes Mal in die Servicestelle oder so rennen musst. Du musst es digital ziehen. So, das war ein Anruf kurz zwischen den Jahren, ich glaube nach Weihnachten und vor Silvester, wo ich mit dem Vertriebschef der Hamburger Hochbahn gesprochen habe und gesagt, Dirk, das müssen wir irgendwie anders und Dirk meinte, du hast vollkommen recht. So, trauen wir uns das zu, das Ding komplett neu in der Switch App zu programmieren. Wir wussten nicht,

Job geht. Er hat dann seinen Kollegen angerufen, einen von den magischen dreien, ja, der gesagt hat: „Ja, keine Ahnung, wir haben fünf Monate, 1. Mai geht live, wir müssen im April testen, wir haben zwei Monate, ja, vielleicht.“ Ja, reicht das vielleicht? Ja, okay, machen wir. So, und damit haben wir alle anderen Wege aber abgecuttet. Weißt du, wir hatten keinen Plan B. Plan B wäre gewesen, das hätte uns aufgehauen. Und ich glaube, das, diesen Mut brauchst du ganz oft, dass du nicht diese Hintertür hast, dass ich schon, ich sitze schon mit dem Hintern auf Plan B, da hat Plan A noch gar nicht angefangen, ne? Wir hatten keine andere Idee. Und diese Motivation, das war so ein Schub an dieses Team, die haben das wirklich fertiggebracht, das Ding in drei Monaten, das war, glaube ich, die schnellste ÖPNV-IT-Entwicklung ever, und wir haben seitdem ein digital verkäufliches Produkt in der Switch-App. Wir hatten vorher gar nichts. In der gleichen Geschwindigkeit ist die S-Bahn hingegangen und hat gesagt: „Na ja, Moment, ey, wenn die das können, können wir das auch, ne?“ Also, wir digitalisieren in der gleichen Geschwindigkeit unser Jobticket-Portfolio. Und was auch wichtig war, wir haben uns nicht auf eine Kerntechnologie gesetzt, weil was ist, wenn die scheitert, sondern die S-Bahn hat ein Startup gefunden, auch so eine von diesen magischen drei, die auch nur drei haben sich zusammengehockt und gesagt, wir gründen mal, und die haben uns mit dem Ride-System das hingestellt. Wir sind bis heute die erfolgreichsten Jobticket-Verkäufe. Keine S-Bahn, ja, verkauft so viele Jobtickets wie die S-Bahn in Hamburg mit einem System, was kein DB-System ist. Darf man das sagen? Ja, also, und es funktioniert großartig. Und jetzt hast du eben angeschnitten, also ihr habt das nicht komplett selber gemacht, sondern ihr schaut dann schon rechts und links, weil wenn wir auf den Markt schauen und Innovationen zum Leben erwecken, sind natürlich immer die drei Optionen im Raum, ne, zu sagen, ich baue es selber, ich partnere mit jemandem oder ich kaufe vielleicht sogar ein Unternehmen, die das dann für mich umsetzen. Eben hattest du es angedeutet, das war ein Startup mit im Rennen. Ist das was, was ihr auch ziehen könnt überhaupt in der Bandbreite der Palette im ÖPNV oder sind da auch wieder Limitationen, die es zu beachten gibt? Ja, wenn ich vorher fragen würde, würde man mir sagen, da kommt das Vergaberecht, ne? Habe ich schon mal was gehört von, ja, ist das was von gehört, ne? So, und damit ist dann mal schon alles tot aus zwei Seiten. Erstens, weil du dich ja da komplett, also das auszuschreiben und damit mit so einem Verfahren auseinanderzusetzen, weil du ja noch gar nicht weißt, ob es auf dich zukommt, bist du mal bei sechs Monaten. Ja, mal Minimum. Dann ist übrigens das Projekt schon weg, dann wäre das Deutschlandticket schon ohne uns feiern gegangen, ja? Das geht nicht. Und zweitens muss man auch wissen, dass man mit diesem Prozess ja auch diese Startups überfordert, weil die diese ganzen Kriterien, die wir da reinschreiben, so als wenn ich jedes Mal zum Weltall fliegen wollen würde, ja, gar nicht erfüllen können. Somit damit mache ich ja jeden tot. Am Ende brauche ich was? Ich brauche einen gescheiten Studenten oder irgendeinen, der irgendwas programmieren kann. Ob der dafür einen Abschluss hat oder nicht, ist mir egal. Hauptsache, er kann es. Es ist am Ende des Tages, erfüllt es die juristischen Anforderungen von Datenschutz, Haftung, IT-Security etc. pp., logisch, das schalten wir nicht aus, aber trotzdem muss es dafür nicht SAP jedes Mal sein, ne, wo du dann auch natürlich dann löhnst. So, und wir finden da sehr schnell Wege hin, uns solche, sage ich mal, Startups oder dieser Mentalität oder dieser Leute zu bewegen und die sehr schnell an unser System abzudocken. Mhm. Wenn wir noch mal zurückgehen auf die berühmten drei, das sind Mitarbeiter von dir, was macht die denn aus, dass du sagst, das sind meine Partner in Crime, wenn es hier um die Umsetzung geht und wenn ich Sachen vorantreiben will? Dass die nicht im System denken. Ja, ich sage mal, dieser dieser dieser Aufruf von mir ist, du darfst nie Teil des Systems werden. Ja, das ist eigentlich kein Spruch von mir, das kommt aus Fluch der Karibik, ja, jeder, der das vielleicht mal gesehen hat, wenn da der Sohn da mit seinem Vater auf diesem Schiff, ich habe schon wieder vergessen, wie es heißt, wo der Vater ihn die ganze Zeit vom Schiff treibt und ihm sagt: „Du musst hier runter, sonst wirst du Teil dieses Krankenschiffes“, ne, so, passt, du assimilierst dich. Und in dem Moment, wo Menschen sich zu lange in diesem System bewegen und sich anpassen lassen, ist ja total bequem, ja, dann verlieren sie den Drang, auch Veränderung überhaupt zu sehen. Ja, viele fragen mich ja: „Wie ist man innovativ?“ Ich so: „Innovativ ist man nicht, das kann man nicht essen, da gibt's keine Vitamine für, sondern Innovation, also anders denken heißt damit, wenn du permanent und stetig dein System nicht ausreichend empfindest.“ Das mag eine negativ, für viele negativ klingen, das ist es überhaupt nicht. Ja, sondern das ist so wie mit jedem Buch oder mit jedem Podcast oder mit jedem, was ich lese, ich mein Hirn auffülle, damit ich klüger werde, genauso muss ich ja stetig das das das Tun und Handeln hinterfragen. Und das macht diese Menschen mit aus. Nicht Teil dieses Systems zu werden, sich nicht davon zu sehr umarmen und knuddeln zu lassen und auch immer wieder links und rechts zu schauen. Ja, also ich sage ja, so mein Paradebeispiel, als ich damals bei der Deutschen Bahn war, war, dass man das WLAN in die Züge bekommt. So, ja, du lachst schon. Und es war eine Vollkatastrophe, als uns das zehn Jahre nach McDonald's gelungen ist, ne, und die aus oder nach dem Starbucks, wo es das schon ewig gab. So, und das wurde gefeiert ohne Ende, weil mir dann jeder Ingenieur erzählt hat, wie schwierig das ist, funktioniert bis heute nicht, ne, durchgehend, durch die Tunnel und Geschwindigkeit und so, und das glaube ich ja alles. Es interessiert nur keinen. Ja, den Kunden da draußen interessiert's doch nicht, was, warum das schwierig ist. So, und sich davon zu lösen und auch mal den kleinen Weg zu gehen, das fällt

vielen unheimlich schwer.

Heike LöfflerWas ich mich frage, wo du die Kollegen findest, ne, ob du sagst, ich hole mir da bewusst extern auch noch mal Leute ins System mit frischem Blick drauf, beziehungsweise auf der anderen Seite, wirklich, wie ermuntert man auch die die Mannschaft doch in der Breite da dran zu bleiben, weil das habe ich schon auch oft selber gesehen, es mangelt selten an Ideen. Also, es gibt super viele Ideen im ÖPNV, aber dieser dieser Prozess der Umsetzung ist doch ein recht zäher, ja, wo man gegen einige Wände läuft und sag ich mal, diesen Mut, den du jetzt hast, wie kriege ich das rein ins Team und auch vor allen Dingen zu den Kollegen, die wirklich gut sind, damit die nicht aufgeben?

Anna-Theresa KorbuttAlso, ich glaube nicht daran, dass das Leute von extern können. Wenn du in einem solchen in einem solchen Strukturgefüge bist und du findest denjenigen, der nicht Teil des Systems ist, er muss aber trotzdem wissen, wie das System funktioniert, damit das Ausrichten, Umgehen, Umarmen, Ausblenden oder was auch immer kann. Ja, etwas zu wissen, heißt bei uns nicht, ich weiß was, sondern ich weiß vor allem, wie ich zum Ziel komme. So, und wo kann ich abkürzen, ja? Wo ist das Labyrinth, wo weiß ich, wo diese versteckten Elemente sind, wo ich dann so ein Thema ganz schnell zum Laufen bringen kann? Dafür brauchst du schon Leute, die sich in diesem System bewegen. Die können von extern kommen, brauchen aber ihre Assimilationszeit in diesem in diesem Kontext. Das kann auch aus einem anderen großen Konzern oder so was kommen, das muss nicht ÖPNV sein. Es geht darum, Regeln einer einer einer starren Herde zu beherrschen, um diese dann auch ausschalten zu können, ne? So, und diese Leute, also ich suche ja nicht danach, die laufen einem über den Weg. Ja, die sind einfach dann mal da und man erkennt dieses Potenzial dann sehr schnell. Das merkst du dann immer, wenn eine neue Idee ist, wer hebt als Erster die Hand, wer meldet sich und wer schafft es dann, nicht nur Befehlsempfänger und Ausführer zu sein, sondern wen schickst du mit einer Idee los und der kommt mit einem besseren Ansatz zurück? So, wer fängt an, das weiterzuentwickeln? Wer schafft es, sich die Netzwerke aufzubauen, um überhaupt den Sukus irgendwo, ne, diesen Nektar irgendwo ziehen zu können, was es dann an Möglichkeiten da draußen gibt? So, und einfach dieses Offensein. So, und ich ich glaube, viele Menschen haben das. Sie kriegen kein Ventil, weil sie keine Führungskraft haben, die das einfordert, die das auch zulässt, die das erlaubt, ja, die dann auch Fehler oder Fehleinschätzungen, das nicht alles, was man sich da vornimmt, funktioniert ja immer reibungslos, ja, aber dass man es mitnimmt. Und ich ich merke leider aber, wenn man zu lange starr in seinem System war, dass sogar wenn du dann in ein Umfeld kommst, was freier wird, das volle die volle Energie nicht mehr ausschöpfen kannst aus der Mannschaft. Also, auch da muss man sagen, das ist so die positive und Kehrseite. Es ist, umso schneller du Mitarbeiter, die frisch im System sind oder die noch nicht so assimiliert sind, in diesen Innovationspipeline reinbekommst, umso stetiger arbeiten sie daran, als jemand, der schon sehr lange in diesem Sukus ist. Der wird freier, aber wird nie so aufatmen können. Weißt du, was ich meine? Das hat einen schon so richtig eingefangen. Das das ist also so so Routinen, die kriegst du nicht mehr ganz raus.

Heike LöfflerHabt ihr denn trotzdem was, wo du sagst, hey, seitdem ich dabei bin, so haben wir Innovationskultur gefördert oder vielleicht gab es auch die eine Sache, wo du sagst, hey, das das war genau die Veränderung, die ich mitgebracht habe, die einen Unterschied gemacht hat?

Anna-Theresa KorbuttAlso, ich sehe das im Team ganz eindeutig. Ich da kommen immer meine Lieblingskalauer, wenn ich sage, als ich vor vier Jahren, viereinhalb Jahren angefangen habe und ich habe mich so mal mit jedem Bereichsleiter oder Teammitgliedern unterhalten, war zu 90 % das Gespräch immer, was ich hier alles nicht erreichen werde und was alles nicht gehen wird, weil ich habe den auch so ein bisschen erzählt, was ich mir so vorstelle, was man dann so machen kann, und man hat gesagt, das wird alles nicht sein und dafür gibt es dann die anderen und die machen das und, ne, man hat sich da sehr klein gekocht und hat das alles nicht geglaubt. So, und jetzt so nach vier, viereinhalb Jahren siehst du, wie stark sich das Bild verändert hat. Und es hat den Menschen, worum geht's, es hat den ja so ein bisschen Glauben, Mut mitgebracht zu sehen, dass Veränderung doch möglich ist. Ja? Und man sieht das an der Einstellung. Man sieht es bei uns, ja, ich sag mal, in zwei Fronten. Du siehst es, wie die eigenen Mitarbeiter sich verändern und du siehst aber auch, wie einfach z. B. es der HVV aktuell hat, Personal zu rekrutieren. Also, vor vier Jahren hast du so C-Bewerbungen bekommen, wie man das dann immer so schön sagt, ne? Also, es ist uns richtig schwergefallen, zu rekrutieren. Heute, wenn wir eine Stelle ausschreiben, ich werde zugeballert ohne Ende und das sind richtig, richtig, richtig gute Leute dabei, ne? Ich könnte jede Stelle mit vier, fünf Kandidaten besetzen, wo ich kaum noch einen Unterschied machen kann. So, und das zeigt ja auch, dass diese Innovationskraft dann ja auch nach außen gelegt, ja, weil der HVV irgendwie es schafft, Ergebnisse nicht nur zu erzielen, sondern auch zu vermarkten. Du musst dich auch vorne hinstellen, ja, tu Gutes und sprich darüber. Du musst vorne am Ball bleiben, du musst dein Netzwerk ausweiten und du musst viele Dinge tun, die überhaupt gar nichts mit deinem originären Job zu tun haben. Ich bin nicht den ganzen Tag HVV-Geschäftsführerin. Ich mache noch viele, viele anderen Themen, um diese Kraft, ne, in diese Gesellschaft reinzubringen. Und das siehst du schon bei den Leuten. Du siehst auch, dass ganze Teams sich verändern. Wir haben neu gestafft, wir haben gut durchmischt