Unternehmertum in der Beratung mit Sebastian Herzog und Sebastian Voigt: Wie der Management-Buy-out von Axel Springer zum Entry statt Exit wird

das ist halt kein Exit wie bei einem Firmenverkauf, sondern das ist ein Entry. Also, es ist so einen Eingang zu, okay, dann jetzt richtig Gas geben für das, was kommt. Und deshalb ist so im Rückblick, will ich das Gefühl haben, so zu sagen, okay, dieser Moment hat etwas geändert bei hy. Also, so wenn ich mir das Wachstum vorstelle und das wäre so eine Exponentialkurve, dass man irgendwann sagt, dieser MBO war der Inflection Point. Danach ist die Firma anders gewachsen. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die nächste Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allen Dingen weiterhin so spannende Gäste hinter das Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation und ich sitze heute hier mit Sebastian Herzog und Sebastian Voigt, unsere CEOs von hy Consulting. Herzlich willkommen euch im eigenen Podcast-Studio. Freut mich sehr, hier zu sein. Danke für die Einladung. Ich freue mich auch. Ja, wir sprechen heute über unseren Management-Buy-out. Wir haben nämlich in Q1 Axel Springer die Firma komplett abgekauft. Ja, und wir haben viele Glückwünsche bekommen, viel Feedback, aber auch einige Fragen und deswegen haben wir gedacht, nehmen wir euch heute mal mit hinter die Kulissen des sogenannten MBOs. Und ja, legen wir los. Jetzt habt ihr gemerkt, wir haben eine Herausforderung. Wir haben nämlich einen Sebastian und noch einen Sebastian hier. Um euch nicht zu verwirren, werde ich Sebastian Voigt kurz Sevo nennen. Die spitzfindigen unter euch werden merken, das sind die beiden Anfangsbuchstaben des Vor- und des Nachnamens. Gibt eine Historie dazu, aber wir wollen nicht zu tief in die Details. Also, Sevo, legen wir auch von mir aus gleich los. Danke, Hele. Ja, Sevo, gestern war unsere große MBO-Feier, der krönende Abschluss des ganzen Prozesses. Wie fühlst du dich denn heute? Es war okay, denn wir hatten das Glück, zum letzten Mal vielleicht oder zumindest eines der letzten Male im Axel-Springer-Journalistenclub zu sein. Das ist oben im 19. Stock des Axel-Springer-Hochhauses. Dadurch, dass wir jetzt ja lange sozusagen Teil des Axel-Springer-Portfolios waren, finden die meisten Veranstaltungen dort immer statt. Es war so ein bisschen, wie Kollege Sebastian Herzog gesagt hat, wie auf einer Hochzeit. Es waren irgendwie 50 Leute von hy da, 50 Leute von alten Springer-Weggefährten und viele haben sich dann immer gefragt, zu welcher Seite gehörst du, zur Braut oder zum Bräutigam? Also, es war irgendwie lustig, weil sich dann auch alle zusammengefunden haben und war eine schöne Party und jetzt gucken wir nach vorne. Aufbruchsparty haben es dann alle genannt. Ja, und was ich total beeindruckend fand, waren die Resonanzen, unter anderem z. B. auf LinkedIn, als wir endlich kommunizieren durften vor ein paar Wochen. Es gab viel Feedback. Wahrscheinlich habt ihr auch noch Feedback von Kunden und aus dem Freundeskreis bekommen. Sevo, hast du das so erwartet oder hat dich das überrascht? Also, grundsätzlich, glaube ich, haben wir mit positivem Feedback gerechnet. Es ist tatsächlich so ein bisschen unklar, ob es bei einem reinen Glückwunsch ist oder ob es, sage ich mal, auch ein echtes Feedback ist im Sinne von, jetzt erst recht machen wir Business mit euch oder es könnte ja auch andersrum laufen, jetzt nicht mehr. Und die Frage stellen wir uns natürlich auch bei all den Vor- und Nachteilen, die so ein neues Konstrukt mit sich bringt. Und tatsächlich habe ich auch viele Stimmen gehört, die wirklich gesagt haben, hey, cool, practice what you preach, put your money where your mouth is. Jetzt, wo ihr unabhängig seid, habt ihr wirklich bewiesen, dass ihr auch Unternehmer seid. Jetzt arbeiten wir erst recht mit euch. Also, es waren noch viele wirklich ernst gemeinte Sachen und kann ja Zufall sein, aber wir haben einen tollen März, wir haben einen tollen April, wir haben gutes Business aktuell. Ich glaube, es ist Zufall, aber erstmal sind die Zeichen positiv, dass es jetzt nicht nur ein LinkedIn-Lippenbekenntnis ist, sondern auch viele sich wirklich ernsthaft damit beschäftigen, mal zu schauen, wie wir ihnen helfen können. Ja, und eine der häufigsten Fragen, die ich natürlich bekommen habe, neben dem positiven Feedback oder dem Feedback generell, war, Sebastian, was waren die Hauptgründe denn für so einen MBO, ne? Und vielleicht nimmst du uns mal mit, wann habt ihr so das erste Mal darüber nachgedacht, dass es Sinn machen könnte, hy komplett zu übernehmen? Ich glaube, es gibt einen ganz entscheidenden Punkt, auf den man zurückgehen kann und das ist Februar letztes Jahr, als wir in der Partnerrunde uns die Frage gestellt haben, wollen wir eigentlich mit unserem Hauptshareholder, mit Axel Springer, einfach nur darüber sprechen, wie die Zukunft aussehen könnte oder wollen wir ein konkretes Angebot unterbreiten? Und da haben wir uns dafür entschieden, dieses erste Angebot zu unterbreiten. Wie in jedem Prozess, man einigt sich selten bei dem ersten Angebot, das heißt, deshalb hat es am Ende auch fast 12 Monate gedauert. Aber das war ein entscheidender Punkt. Und die Geschichte Wenn ich da kurz ergänzen darf, das war ja im Q1 2025, da war ja KKR noch an Bord bei Springer. Das heißt, da war ja eh gerade dieses Konstrukt, was aufgelöst wurde.

er, und dann waren wir vielleicht auch nicht die Prio 1 mit dieser Aufgabe. Also deswegen schlechtes Timing, aber die erste Saat war gesetzt. Ja, und ich glaube, was halt super war, also Springer war die ganze Zeit als Shareholder sehr, sehr offen, was unsere Zukunft betrifft. Und wir haben über die letzten drei Jahre, wir haben ja klassisch einmal im Jahr ein Shareholder Meeting gehabt, haben uns immer darüber ausgetauscht, was ist der zukünftige Weg von hy, in welche Richtung geht es. Und die Frage war auch damals immer schon, wollen wir und sollten wir näher ran an Springer oder eher ein Stück weit heraus in die Freiheit. Das heißt, so rein konzeptionell, strategisch langes Thema gewesen. Momentum ist dann wirklich im Februar letztes Jahr entstanden. Ja, und bevor wir noch mal weiter reingehen in die Beweggründe und in den Prozess, vielleicht auch für die, die hy noch nicht so gut kennen, ja, es uns gibt es ja schon ein bisschen länger als letztes Jahr, insgesamt 9 Jahre. Sebo, nimm uns doch mal mit so ein bisschen, was war die Entwicklungsgeschichte von hy und vor allen Dingen, warum ist jetzt, ja, nach 9 Jahren der richtige Moment, um in den MBO zu gehen? Ja, die 9 Jahre sind richtig und zugleich auch nicht ganz richtig, denn es gab ja auch eine Vorgängergesellschaft, die hieß hy Berlin, waren Hans Raffauf und Aydo Schosswald, die damals quasi eine Innovationskultur in Berlin etablieren wollten. Es gab damals schon viele Start-ups, die waren nicht kartografiert. Die beiden hatten die Idee, tatsächlich den deutschen Mittelstand stärker aufs Berliner Start-up- und Tech-Ökosystem hinzuweisen, haben Eventformate gemacht, haben Innovationsformate gemacht, haben auch dann Beratungsleistungen angeboten von 2012 bis 2016. Die Firma wurde dann umfirmiert in die Axel Springer hy GmbH 2017, als halt Springer in die Mehrheit ging. Und das ist auch das, was wir natürlich wieder als Firmengründung nehmen, deswegen sind es halt nur 9 Jahre und nicht 12 oder so oder 13. Und ab dort war hy ja, dadurch, dass Axel Springer ja einen sehr starken digitalen Transformationscase selber gebaut hat, sehr smart investiert hat, sowohl frühphasig über die Axel-Aktivatoren, spätphasig in StepStone, Idealo, Politico, haben sie ja einen sehr starken Transformationscase geschafft. Und das war dann natürlich auch was, was wir insbesondere in den ersten Jahren von hy sehr gut nutzen konnten, weil viele, wie ja auch ich, ich war ja auch drei Jahre bei Springer, oder unser vorheriger Geschäftsführer Christoph Keese sehr lange, diese Story auch sehr gut kannten und auch glaubhaft vertreten konnten und wir dann anderen helfen konnten. Und zugleich kam in der Zeit auch neue Themen. Ich habe keinen Innovations-Background, wie vielleicht der eine oder andere weiß, sondern mache ja vor allen Dingen Pricing seit 100 Jahren. Und dachte natürlich dennoch, na, es gibt Pricing-Beratungen, die sehr klassisch arbeiten, sehr wissenschaftlich, und ich kam halt dann aus der Praxis von Springer und dachte, hey, das muss Bottomline bringen, und habe natürlich geguckt, dass wir ein modernes Pricing-Team, was zu hy passt, aufbauen. Das machen wir jetzt seit 4, 5 Jahren. Und jetzt sind wir mittlerweile so weit, dass sich halt die beiden großen Themen, die sehr die Waage halten, Digitalstrategien und Innovationen mit Sebastian Herzog an der Spitze und halt Pricing und Commercial Excellence, was ich verantworte mit ein paar Kollegen. Und jetzt sind wir so in der, wir haben es ja gestern gesagt, in der dritten Generation hy. Schlimmerweise bin ich älter als die meisten aus der ersten und zweiten Generation, aber ist egal. Wir haben so die erste Generation mit Hans und Aydo mit vor allen Dingen Fokus aufs Berliner Start-up-Ökosystem, dann die Axel-Springer-Geschichte mit Christoph Keese, mit dir, Sebastian, und natürlich auch mit mir, und dann jetzt in der neuen Runde in der vollen Unabhängigkeit seit diesem Jahr. Du hast eben ein Wort gesagt, modern, moderne Beratung oder moderne Pricing-Beratung. Was mich letztes Jahr dazu bewogen hat, hier einzusteigen, war das Thema unternehmerische Beratung, ja, unternehmerischer Fokus. Sebastian, du hast gesagt, jetzt mit dem MBO, also wir waren schon immer unternehmerisch im Geist, jetzt haben wir eine unternehmerische Struktur nachgezogen. Was macht denn hy zu einer unternehmerischen Unternehmensberatung? Ja, genau, ich glaube, es ist wichtig, es gibt zwei Blickwinkel da drauf zu gucken. Und ich glaube, am Ende, egal, was wir uns ausdenken, weder Sebo und ich als Geschäftsführer oder wir in der Partnerrunde oder mit dir im Leadership wir alle zusammen, am Ende müssen alle Kunden das fühlen und alle Mitarbeiter. Ich glaube, dieses Thema unternehmerischste Beratung soll sich für jeden, der hier arbeitet, so anfühlen. Und das sind dann viele kleine, nitty-gritty Dinge. Die Frage, wie viel ist hier in Governance-Dokumenten geregelt und wie viel wird dezentral da drauf gesetzt, dass die Leute halt schon die richtigen Entscheidungen treffen. Das sind ganz, ganz viele Dinge, durch die das sich, glaube ich, durchzieht, dass es hoffentlich irgendwann auch bei einem Junior Consultant sich anders anfühlt, bei hy zu arbeiten als in einer großen Beratung zu sein, die vielleicht allein aufgrund der Größe nicht mehr so unternehmerisch sein kann. Und in Richtung Kunden, auch da, ist, glaube ich, ganz wichtig, das können wir uns nicht einfach aufs Flipchart schreiben, sondern auch die Kunden müssen das spüren. Und da haben wir mit dem MBO natürlich noch mal viel, viel mehr Freiheit, was auch die Vertragsgestaltung betrifft. Also hy hat schon in der zweiten Generation, wie Sebo gerade gesagt hat, also unter Christoph und unter Lars, schon spannende unternehmerische Deals mit sozusagen Kunden vereinbart, und das ist jetzt noch viel, viel mehr geworden. Das heißt, wir haben aktuell auch gerade ein Joint Venture mit einem Kunden. Wir sind bei einem anderen Thema gerade in einer, sag ich mal, finalen Vertrags

tragsverhandlung, was bedeutet, dass wir nicht nach Tagessätzen bezahlt werden, auch nicht nach Fixpreisen, sondern eben ein ganz großer Teil von unserer Vergütung als als Beratung, der grenzt sich von dem wirtschaftlichen Erfolg ab. Das heißt, wir kriegen einen Prozentsatz von dem neuen Umsatz, den der Kunde damit generiert. Und das ist schon etwas, wo ich glaube, dass wir viel viel schneller solche Dinge entscheiden können, als das große Berater können, und dass wir jetzt eben auch mit der Struktur wirklich beweisen können, dass wir es ernst meinen mit diesem Unternehmertum und letztendlich nicht einfach nur sagen, was die Kunden machen könnten, sondern uns echt an an deren Erfolg messen lassen. Heike Löffler: Ja, und das heißt Skin in the Game für unsere Kunden, aber jetzt eben auch Skin in the Game bei uns selber, ja? Das ist unsere Company, also auch unser Erfolg. Sebo, du hast aber gesagt, eigentlich ändert sich nichts für unsere Kunden, ja? Es bleibt alles gleich, die Teams, die Ansprechpartner. Jetzt liegt die Entscheidungshoheit komplett zwar bei uns. Nimm uns mal mit, was ändert sich denn im Alltag? Sebastian Herzog: Ja, ich würde gerne, bevor ich das beantworte, noch mal einmal kurz erklären, was sich denn wirklich auch ändert, vielleicht auf der finanziellen Seite, weil ist ja nicht so, dass wir hier vorher Konzernangestellte waren mit einem schönen Festgehalt, aber ohne jegliche unternehmerische Beteiligung, sondern es war in allen Generationen schon immer so, dass Mitarbeiter Beteiligungsvehikel haben. Bei uns war es jetzt so vor dem MBO, dass Springer ungefähr 55 % der Anteile an der Firma hielt, die Mitarbeiter ungefähr 40, gleich dazu mehr, und dann die Gründer Hans und Aydo ungefähr 5 %. Und in diesen 40 % war es jetzt auch nicht nur die paar Partner, sondern tatsächlich kann jeder Mitarbeiter nach der Probezeit Anteile bei uns kaufen. Das heißt, wer hier unternehmerisch unterwegs ist, und sowohl du, Heike, als auch ich, sind nicht als Partner hier eingestiegen, Sebastian auch nicht, keiner hier, und dennoch haben wir beide an Tag eins hier Anteile gekauft, weil wir an den Laden glaubten und unseren Anteil auch später, Skin in the Game, kontinuierlich gesteigert. Und so kann natürlich jeder, der bei hy einsteigt, gucken, ist das das Unternehmen, an das ich glaube, ist das das Leadership, an das ich glaube, ist das das Modell, an das ich glaube, sich beteiligen und davon profitieren. Und in jedem Investment steckt ein Risiko, klar. Das wollen wir natürlich ausbügeln und wir wollen natürlich auch, dass hy größer wird und erfolgreicher und wertvoller, und freuen uns natürlich auf jeden Subunternehmer, der da mit einsteigen will. Jetzt zu deiner eigentlichen Frage, was ändert sich jetzt für Kunden? Also, ich glaube, tatsächlich erstmal gar nicht so viel, denn so langweilig wie es klingt, haben wir so ein bisschen jetzt für die nächsten Monate gesagt, so, jetzt gucken wir erstmal, ob es läuft. Wir wissen ja nicht, ob jetzt plötzlich ab dem 1. April, wenn nicht mehr Springer an der Klingel steht, sondern nur noch hy Consulting Group, ob jetzt keiner mehr bei uns virtuell klingelt oder Faxe schickt oder sowas Modernes. Und deswegen wollen wir natürlich jetzt erstmal gucken, dass alles gut funktioniert. Aber natürlich gibt es diverse Wachstumspfade, die wir anstreben, dazu kommen wir, glaube ich, auch gleich noch. Aber ich glaube, jetzt kurzfristig hat kein Kunde was zu befürchten, dass wir den Stift fallen lassen. Das zeigen dann auch die ersten Wochen, dass das sehr gut weitergeht. Heike Löffler: Aber es ist ein spannender Aspekt und wird das noch mal an dich richten, die Frage, gerade als, sag ich mal, jemand auf der Vertrieb-, Marketing-, Umsatzseite tätig. Axel Springer ist natürlich eine starke Marke, ne, gewesen und ist es auch noch künftig. Habt ihr damals viel darüber diskutiert, ja, ob das vielleicht auch, ja, Schwierigkeiten mit sich bringt, diese Marke hinter sich zu lassen? Sebastian Herzog: Oh ja, also ich bin ja 7 Jahre bei hy und tatsächlich bin ich auch eingestiegen quasi für das Thema Marketing und Sales primär. Das heißt, die Markenführung war ein Thema, mit dem ich mich immer viel beschäftigt habe. Am Anfang, vor uns hieß ja die Firma hy Berlin, dann hieß sie hy - the Axel Springer Ecosystem Firm, weil wir halt sehr stark von diesem Ökosystemansatz kamen. Später war es dann, weil wir gesagt haben, nee, wir machen hier eine ganz normale Beratung draus, auf gut Deutsch, hieß sie dann hy - the Axel Springer Consulting Group und jetzt heißt sie halt hy Consulting Group. Und das Thema Axel Springer hat, glaube ich, immer sein Für und Wider, ne? Das, glaube ich, kann auch jeder, der bei Axel Springer jetzt hier zuhört, unterschreiben, dass es uns vielleicht manche Türen öffnet, wenn wir die Chance haben, so wie z. B. gestern, tolle Veranstaltungen im Journalistenclub zu machen, wenn wir natürlich mit der Axel Springer Story, die von irgendwie einem sterbenden Schwan an gedruckten Zeitungen zu 95 % des EBITDA kommt digital kommt und einer tollen Private Equity Story dahinter mit General Atlantic und dann KKR. Das ist vieles, glaube ich, wo andere unserer Kunden von lernen können. Aber andererseits, ich sag's immer, ich bin ja auch ein Mann des offenen Wortes, sobald hier so ein Julian-Reichelt-Scheiß passiert, haben wir dann halt wieder 6 Monate keine Bewerbung von irgendeiner Frau, weil keiner hier arbeiten will, obwohl wir da nichts mit zu tun haben. Und ich glaube, diese zwei Für und Wider, sprechen wir hier auch ganz offen an, ich glaube insgesamt, dass die Pros, die Vorteile von Axel Springer, als wir noch in den ersten Jahren näher an dieser Story dran waren, überwiegten und ein bisschen schwächer wurden im Laufe der Zeit. Und wir wurden ja auch erwachsener, reifer und erfahrener, haben 600 Projekte gemacht und natürlich haben wir 599 davon ohne Springer akquiriert und deswegen ist natürlich der Springer-Anteil so nach und nach weniger geworden. Deswegen, glaube ich, wäre dieser MBO nichts für 2017 gewesen und bei 2026 bin ich total confident, dass wir das durchziehen. Sebastian Voigt: Vielleicht, um da einen Punkt noch zu ergänzen, man sieht das ganz gut an den Pitch Decks von damals. Also ich bin ja 20

2017 mit dazugekommen und die ersten Pitch Decks hatten zehn Slides und neun davon war genau diese beeindruckende Transformation von Springer, die Sebo gerade erzählt hat und auf Chart 10 stand dann mehr oder weniger drauf, by the way, wir können euch helfen, dass ihr genau sowas oder sowas Ähnliches erfolgreiches irgendwie hinbekommt. Und vor dem MBO war es schon so, wenn wir da jetzt bildlich gesprochen zehn Seiten Pitch Deck hatten, dann waren eben neun Seiten über die genannten 600 Projekte, die wir als hy gemacht haben, unsere Referenz-Cases und auf dem zehnten Slide stand dann übrigens, zu unserer Herkunft gehört auch Axel Springer und wir sind mit diesem super erfolgreichen Transformations-Case verbunden. Und ich glaube, dieses Abnabeln, Loslösen, Rauswachsen, Erwachsenwerden, egal wie man es nennt, ist halt genau dieser Punkt, dass jetzt ein MBO an einem irgendwo logischen Schritt stand, weil wir sind immer mehr rausgewachsen und vielleicht noch eine Zahl, denn wir haben in den letzten zwei Jahren weniger als 5 % unseres Umsatzes noch mit Axel Springer gemacht. Das heißt, das ist nicht vergleichbar mit einer Porsche Porsche Consulting oder Lufthansa Lufthansa Consulting, sondern wir sind komplett am externen Markt unterwegs gewesen und jetzt ist er einen Namen und eine Positionierung und eine Eigentümerstruktur dem nachgezogen.

Heike LöfflerJa, und es wird ja nicht komplett der Hebel von 100 auf 0 umgelegt, sondern man sagt auch von Axel Springer Seiten, man bleibt verbunden. Was heißt das denn konkret, Sebastian? Also, wo bleiben wir verbunden und wo haben wir aber auch gesagt, hier gibt es jetzt einen sauberen Schnitt?

Sebastian HerzogGenau, also ich glaube, es gibt eine vertragliche Antwort da drauf, des des Verbundenseins, weil mit diesem Management-Buy-out ist es ja nicht so, dass wir ab heute oder ab dem 1.4. gar nichts mehr miteinander zu tun haben. Das heißt, verbunden ist zum einen, es ist ein sehr partnerschaftlicher Deal, bei dem ein Teil der der Zahlung über drei Jahre gestreckt ist. Das heißt, da bedeutet verbunden regelmäßig Geld überweisen und auch Springer hat natürlich ein Interesse daran, dass es uns als Firma gut geht und wir genau in dieser Lage dann auch sind. Dann gibt es ein Thema Verbundenheit, Teil des ganzen Management-Buy-outs ist auch, dass wir einen Vertrag mit Axel Springer haben, in dem wir über die nächsten drei Jahre Projekte für das Haus machen. Aber da bedeutet verbunden wirklich, wie können wir Axel Springer und den verbundenen Marken helfen bei den Herausforderungen, die halt gerade anstehen? Und ich glaube, da gibt es genug Herausforderungen und wenn man da eine Beratung, jetzt nicht mehr im eigenen Haus, aber sehr nah am eigenen Haus hat, dann macht das natürlich Sinn, da mal drüber zu sprechen. Und verbunden bedeutet, glaube ich, auch, letzter Punkt vielleicht dazu, so wie Sebo schon gesagt hat, gestern Abend waren wir im Axel Springer Journalisten Club und natürlich haben da viele Gespräche stattgefunden und auch ein tolles Zeichen ist, Mark Dekan als CFO und Vorstand war auch mit dabei und wir haben z. B. ganz am Ende über diverse Themen gesprochen, wie sich Finanzbereiche ändern und vielleicht bedeutet verbunden auch einfach, dass man sich kennt und über solche Dinge austauscht, völlig unabhängig davon, ob dann ein konkretes Projekt draus wird.

Heike LöfflerIch gehe noch mal ein bisschen mehr ein auf das Thema unserer Kultur, Unternehmertum, ja, als Kultur. Und ihr habt es eben schon gesagt, ihr habt jetzt nicht den Deal alleine gemacht, also weder alleine das Geld überwiesen, noch quasi ganz komplett alleine die Entscheidung getroffen. Nehmt uns doch noch mal mit, Sebo, wie habt ihr das Führungsteam, also der Partnerkreis, aber auch die Senior Vice Presidents mit eingebunden?

Dr. Sebastian VoigtBei uns ist es ja so, auch wenn Sebastian und ich uns die Geschäftsführung teilen, sind wir aktuell fünf Partner und dann haben wir ein Leadership-Team, wo grob noch mal zehn Personen drin sind, das sind halt die SVPs und VPs. Und natürlich ist so ein M&A-Deal natürlich gewisser Weise highly confidential. Sollen ja nicht alle kopflos hier rumlaufen und denken, ah, morgen passiert irgendwas Schlimmes. Ist es ja auch gar nicht passiert. Aber wir hatten einen sehr kleinen Kreis aus drei Sebastians. Die heißen alle Sebastian bei uns. Das ist unser VP Finance Sebastian Hornung, der auch sehr lange bei Springer war, deswegen natürlich auch dort die ganzen Stabsbereiche M&A und Finance und und Co kennt. Und wir haben natürlich die Gespräche erstmal im kleinen Raum gehalten, auch tatsächlich, glaube ich, die erste Runde, die wir hatten, zu besagtem Februar 25, war, glaube ich, wirklich nur wir drei, die involviert waren. Dann war ja, als der KKR-Deal war, gab es ja eine zweite große Gesprächsrunde. Da hatten wir dann wirklich im Partnerkreis auch diskutiert, wollen wir das fortsetzen, was sind unsere roten Linien, was wollen wir unbedingt durchsetzen, was ist vielleicht auch ein maximaler Kaufpreis, den wir gemeinsam stemmen könnten, wie könnte die Konstellation aussehen? Und dann hat ist es ja noch mal aus dem anderen Grund ein bisschen Zeitverzug gegangen und dann hatten wir eine dritte Runde und dann haben wir auch den Leadership-Kreis nach und nach einbezogen, warum wir das angehen, was die Vorteile sind, was die Nachteile. Und wir wollten ja natürlich auch wissen, stehen da alle dahinter? Ist das jetzt hier so eine blöde Idee von der Geschäftsführung, was soll ja durchaus mal vorkommen. Wir wollen ja auch wissen, stehen die Leute dahinter? Ist Unternehmertum das, was wir hier sehen? Und wir haben da eine breite Zustimmung gesehen, auch die Zahlen kennst du, Sebastian, wahrscheinlich besser, ich glaube, gut zehn Kollegen haben dann ja haben auch mitinvestiert jetzt wieder in dieser neuen Runde und dementsprechend freuen wir uns sehr, dass es jetzt nicht nur eine Idee ist von uns beiden, sondern da wirklich das ganze Unternehmen dahintersteckt.