KI-Transformation bei Schaeffler mit Franziska Molnar: Wie ein eigener Chatbot, AI Reverse Mentoring und starkes Change Management die Technologie erfolgreich in der Organisation verankern

Wir haben von Anfang an das Thema als Change-Management-Thema mitgedacht. Also nicht nur, wir brauchen die Technologie, sondern wie schaffen wir eigentlich eine hohe Akzeptanz? Für mich ganz essenziell, überhaupt zu verstehen, was ist eigentlich dieser Change, warum ist es jetzt für Schaeffler so wichtig, und auf der Basis dann auch eine Enablement-Strategie ableiten zu können. Nicht jede Organisation hat die gleichen Grundvoraussetzungen und braucht die gleichen Maßnahmen, und so eine One-Size-Fits-All-Lösung wird dann, glaube ich, auch nicht bei allem zum Erfolg führen. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Heute spreche ich mit Franziska Molnar. Sie ist Vice President Digital Competencies bei Schaeffler. Ja, und wir reden darüber, wie man KI erfolgreich in einer Organisation verankert. Herzlich willkommen, Franzi. Schön, dass du da bist. Ja, hallo. Danke, dass ich heute dabei sein darf. Ein Punkt, der bei mir hängen geblieben ist, als wir vorab gesprochen haben, du hast gesagt, ihr hattet eure eigene Struktur schon live für einen Einsatz von ChatGPT, und als sie live gegangen sind, habt ihr quasi direkt losgelegt mit KI. Hol uns doch mal ab, welche Rolle das Thema heute bei euch im Alltag spielt. Also, ich würde sagen, was bei Schaeffler wunderbar ist, und da bin ich auch wirklich stolz drauf, das zu sagen, ist, dass es für uns kein Nischenthema mehr ist. Also für für mich persönlich, und ich glaube, es gibt viele Mitarbeitende, die vielleicht noch mal eine andere Realität haben, aber in in meinem Kosmos, in meiner Realität, würde ich auf jeden Fall sagen, ist es schon überall. Also, wenn ich meinen PC morgens starte, haben wir unseren Schaeffler-Chatbot, also unsere eigene Lösung, schon sofort da. Wir haben AI-Assistenten, die wir direkt nutzen können. Also, ich habe mir meinen eigenen KI-Assistenten einfach gebaut, so wie ich ihn brauche, und habe den eigentlich täglich im Einsatz, was mir unfassbar weiterhilft, allein bei so Formulierungen. Das heißt, für mich ein massiver Zeitgewinn. Aber wir sind ja auch ein produzierendes Gewerbe, das heißt, es geht natürlich über den Desktop-Arbeitsplatz weit hinaus aus meiner Sicht. Ich weiß nicht, ob du es auch in den Medien mitbekommen hast, wir haben mit Siemens zusammen unseren Industrial Copilot gelauncht, der dann auch den Ingenieuren zum Beispiel hilft, komplexere Automatisierungsaufgaben besser lösen zu können. Und vielleicht noch on a side note, weil man immer nur so die großen Sachen in den Medien hört, ich war in einem Werk bei uns in Höchstadt und habe da mit Kollegen aus der IT gesprochen und war total fasziniert. Also, es muss nicht immer nur AI sein, was im Einsatz ist, muss man sagen, sondern gibt auch viele tolle digitale Lösungen. Und da war ich wirklich sehr fasziniert, was die da für dieses Werk schon umgesetzt haben, und natürlich auch KI-Lösungen, ganz speziell für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden vor Ort. Also toll, was da gerade passiert. Von daher, in meiner Realität würde ich sagen, omnipräsent und allgegenwärtig. Kannst du uns mal ein konkretes Beispiel aus dem Werk geben, was ihr da macht? Also ein Beispiel habe ich ja gerade schon genannt, der Industrial Copilot. Was der im Prinzip macht, ist, das ist ein direkter Assistent, also direkt im Shopfloor mit integriert. Das heißt, wenn so eine CNC-Maschine eine Abweichung zeigt, dann muss der Mitarbeitende jetzt nicht mehr in dicken Handbüchern wälzen, sondern kann da direkt interagieren. Das heißt, es gibt ein Tablet mit einer Sprachsteuerung. Man kann dann fragen: "Hey, warum vibriert die Spindel vier?" und wahrscheinlich auch noch andere kluge Fragen, die nicht von mir kommen. Und da hat man einfach eine KI, die die Sensordaten in Echtzeit analysieren kann und so dann auch eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Verfügung stellen kann, um dann zum Beispiel auch Probleme frühzeitig beheben zu können. Gibt's denn so ein Beispiel, wo du sagst, war das war richtig, also da haben wir einen richtigen Unterschied gemacht, das hätte es ohne KI so nicht gegeben bei uns? Also, ich glaube, es gibt ganz viele Aha-Momente, die erzeugt worden sind in den letzten Jahren. Für mich ist aber immer so dieser Culture Check sozusagen im Alltag irgendwie der Aha-Moment. Das heißt, für mich ist es nicht eins, sondern so mehrere Momente, die wahrscheinlich zusammenlaufen. So ein Beispiel ist, irgendwie früher hatte man ganz viele Diskussionen auf Basis von Bauchgefühl, und heute ist es gang und gäbe, dass man einfach hier eine eine Chatbot-Lösung nach Zahlendatenfakten fragt, dass das integriert ist. Ich nutze es zum Beispiel, um einfach effizienter zu sein, qualitativ hochwertigere oder auch fundiertere Konzepte schreiben und definieren zu können. Und für mich macht es einfach einen Unterschied, ich bin in vielen Besprechungen mit dabei, und ich habe nie IT studiert oder ein technologisches Studium hingelegt. Das heißt, das Wissen, das ich habe, ist selber angeeignet, und für mich macht es einen Unterschied, einfach da eine KI fragen zu können: "Kannst du mir das mal kurz in drei Sätzen erklären?" und zack, habe ich einen guten Überblick und kann gut mit den Fachexperten dann auch mit diskutieren. Das heißt, ich glaube, für mich entsteht dann immer so ein Mehrwert, wenn man sich selber mit der Technologie beschäftigt, wenn man selber auch sich überlegt, wo kann ich wirklich einen Mehrwert schaffen und Unterschied. Weil ich glaube, die Technologie alleine macht nicht den Unterschied, das ist ja nur ein Vehikel. Ich glaube, der Mensch macht dann irgendwie den Unterschied, wie man es dann auch wirklich nutzt und die Potenziale dann auch wirklich gut heben kann.

Genau, und da gehen wir gleich nachher noch mal drauf ein, wie bringt man KI wirklich in die Organisation? Ich würde gerne mit dir noch mal an den Anfang gehen. Ich habe es vorhin gesagt, als ChatGPT losging, standet auch ihr in den Startlöchern. Wie habt ihr das überhaupt geschafft, intern das Thema KI so früh auf die Top-Management-Agenda zu bringen?

Franziska MolnarAlso, wir haben uns ja als Schaeffler ja erstmal als Ziel gesetzt, "the leading motion technology company" zu werden. Das heißt, für uns ist Technologie essenziell. Man merkt es dann schon auch in der Vision, hat es einen gewissen Stellenwert, der damit einhergeht, und da ist natürlich das Thema KI so ein entscheidender Motor, einer von vielen, muss man dazu sagen. Und persönlich bin ich auch wirklich stolz, dass wir dann einen Vorstand haben, der Gott sei Dank super präsent ist, wenn es um dieses Thema geht, und zwar nicht erst, seitdem KI in aller Munde ist, sondern als wir die digitale Transformation gestartet haben, hat unser CEO sehr, sehr schnell gesagt, das hat für uns höchste Priorität, das ist eine Schlüsselrolle, und es war auch sehr schnell Teil der Unternehmensstrategie. Und damit nicht nur ein präsentes Thema und fester Bestandteil, sondern natürlich auch für uns ein wahnsinniger Hebel und ein Enabler sozusagen. Und wir haben bei uns eine sogenannte Digitalisierungs-Roadmap definiert mit ganz vielen Elementen, die es braucht, um so eine Transformation auch vorantreiben zu können. Also, da sind viele Governance- oder Operating-Model-Elemente dabei, wie sind wir organisiert, wie sind wir strukturiert. Da sind aber auch so Themen wie Regulations dabei, ja, die immer komplexer werden, gerade bei KI. Da gibt es aber auch so ein Element, das nennt sich Digital Innovation, wo wir einen digitalen Innovationsradar haben, wo wir uns seit Jahren schon immer auf Basis von Search Fields unterschiedliche Technologien auf dem Markt anschauen und sagen, hey, ist das für Schaeffler relevant? Wenn nein, dann wäre es jetzt gar nicht auf Teil des Tech-Radars, ja, wir müssen nicht überall mit dabei sein, sondern wir wollen da genau frühzeitig identifizieren, was für uns eine gewisse Relevanz und auch einen Mehrwert hat. Und dann gehen wir relativ schnell in so ein Prototypen-Stadium. Das heißt, wir probieren erstmal in kleinen Piloten oder kleinen Bereichen aus, wo ist der Mehrwert eigentlich für uns, bevor wir dann im dritten Step in so eine Skalierung gehen und es auch wirklich fest etabliert ist in einzelnen Projekten, einzelnen Bereichen. Und so kam es dann auch, dass wir bei dem Thema KI nicht erst, als ChatGPT in aller Munde war, gesagt haben, oh Gott, wir müssen da jetzt loslaufen und blind, sage ich mal, drauf losgesteuert sind, sondern dadurch, dass wir etablierte Strukturen hatten, dadurch, dass wir eine klare Richtung hatten, war es für uns relativ einfach. Für mich, muss man aber sagen, hat da einfach den Unterschied gemacht, dass wir unfassbar tolle Experten bei uns haben, also da auch noch mal Grüße an die komplette Group IT und die Teams, die da so schnell wirklich was was hingestellt haben, was wir dann auch dem kompletten Executive Board und der Führungsriege zum zum Ausprobieren initial zeigen konnten. Also, ich glaube, viel Struktur, was schon vorhanden war, viel, wo wir drauf aufsetzen konnten, viele Learnings aus der digitalen Transformation, aber vor allem einfach viele Mitarbeitende, die halt einfach Bock hatten, die Extra-Meile zu gehen, und das das merkt man bei diesem Thema unfassbar bei uns, finde ich.

Heike LöfflerGab es denn am Anfang auch Widerstand aus dem Management, oder war das die pure Begeisterung?

Franziska MolnarAlso, es wäre gelogen zu sagen, alle waren total Feuer und Flamme, aber auch, weil ich natürlich nicht mit jedem Einzelnen gesprochen habe. Ich glaube, es gibt Personen, die so ein bisschen verhaltener waren, zumindest in Gesprächen mit mir. Was für mich aber wichtig war, ist, dass die Personen, die wir für den Buy-in gebraucht haben, also zum Beispiel unser CEO, ganz klar dieses Thema als super wichtig erkannt hat. Und es war nicht der Einzige, sondern es waren ganz, ganz viele, also die die Mehrheit, würde ich persönlich sagen, steht dem offen, positiv gegenüber. Alle sehen es als ein wichtiges Thema mit an. Ich habe jetzt niemanden erlebt, der sagt, das interessiert mich nicht und das hat keinerlei Auswirkungen auf meinen Verantwortungsbereich.

Heike LöfflerWenn du uns noch mal so ein bisschen mehr mit ins Detail nimmst, du hattest das gerade eben gesagt, ihr habt das Thema diskutiert, es gab eine Strategie, es gab eine Roadmap und es gibt das Thema Pilotierung. Was waren so die ersten Schritte, wo es konkret geworden ist, also wo man von dem Papier und von der Idee in Richtung Umsetzung gekommen ist, als ihr damals gestartet seid?

Franziska MolnarAlso erstmal, wir haben eine Matrixorganisation bei Schaeffler, das heißt, mit nunmehr 110.000, 120.000 Mann gar nicht eine so kleine Organisation, aber auch eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit, dass dort die richtigen Leute arbeiten, die man braucht, um genau so ein Thema zusammenzubringen. Also, der Startpunkt war tatsächlich für uns zu sagen, wir brauchen hier sehr schnell eine Lösung, die bis strictly confidential data geht. Also, das ist das, wo ich super stolz bin, dass wir das haben, weil ich glaube, das macht einen wahnsinnigen Unterschied, dass ich mir als Mitarbeiter zwar Gedanken machen muss, was ich da reinlade, aber weiß, es ist ein geschütztes Environment. Das heißt, das war schon mal so gesetzt, das hätten wir gerne, das brauchen wir, das halten wir alle für wichtig. Ein anderer Startpunkt war aber auch, wir haben einmal im Jahr ein Executive Meeting, wo Executive Board und alle Direct Reports zusammenkommen, und die Macht wollten wir auch entsprechend nutzen, um dort unsere eigene Lösung mit zu präsentieren. Aus meiner Sicht gab es da sehr viele Leute, die dieses Thema gepusht haben,

Franziska MolnarDas heißt, dadurch, dass die Personen, die ja über Ressourcen, Zeit und andere Dinge entscheiden, gesagt haben, wir brauchen das jetzt unbedingt, war klar, alles aus dem Weg räumen, was in dem Moment irgendeine Barriere darstellen kann und die Leute, die wir dafür brauchen, dann auch auf dieses Projekt setzen, um da möglichst schnell auch was zu haben, was valide ist, was wir launchen können. Das heißt, klassisches Development-Projekt, was aufgesetzt worden ist. Wir haben in der Group IT eine agile Transformation in den letzten Jahren hingelegt, beziehungsweise die enden ja nie, wir sind immer noch dabei. Ich glaube, dass auch ein agiles Setup hier sehr geholfen hat, einfach zu sagen, was sind gerade die Prioritäten, worauf setzen wir auf. Wir haben eine gute Infrastruktur, die schon vorhanden war, die auch mitgenutzt werden konnte und wir haben das Thema Daten ebenfalls ein wichtiges Thema in dem Kontext nicht einfach auch nur als Buzzword gesehen, sondern bereits in unserer Digitalisierungsstrategie schon immer von Digitalisierung als Business, Daten, IT gesprochen.