Innovation in der Landesbank mit Stephan Paxmann: Wie die LBBW KI und Digital Assets vom PoC in den Betrieb bringt

und dann passiert nämlich in der Organisation genau das. Dann sieht man, dass es nicht nur heiße Luft ist, über die man redet, wo man bunte Bilder malt, aber nichts passiert, sondern sieht man ein Ergebnis, was mal aus einer sehr frühen Idee gekommen ist und motiviert andere, sich genauso Gedanken zu machen, um damit das ein oder andere zu ändern. Und das bringt jede Organisation nach vorne. Vorleben, Beispiele geben, ist, glaube ich, das A und O im Innovation Management. Anne Schlösser: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Heike Löffler: Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinters Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Anne Schlösser: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Heute freue ich mich ganz besonders auf unseren Gast, jemanden, der es auch geschafft hat, Innovation nachhaltig in einem hochregulierten Konzern zu verankern. Stephan Paxmann ist Chief Innovation Officer bei der LBBW und hat dort eine Kultur des Machens etabliert, weg vom Folienmalen hin zu greifbaren Ergebnissen. Er verantwortet Themen wie generative KI, digitale Assets und Kryptoverwahrung und wird uns berichten, wie eine Landesbank mutig neue Wege beschreitet. Herzlich willkommen, Stephan, schön, dass du heute bei uns bist. Stephan Paxmann: Ganz lieben Dank, Anne, für die Einladung und ich freue mich ebenso, dabei zu sein. Anne Schlösser: Stephan, du bist Chief Innovation Officer bei der LBBW, einer Bank mit wirklich langer Tradition und in einem sehr, sehr stark regulierten Umfeld. Wie schaffst du es, da Innovationen tatsächlich voranzutreiben mit mit Wirkung und ja, nicht nur, wie wir am Anfang gesagt haben, beim Folienmachen sozusagen zu bleiben? Stephan Paxmann: Ich glaube, das ist ganz wichtig, dass man in einem vielleicht traditionellen, regulierten Umfeld den Geist von Innovation nicht falsch interpretiert. Innovation ist ja kein Selbstzweck. Innovation ist ja auch immer dafür da, bestehende Sachen zu hinterfragen und was Neues daraus zu machen, was Neues daraus zu generieren. Das ist nicht notwendigerweise, dass man immer disruptieren muss, dass man auf den Mars fliegen muss, dass man was komplett umkrempelt, sondern dass man einfach hinterfragt, ist das, was wir machen, wirklich noch gut? Kann es anders sein? Kann es besser sein? Und wie können wir das Ganze verändern? Und das ist, glaube ich, wichtig in einem Umfeld in Banken ohnehin, aber grundsätzlich auch in regulierten Umfeldern, dass wir nicht ganz wild auf einer grünen Wiese anfangen, sondern natürlich Rahmenbedingungen haben, die man akzeptieren muss. Punkt. Kann nicht einfach sagen, wie ein anderes Startup, ich gehe jetzt links und rechts rum und male mir die Welt, so wie sie mir gefällt. Das geht nicht, dann laufe ich natürlich gegen die Wand. Auf der anderen Seite kann ich aber das Umfeld, was ich habe, schon extremst weit ausnutzen. Ich muss mich nur trauen. Und da kommen wir, glaube ich, genau in diesem Umfeld mit rein. Innovation, Ideen leben davon, dass man darüber redet, dass man sich mit den Kolleginnen, Kollegen austauscht. Und das ist, glaube ich, die Basis dafür, wie man wirklich ein Unternehmen wie auch eine LBBW in diese Innovation hineinbringt beziehungsweise auch mitnimmt. Die war ja auch schon immer innovativ. Ich sage ja, wir sind als Bank über 200 Jahre alt. Damals von einer Frau gegründet vor über 200 Jahren, von der Katharina von Württemberg. Also, wenn das nicht innovativ ist, dann weiß ich es auch nicht. Diese Innovationskraft, die muss man sich erhalten und die haben wir uns auch erhalten, sonst wären wir nicht so alt. Und trotzdem ist es jedes Mal anstrengend, manchmal schmerzvoll, aber auch total begeisternd, wenn das dann funktioniert. So, und deswegen, man muss darüber reden, man muss sagen, warum will ich was ändern, warum tue ich was und man muss wegkommen von einer rein symbolischen Geste. Du hattest es ja am Anfang gesagt, so diese diese bunten Folien malen. Ich bin natürlich ein Folien-Junkie, das gehört dazu. Aber nur eine Folie hilft nicht. Man muss was daraus tun, man muss eine anwendungsfähige Lösung schaffen, man muss einen Business Impact erzeugen. Das muss nicht immer nur mehr Umsatz sein, das muss nicht Geld sein, Ertrag sein, das kann auch Risikominimierung sein, das kann mehr Zufriedenheit sein, das kann eine Kundenbindung oder Mitarbeiterbindung sein. Es geht ja in unterschiedlichste Elemente rein, aber es muss Business Impact haben. Anne Schlösser: Ja, sozusagen den Return on Innovation. Stephan Paxmann: Exakt, das ja, genau das. Und wenn es das nicht hat, dann wird Innovation oftmals als als Spielball betrachtet und dann passt es nicht mehr rein und dann wird es auch nicht akzeptiert und dann ist man unglaubwürdig. Und das ist, glaube ich, so ein A und O in der Organisation, wo ich drin bin. Anne Schlösser: Kannst du anhand dessen mal beschreiben oder um das vielleicht zu untermalen, wie ihr organisiert seid und wie deine Rolle definiert ist? Stephan Paxmann: Wir sind als Innovationseinheit in der LBBW wirklich als Strategieeinheit definiert. Ich hänge direkt bei mir an der Chief Finance Officerin, also die Finanzvorständin, die sowohl die Strategie unter sich hat wie

auch die Digitalisierung, wie auch die Finanzen und Operations, das ist bei uns besonders organisiert. Das heißt, wir sind nicht auf der IT-Seite oder sind nicht in irgendeinem Marktbereich drin, sondern sind wirklich als übergeordnete Stabsstelle in der LBBW tätig. Und wir haben uns wirklich so aufgesetzt, dass wir einen sehr strukturierten Innovationsprozess verfolgen. Ich sage ja immer bei den Leuten, also Innovation ist nichts, wo ich morgens aufwache und dann habe ich drei Ideen und jetzt retten wir den Tag, sondern überhaupt nicht. Es gibt so viele Ideen, aber du kannst nicht jeder Idee hinterherlaufen und deswegen ist es wichtig, einen sehr strukturierten Prozess zu haben, wo du bewertest, was sind ganz neue Trends, was sind ganz neue Ideen, welche Auswirkung hat das auf unser Geschäftsmodell, was kann man damit vielleicht verändern oder was kann man nicht verändern, um z.B. frühzeitig auch was abzuwählen, was man eben nicht weiter betrachtet, aber dann mit Grund nicht weiter betrachtet. Und dann muss man den Schritt auch weitergehen, von der Idee unterbrechen und das haben wir gemacht bei uns im Innovation Lab, wo wir aus einer Trendanalyse kommen, wir bauen unsere Trendmaps, wir machen die Trendanalysen, wir machen Szenarioanalysen heraus. Beispielsweise zum Thema Stablecoins haben wir gerade mal Szenarien gemacht, wie sieht denn das Leben mit Stablecoins in 2, 3 und 5 Jahren aus, also wenn es wirklich ein Gesetz ist. Da sag mal was dazu. Das würde mich auch interessieren. Das sind ja noch Szenarien. Insofern, aber ist wichtig, dass man sich darüber Gedanken macht. Ja, auf jeden Fall, ja, ja. Und dass wir, dass wir das weiternehmen. So, wenn wir diese Idee grundsätzlich haben, dann geht es weiter, dass wir die Ideen in ersten PoCs oder Pilot mal umsetzen. Mal ein Beispiel machen, wie sieht es denn aus, wenn man es anfassen kann und wenn man es sieht, weil das ändert oftmals die Perspektive. Drüber reden ist immer einfach, machen ist schon schwieriger. Und als letzten Schritt sagen wir, dann brauchen wir tatsächlich nicht nur einen Piloten oder Prototypen, dann muss es auch in ein richtiges Produkt möglicherweise mit reingehen, was wir in der Bank intern oder extern für Kunden mit einsetzen. Und dann passiert nämlich in der Organisation genau das. Dann sieht man, dass es nicht nur heiße Luft ist, über die man redet, wo man bunte Bilder malt, aber nichts passiert, sondern sieht man ein Ergebnis, was man aus einer sehr frühen Idee gekommen ist und motiviert andere, sich genauso Gedanken zu machen, um damit das ein oder andere zu ändern. Und das bringt jede Organisation nach vorne. Vorleben, Beispiele geben, ist glaube ich das A und O im Innovationsmanagement. Und diese Beispiele, diese Proof of Concepts, das sind dann Prototypen oder wie stelle ich mir das vor? Also, weil du sagst ja, keine Folien mehr, sondern ich könnte mir vorstellen, ihr geht dann in gleich in die Prototypisierung, testet das und macht das erlebbar. Das ist so. Das hat aber unterschiedliche Stufen. Wir haben beispielsweise vor knapp drei Jahren unser InnoTech Lab aufgebaut. Das InnoTech Lab ist eine Einheit, ist außerhalb der IT-Infrastruktur der Bank, weil es da natürlich diverseste Regelungen gibt, aus sehr gutem Grund, aus Informationssicherheit, Datenschutz, aus aus vielen anderen Sachen. Und wir haben ein separates Tech Lab gebaut, wo wir wirklich Innovationen mal ohne diese regulierten Umgebungen testen können. Natürlich anonymisiert, keine LBBW-Daten, keine Kundendaten, sondern wirklich frei. Als wenn ich zu Hause auf meinem privaten Server mal ein neues Sprachmodell teste. Mhm, eine Sandbox sozusagen. Vollkommen richtig, Sandbox-Ansatz. Und das ist wichtig, dass wir dort mal, beispielsweise als DeepSeek gerade mal rauskam, einen Server haben, wo wir DeepSeek drauf installieren können. Um mal gucken, wie funktioniert denn das in echt? Da haben wir auch im InnoTech Lab vor über zweieinhalb Jahren das erste Sprachmodell mit OpenAI mal getestet. Und haben mal installiert, wie funktioniert denn das, was können wir denn mit dem Bot wirklich machen, wie können wir den Bot weiterentwickeln? Das geht natürlich nicht in einem regulierten technischen Umfeld, wo man Prozesse hat, Freigabeprozesse und und und. Und genau dafür ist es wichtig, eine Einheit zu schaffen, wo man in der Sandbox das schon mal probieren kann. Das ist Schritt eins. Wenn man dann aus diesem, ich sag mal, Bällebad bei IKEA Status raus ist, dann geht man den Schritt weiter, jetzt machen wir mal einen ernsthaften Piloten oder ein MVP. Wie sähe das denn in echt aus? Vielleicht machen wir auch nur als Proof of Concept ein kleines Thema, auch noch in einem kleineren Umfeld, aber schon eine einsetzbare App, Lösung, Website, whatever. Und mit diesem gehen wir dann tatsächlich auch in unsere Fachbereiche mit rein, an die Markteinheiten oder an die internen Einheiten und testen das gemeinschaftlich aus und sagen so, funktioniert das so, wie wir das brauchen? Ist das wirklich eine Veränderung dessen, des Problems, was wir vielleicht vorher erkannt haben oder der Schmerzpunkte? Und das ist quasi so das zweite größere Quality Gate, zu sagen, jawohl, auch in der echten Anwendung mit realeren Umgebungen funktioniert es. Und dann geht es in ein konkretes finales Projekt mit rein, wo wir dann auch an die Anbindung in der Bank denken, andere Systeme anbinden, wo wir schauen, wie geht es in die in die rechtlich regulatorische Ausgestaltung und dann geht es wirklich so, dass wir ein fertiges Produkt, eine fertige Lösung, einen fertigen Prozess mit umsetzen und dann auch produktiv starten, zusammen mit unserer IT, mit den Compliance-Einheiten und Co. Jetzt ist es ja so, dass das alles nicht umsonst ist, Stefan. Also diese Entwicklung von diesen Prototypen etc. kostet Geld, wir Menschen aus dem

tionsbereich kommen, sagen immer, das Geld ist besser hier an dieser Stelle ausgegeben als später im Prozess aus guten Gründen. Aber ja, wie viel darf Innovation kosten und wie misst man seinen Wert? Wie geht ihr bei der LBBW damit um mit dem Thema Budgets, ja, und auch Business Impact dann am Ende?

Stephan PaxmannDas ist natürlich immer eine Herausforderung, ganz klar. Wichtig ist, dass man einen Nachweis schafft, warum Investitionen in Innovation, warum diese Investitionen wirklich gut investiert sind, auch wenn es nicht klappt. Weil auch die Erkenntnis, dass etwas nicht funktioniert, ist ja eine positive Erfahrung. Man könnte ja auch wesentlich mehr Geld reingeben und nach drei Jahren feststellen, dass es nicht klappt. Also insofern ist es wichtig, dass man auch so eine Art Fail Fast Ansatz mit betreibt, ganz bewusst auch investiert, um frühzeitig so einen PoC zu entwickeln, dann zu sagen, nee, das taugt doch nichts. Zum Zweiten ist es aber auch wichtig, dass bei uns im Haus ein Innovationsbudget zu diesem frühen Zeitpunkt nicht an dem Business Case orientiert ist. Natürlich, also das gleich gesagt, natürlich muss es früher oder später auch einem Business Impact folgen. Das heißt aber nicht, dass wir bei der ersten Idee, beim ersten PoC oder beim ersten MVP, dass wir sofort sagen, wenn jetzt nicht nach 12 Monaten Amortisation rauskommt, dann ist das Thema weg, dann dürfen wir es nicht machen. Das wäre ja vollkommen falsch, weil das hast du bei vielen neuen Themen oftmals nicht. Du brauchst Zeit, aber es ist wichtig, dass du damit frühzeitig startest, frühzeitig mal in eine in eine kleine Umsetzung mit reingehst und dann entscheidest, ist das relevant für die Bank für vielleicht die große Umsetzung, die manchmal auch ein paar Jahre dauern kann. Das heißt, es gibt ein größeres Innovationsbudget. Und wenn es dann tatsächlich an ein Produktivsystem kommt, dass die ganzen Tests, die PoCs funktioniert haben, dann gehen wir in eine richtige weitere Aufplanung und sehen natürlich zu, dass wir Umsetzungsbudgets, Kapazitäten, Bankkosten, Budgets etc. mit erhalten, um das in der Bank mit zu verankern. Aber das ist noch mal ein Punkt, ich glaube, das ist wichtig. Es geht nicht nur nach dem finanziellen Business Case. Das ist ganz wichtig. Business Impact kann manchmal wirklich auch eine harte Risikoreduzierung sein. Business Case dieser Tage kann gut sein, aufgrund des demografischen Wandels verlieren wir viele Mitarbeitende, die wir nicht ersetzen können. Wie schaffen wir die Produktivität wieder auf einem gleichen Level zu halten mit technisch digitalen Lösungen? Also kann das z. B. auch ein sehr guter Business Impact sein, den man gegebenenfalls nicht eins zu eins monetär übersetzen kann.

Anne SchlösserUnd genau deshalb ist es immer so interessant und so vielfältig, sich über den Return von Innovation tatsächlich Gedanken zu machen. Lass uns mal konkret ein Erfolgsbeispiel aus diesem Prozess beleuchten und das ist euer Kryptoverwahrungsangebot. Das ist ein Thema, ja, was man jetzt im ersten Sinne von einer Landesbank nicht unbedingt erwartet, aber vielleicht erklärst du erstmal, was das ist und wie dieses Projekt entstanden ist.

Stephan PaxmannZum Ersten würde ich natürlich dagegen argumentieren, Anne, dass man das von einer Landesbank eigentlich schon erwarten darf, denn denn wir sind ja, natürlich ein bisschen Schmunzeln gemeint, aber wir sind natürlich eine große Universalbank und wir bedienen die Kunden da, wo die die notwendigsten Bedarfe haben. Und so haben wir tatsächlich dieses Thema auch gestartet, weil Kunden relativ viele Assets, nicht digital, aber grundsätzlich Assets bei uns ja auch in der Verwahrung haben. Wir sind einer der großen Verwahrer hier in Deutschland oder auch im Ausland. Und dann kam ja die Frage auf, wenn wir doch ein großer Verwahrungsdienstleister mit anbieten, warum verwahren wir keine digitalen Assets? Und mein Lieblingsbeispiel, was ich gerne nehme, ist aus der Covid-Zeit. Da gab es viele Firmen, z. B. Lufthansa oder eine Druckerei, mit denen ich früher zusammengearbeitet habe, da konnte ich mit Bitcoin bezahlen, mit Kryptos, mit digitalen Assets. Wo liegen die denn? Wer verwahrt denn jetzt diese digitalen Assets? Und das waren ja teilweise etliche Werte, also ich sage mal, aus bei der FTX damals, die Börse, die gecrasht ist, ich hoffe, dass es da nicht gelegen hat. Und ob man das bei Binance oder bei anderen hinlegen würde, kann jeder für sich selbst entscheiden. Aber genau aus diesem Aspekt haben wir gesagt, für unsere Unternehmenskunden ist es doch wichtig, wenn wir deren Hauptbank sind oder gerade für dieses Thema als vertrauenswürdiger Partner gelten und schon Verwahrungsdienstleistungen anbieten, dann müssen wir doch auch die zusätzliche Assetklasse, digitale Assets, mit verwahren können. Und das war der Ansatz, wieso wir auch gesagt haben, wir müssen unsere Kunden ganzheitlich bedienen können und dazu gehört Krypto. Und das war der Startpunkt, wo wir uns ernsthaft weitere Gedanken gemacht haben, lass uns eine eigene Kryptoverwahrung mit aufbauen und dann weiter überlegen, nach dieser Infrastrukturdienstleistung, weil Verwahrung ist jetzt vielleicht nicht das most sexy product on earth, aber es ist eine ganz wichtige Basis für ganz vieles weitere. Wenn wir die Basis haben, dann lass uns schauen, welche weiteren Produkte wir darauf setzen können. Und das haben wir dann bei uns auch mit aufgebaut und haben im Endeffekt eine Digital Assets Strategie für das gesamte Haus mit mit vereinbart. Das war natürlich auch nicht ganz so einfach. Ich weiß nicht, als ich in die Bank gekommen bin, da hieß es von allen Seiten mir gegenüber, nee, nee, Stephan, wir wollen keine Kryptowerte hier machen, das gibt es nicht. Ist ganz hart abgelehnt.

Stephan PaxmannDas kann ich mir nicht vorstellen, das gibt es nicht. Und das ist ja auch eine Aufgabe von einem Innovator, einfach mal zu sagen, glaube ich nicht. Lass doch mal mit den relevanten Leuten und mit den Vorständen sprechen, ob das wirklich so ist. Und interessanterweise, als wir uns dann direkt zusammengesetzt haben und als ich dann auch mit damals zuerst mit unserem Investmentbanking-Vorstand unterhalten habe, dann sagt er: "Nee, nee, Herr Paxmann, das das ist richtig, in der Vergangenheit wollten wir das nicht, weil es zu riskant war, weil es unklar war, weil es unsicher war. Aber das hat sich doch jetzt wahrscheinlich geändert im Laufe der Zeit. Wenn Sie jetzt sagen, das ist eine sichere Möglichkeit, was wir unseren Kunden anbieten können und unsere Kunden fordern das ein, ja selbstverständlich müssen wir aktiv sein. Also gehen Sie bitte rein, machen Sie einen Vorschlag, Sie haben meine volle Unterstützung." Und und das ist das Thema, was ich am Anfang sagte, darüber reden. Leute einbeziehen und sagen, was will man. Und plötzlich lösen sich viele dieser Obstacles auf, dass man sagt, nee, nee, wir wollen das eigentlich nicht oder wir wollen auch in so ein Krypto-Thema, was ja jetzt nicht unbedingt die die originärste Bankliebe ist, weil es ein dezentrales System ist, das das mögen Banken und Zentralbanken natürlich überhaupt nicht, dass man aber so ein Thema trotzdem ernsthaft mit betrachtet. Und das haben wir dann darauf aufgebaut, wie gesagt, die die Infrastruktur selber aufgebaut. Und auch da haben wir uns Gedanken gemacht, ist das was, was eine Bank machen muss? Ist das was, was wir selber technologisch aufsetzen wollen und aufsetzen können und betreiben können? Und da haben wir gesagt, das ist so speziell, das hat so eine Dynamik, da macht es wahrscheinlich mehr Sinn, wenn wir uns einen exklusiven Partner besorgen, der wirklich bei diesem Thema zu den Besten der Besten gehört und darauf ist unsere strategische Kooperation mit Bitpanda entstanden. Wir haben damals das allererste Gespräch auch geführt mit dem Lukas Enzersdorfer-Konrad, der bei uns in der LBBW war, wir haben einen Termin ausgemacht und haben einfach mal verschiedene Ideen spielen lassen und sind dann auf den Punkt gekommen, dass es sehr viel Sinn macht, einen wirklichen Experten und mittlerweile ja auch die größte Kryptobörse in Europa, sehr zuverlässig, sehr stark reguliert, sehr sicher, dass wir deren technologische Plattform als a Service für uns nutzen. Und damit haben wir nämlich sichergestellt, dass wir technologisch immer State of the Art sind, immer sicher sind, im regulatorischen Umfeld sicher sind und wir kümmern uns um die Produkte, wir kümmern uns um den Marktzugang, wir kümmern uns um die weitere Betreuung etc. und das, was wir als Bankdienstleistung darum herum bauen. Aber wir kümmern uns nicht um die Infrastruktur für dieses Spezialthema. Ich glaube, das ist ein großes Erfolgsgeheimnis, wie man es auch schneller umsetzen kann und zum Schluss auch günstiger umsetzen kann.

Anne SchlösserUnd wo steht ihr da jetzt? Was ist der der Status? Also es läuft, es ist ausgerollt?