Process Intelligence & KI-Agenten mit Bastian Nominacher: Wie Celonis mit 1.500 handgeschriebenen Briefen startete und heute 3/4 der DAX-Konzerne transformiert - Innovation Classics

Bastian Nominacher...haben wir am Anfang versucht, auch externe Investoren, Business Angels zu bekommen, aber das war einfach für die zu riskant. Die dachten, hey, das ist eine komplett neue Technologie. Und was wir dann gemacht haben, ist, wir haben über 1.500 handgeschriebene Briefe versendet, weil wir gesehen haben, damit kommen wir eigentlich durch. Wir sind stolz darauf, dass heute drei Viertel aller DAX-Konzerne unsere Kunden sind. Anne Schlösser: Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Und heute sprechen wir mit Bastian Nominacher. Er ist Co-CEO und Mitgründer von Celonis. Und Bastian, ihr habt mit Celonis eine neue Technologiekategorie geschaffen, das sogenannte Process Mining. Vielleicht erklärst du als Einstieg mal so so ein bisschen, was ist das Process Mining und was habt ihr da dazu beigetragen, dass das heute eine Kategorie ist? Bastian Nominacher: Ja, Anne, vielen Dank, dass ich heute hier sein darf. Und gerade das ganze Thema Innovation und wie man einen greifbaren Return daraus schaffen kann, also wirklich den ROI, das treibt uns ja so seit 2011 um. Und wie du gesagt hast, haben wir wirklich eine neue Technologiekategorie geschaffen und erst mal den Markt für Process Mining und jetzt auch für Process Intelligence geschaffen und weiterentwickelt. Und jetzt gehen wir mal ein bisschen zurück. Wie kamen wir da eigentlich da drauf? Und das Ganze ist aus dem studentischen Beratungsprojekt beim Bayerischen Rundfunk entstanden, wo wir zum ersten Mal gesehen haben, dass diese klassischen Methoden, mit denen man Geschäftsprozesse analysiert und optimiert, Interviews, Brown-Paper-Sessions, zwar gut sind, aber nicht wirklich eine transformative Verbesserung treiben können. Und deshalb haben wir eine Technologie aus der Forschung, das Process Mining, wirklich das erste Mal praktisch umgesetzt, um im Unternehmen da möglichen, ja, eine Art Röntgengerät für die Prozesse aufzusetzen. Das heißt, wir nehmen die Daten des Unternehmens aus dem System wie dem CRM, dem ERP-System und anderen, um dann einen sogenannten digitalen Zwilling aufzubauen. Das heißt, wirklich mit unserer KI zu rekonstruieren, wie die End-to-End-Geschäftsprozesse ablaufen und dann natürlich die auch optimieren zu können. Und das super Spannende ist wirklich, das ist einsetzbar in jedem Geschäftsprozess in jeder Organisation und Unternehmen, auch wenn wir in den öffentlichen Sektor gehen, weltweit. Und das zum Aufbau von so einer neuen Technologiekategorie gehört nicht nur Technologie, sondern auch den Markt zu erschließen. Wir sind stolz drauf, dass heute drei Viertel aller DAX-Konzerne unsere Kunden sind, über 30 % der Fortune Global 500. Das heißt, ist eigentlich eine Grundlagentechnologie, die mittlerweile ja State of the Art in den Unternehmen ist. Anne Schlösser: Stelle ich mir das richtig vor, dass das wie so eine Art Prozess-Dashboard ist, was du pro sozusagen Segment oder oder Business Unit hast und das sozusagen dann röntgenmäßig die Prozesse abbildet? Bastian Nominacher: Ja, es ist weniger ein Dashboard, sondern ist wirklich ein Röntgengerät und mittlerweile ist es sogar ein MRT, weil es nicht nur einzelne Geschäftsprozesse durchleuchtet, sondern alle Geschäftsprozesse zusammen. Das ist eine Technologie, die nennt sich Object-Centric Process Mining in unserem Process Intelligence Graph. Da sehe ich beispielsweise, wie läuft der Geschäftsprozess. Also, wenn jetzt zum Beispiel ein Auto gefertigt wird, wie läuft es auf der Fertigungsstraße ab, wie läuft es, wenn ich zum Beispiel jetzt eine Versicherung bin und gerade so einen Schadensfall bearbeite. Und dann kann man da tief mit einsteigen. Das kann man sich auf dem Dashboard anzeigen lassen, kann man direkt im Prozess navigieren, wie so einer Navigationssystem. Und mittlerweile kann man das auch, und viele Kunden machen das auch sehr stark, einfach nutzen, um das beispielsweise in ein LLM-Modell reinzugeben und dann einen KI-Agenten darauf aufzusetzen. Anne Schlösser: Cool, also sozusagen drilldown-fähig bis zum Root Cause. Bastian Nominacher: Genau, bis zur letzten, jedem Schritt, jeder Transaktion. Und das wirklich, das als Ist zu verstehen. Und das ist ja ganz wichtig, weil das für die menschliche Analyse, oder wenn die AI draufgeht, die braucht diesen Kontext und diese feingranulare Analyse, weil nur dann kann man eigentlich wirklich verstehen, wo läuft es nicht, wo werden zum Beispiel Dinge nachbearbeitet, wo gibt es Qualitätsausschuss, der dann natürlich zu einer schlechten Performance führt. Anne Schlösser: Lass uns mal zurückgehen zu zum Anfang. Du hast eben gesagt, Beratungsprojekt beim Bayerischen Rundfunk. Wie hat das Ganze angefangen? Was war der Auftrag? Also, welchen Prozess habt ihr euch angeguckt und und wie kam es dazu? Bastian Nominacher: Ja, das war ganz spannend. Und zwar, der IT-Leiter hat uns gebeten, seinen IT-Serviceprozess, also wenn zum Beispiel ein Drucker nicht mehr funktioniert oder ein Passwort zurückgesetzt wird, zu analysieren. Die hatten sehr lange Lösungszeiten von über fünf Tagen im Durchschnitt. Und dann sind wir reingegangen und haben uns das angeschaut. Haben Interviews durchgeführt, waren sehr schnell relativ frustriert. Man lebt mit zehn Leuten, man kriegt zwölf verschiedene Aussagen. Wir konnten nicht wirklich den Ansatzpunkt finden. Wir wollten ihnen aber unbedingt helfen. Und dann haben wir uns die Daten angeschaut. Das war ein Remedy-Ticket-

System heute läuft, sowas wie ServiceNow in dem Bereich, auf einer Oracle-Datenbank. Und wenn man sich das anschaut, sind da genau diese Ingredienzien drin, die notwendig sind, um das auszuwerten. Die ID, die Aktivität und der Zeitstempel. Und dann haben wir einfach mal eine erste Implementierung von dem Paper von Wil van der Aalst für einen Process-Mining-Algorithmus geschrieben. Das war noch ganz einfach. Da hat man wirklich eigentlich Prozessausdrucke, wir hatten Hunderte von Prozessausdrucken, weil die Rechenleistung nicht so stark war, haben die an die Wand gehängt und konnten dann genau sehen, hey, hier gibt's da die und die Probleme, weil beispielsweise die Zugriffsrechte nicht richtig vergeben sind, die Zuständigkeiten sind unklar. Und wir konnten das, und das war eigentlich der wesentliche Impuls, von fünf Tagen auf unter einen reduzieren. Also, bei euch geht's ja um Return on Innovation, einen sehr, sehr starken Return für den Kunden erzielen. Und die waren dann begeistert und wollten die Software einsetzen. Mhm, mhm. Aber noch mal konkreter, Bastian, wie, wie? Wie habt ihr das gemacht? Also, ich kann mir jetzt vorstellen, ihr hattet diese Prozesstapete an der Wand und dann was was hat dann der Kunde sozusagen gesehen? Was hat ihn dann überzeugt, dass was war der der Benefit? Ja, das sind ja ganz viele kleine Themen eigentlich. Also, zum Beispiel, wenn so ein IT-Ticket reinkommt, dann äh wenn jetzt so ein Drucker repariert werden muss, dann geht es dann über drei Sachbearbeiter, weil der erste vielleicht nur das Zugriffsrecht für den Druckerserver hat, der zweite muss das dann in einer zentralen Datenbank ändern und der dritte muss vielleicht noch den Kunden zurückrufen oder Ähnliches. Wenn man das jetzt aber zusammenfasst, dann geht es wesentlich schneller, ist weniger Aufwand. Oder auch ein Thema, habe ich damals gelernt, Hey-Joe-Support. Wenn man zum Beispiel einfach jemand kennt und bei dem das Ticket aufmacht, der ist aber vielleicht der Firewall-Expert und nicht der Experte für Drucker, dann geht es vollständig in die falsche Richtung. Aber vielleicht kenne ich den ja aus der Kantine. Und diese kleinen, in Anführungszeichen, kleinen Prozessprobleme zu erkennen und dann wirklich grundlegend zu verbessern, hat dann zu einer im Ganzen erheblich verbesserten Lösungszeit, also von unter fünf über fünf Tagen auf unter 24 Stunden geführt. Sehr cool. Und das war beim Bayerischen Rundfunk. Und wie ging es dann weiter? Wer war der nächste Kunde? Genau, ähm das war beim Bayerischen Rundfunk, wo wir das wirklich gestartet haben. Und dann ähm haben wir wirklich auch angefangen, das Unternehmen aufzubauen und ähm äh da sehr viel über Mund-zu-Mund-Propaganda einfach weitere Kundenempfehlungen bekommen. Und ein sehr früher Kunde war dann beispielsweise die Firma Siemens, was auch sehr, sehr spannend war, weil wir dann auch nicht nur die IT-Serviceprozesse analysiert haben, sondern, wie ich es vorher angesprochen habe, sind das ja wirklich für jeden Geschäftsprozess und da viel auch in die kaufmännischen Prozesse, die zum Beispiel in den ERP-Systemen ablaufen, äh äh analysiert wurden. Und unser Ansatz war da immer, wir sind immer durch diesen, ja, Kunden-Value-Ansatz. Das heißt, wir holen uns die Daten des Kunden, machen ein sogenanntes Proof-of-Value-Project, das heißt, laden die Daten des Kunden, zeigen den Business Case auf und haben so die Kundenbasis aufgebaut, wirklich Stück für Stück, ähm einerseits die Technologie natürlich entwickelt, da musste natürlich auch sehr viel Grundlagenarbeit geleistet werden, damit das so große Unternehmen mit ihren enormen Datenvolumina und hohen Anforderungen umgesetzt werden können, aber wirklich auch diese Technologie aus einer akademischen Idee ja, in eine Grundlagentechnologie und ein, ja, skalierbare Softwareplattform umzusetzen. Das ist spannend, weil erstmal wart ihr ja nie gefundet am Anfang zumindest, also in dieser frühen Phase, und ihr habt ja im Grunde den ROI, den eure Kunden haben, schon am Anfang belegen können, ne? Das war für euch wahrscheinlich das eine Sales-Vehikel. Aber um dann zu skalieren, habe ich gehört, habt ihr auch noch andere Methoden genutzt. Die Geschichte finde ich ganz ganz ganz charmant, gerade im Kontext von B2B-Sales. Da habt ihr einen sehr menschlichen Approach gewählt. Erzähl uns mal davon, Bastian. Ja, gern. Aber vielleicht, wenn wir kurz auf das Vorige kommen. Für uns war das ja wirklich essenziell. Also, wir haben am Anfang versucht, auch externe Investoren, Business Angels zu bekommen, aber das war einfach für die zu riskant. Die dachten, hey, das ist eine komplett neue Technologie und ein junges Team, das kann sowohl vom Vertrieb und Technologie nicht funktionieren. Deshalb haben wir uns sehr schnell wirklich auf die Skalierung mit unseren Kunden, und wenn man eine neue Kategorie aufbaut, dann gibt es ja kein Budget dafür. Dann muss man wirklich eigentlich über den einzelnen Business Case das schaffen. Und da kam auch genau das rein, wie kommen wir denn eigentlich an die Kunden ran? Weil wir hatten dann eine wirklich gute Basis. Wir hatten namhafte Konzerne, so DAX-Konzerne wie Siemens, aber auch jetzt Unternehmen wie der Bayerische Rundfunk, andere Rundfunkanstalten als unsere Kunden. Das heißt, wir wussten, dass es den Wert gibt, und wenn wir zum richtigen Entscheider kommen, dann ist es für den auch extrem wertvoll. Aber wir hatten natürlich ein ganz, ganz kleines Marketingbudget. Und was wir dann gemacht haben, ist, wir haben über 1.500 handgeschriebene Briefe versendet, weil wir gesehen haben, damit kommen wir eigentlich durch. Das wird nicht weggeschmissen von der Poststelle oder vom Sekretariat. Und haben da wirklich eine sehr, sehr gute Ausbeute daraus erzielt. Also, mehrere relevante Entscheider

ein Großunternehmen, die sich dann das angeschaut haben, natürlich auch auf unsere Referenzen eingegangen sind und uns dann eingeladen haben, einfach mal ihre Daten zu analysieren. Und das war ein wichtiger Wachstumsschub, damit wir dann das nächste Level des Unternehmens erreichen. Gibt's da War Room Stories? Also, wie stelle ich mir das vor? 1.500 Briefe, habt ihr euch da abends eingesperrt und wer hat die geschrieben? Ja, wir haben uns da abgewechselt, aber das ist natürlich, das macht man nebenbei. Wir hatten ja noch andere Dinge zu tun, wir mussten ja Daten analysieren, Software schreiben, und alles, was so notwendig ist, wenn man so eine Softwarefirma aufbaut. Okay, interessant. Und wie war die wie war die Conversion Rate? Also, habt ihr das irgendwie gemessen? Was habt ihr da Du hast gesagt, signifikant, aber manchmal reicht ja für sowas ein ein signifikanter Vertrag. Aber was was habt ihr da was habt ihr da zurückbekommen? Also, das sind ja natürlich große, gerade wenn man jetzt natürlich ein Großunternehmen gewinnen kann, wäre selbst, wenn man eines gewinnt, schon sehr, sehr großer Erfolg. Aber wir konnten da mehrere große Kunden und einige Partnerschaften daraus gewinnen. Das heißt, wir waren da sehr erfolgreich. Aber man muss sich das so vorstellen, das ist natürlich in der Frühphase, da sitzt niemand daneben und trackt die Conversion Rate, sondern man freut sich halt, wenn der Kunde sich meldet, wenn man eine Chance bekommt. Das ist ja auch das, was was uns als Unternehmer wirklich umtreibt. Wenn du eine Chance bekommst, wirklich dann, wenn du ein gutes Produkt hast, das vorzustellen, das ist ja alles, also alles, nach dem man eigentlich fragen darf. Jetzt noch mal von heute auf die Vergangenheit blickend und diese Zeit des Start-ups und der frühen Skalierung. Was hat Celonis daraus mitgenommen, was ihr euch beibehalten habt, ne, aus dieser, ich sage jetzt mal, wilden Zeit, Agilität, innovative Methoden, unkonventionelle Herangehensweise? Ja, was ist heute noch so? Ja, ich glaube, viele Kernwerte haben uns da geprägt. Das eine ist natürlich gerade durch unser Bootstrapping und den Aufbau einer neuen Kategorie dieser sehr starke Fokus auf den Wert für unsere Kunden. Wenn man es auch bei uns auf der Webseite sieht, bei unserem in unserem Wertesystem, "We live for customer value" ist ein zentraler Wert. Und das wir in allen Bereichen entsprechend ja einsetzen, wie wir mit den Kunden zusammenarbeiten. Zum anderen, glaube ich, diese sehr enge Verknüpfung aus der ja führenden akademischen Forschung und das in die industrielle Anwendung überzuführen. Wir mussten ja wirklich Process Mining einerseits, selbst ist ja ein akademischer Ansatz, aber die ganzen Dinge rundherum, sei es jetzt In-Memory-Datenverarbeitung, die Datenaufbereitung, die Visualisierung, mussten aus den verschiedensten akademischen Gebieten die neuesten Entwicklungen holen, die dann aber auch industrialisieren. Ich gebe da mal einen Datenpunkt. Das erste Paper von Wil van der Aalst, die konnte 300 Datensätze verarbeiten. Selbst der Bayerische Rundfunk hatte 55.000. Viele unserer ersten Kunden hatten mehrere Millionen. Heute haben unsere Kunden im zig Milliardenbereich Datensätze, und dazu muss man natürlich die Algorithmen, die Infrastruktur schaffen. Das ist z. B. einer der Kern-USPs von Celonis, dass wir, wir nennen das Enterprise-ready, so große Datenvolumina skalierbar, sicher auch für Tausende von Nutzern entsprechend abwickeln können. Also, das ist der Kern-USP. Was sind vielleicht andere Kern-USPs, die auch von damals noch heute Celonis prägen? Ich glaube, das sind schon mal die zwei wichtigsten, also wirklich die Nähe an den Kunden, also "We live for customer value" und diese technologische Exzellenz. Ich glaube, die Agilität, da hoffen wir, haben wir vielleicht heute auch noch. Wir sind ja als Scale-up natürlich ja immer noch sehr, sehr schnell entsprechend unterwegs, das wir machen. Aber das wären jetzt die beiden Dinge, die ich jetzt herausgreifen würde. Man darf es natürlich dann nicht überladen. Absolut. Nee, Fokus ist wichtig. Noch mal zurück auf die Plattform kommend. Ihr habt die Plattform in der Zeit oder in den paar Jahren, wenn man so sagen will, mehrfach neu erfunden. Ja, wann habt ihr gemerkt, dass die reine Prozessanalyse nicht reicht? Ich gehe mal davon aus, das war auch sozusagen im Kundenprozess und und dass ihr aktiv Veränderungen anstoßen müsst. Ja, im Softwaretechnologiebereich muss man das ja eigentlich ständig machen, sich weiterzuentwickeln. Und da ist es aus meiner Sicht genauso wichtig, wo man heute steht, wo man in fünf Jahren stehen wird als Hersteller, weil der Kunde wirklich auf eine Plattform entsprechend setzt. Ja. Und das waren für uns mehrere Wellen. Erstmal natürlich das Process Mining zu industrialisieren, dann es in die Cloud zu überführen. Ein ganz, ganz wichtiger Schritt für uns war dann, was wir dann gemacht haben mit dem Execution Management System, dass das nicht nur analytisch ist. Lange Zeit, die ersten neun Jahre, konnten unsere Kunden damit die Probleme identifizieren, wir konnten aber keine Empfehlung geben und die auch nicht umsetzen. Das haben wir dann mit unserer sechsten Generation gemacht. Und heute sind wir wirklich in einer ganz, ganz spannenden Phase. Und zwar haben wir im Prinzip umgesetzt, das nennt sich das Object-Centric Process Mining. Klingt sehr technisch, aber was es eigentlich bedeutet ist, ich analysiere nicht nur einen Prozess, sondern alle Prozesse im Unternehmen zusammen und bekomme dann wirklich so einen Ding

digitalen Zwilling. Wir bilden das in unserem sogenannten Process Intelligence Graph ab, reichern das mit Daten aus verschiedensten KPIs, Benchmarks und ähnliches an. Und das ist eine extrem leistungsfähige Datenbasis, wirklich breit im Unternehmen Prozesse zu optimieren, sei es auf der Kostenseite, im Umsatz, der Nachhaltigkeit, aber auch, und da haben wir eine sehr, sehr starke Nachfrage, um wirklich AI-Agenten mit hohem Business Case schnell aufzusetzen. Und das ist gerade in den letzten 18 Monaten ein sehr, sehr, ja, dominierendes Thema in unserer Kundenbasis. Warum Object-Centric? Ganz einfach, weil die Realität komplex ist. Und wenn man sich das mal anschaut, also das kam z. B. am Anfang auf den Fertigungsstraßen der großen Automobilunternehmen. Ich kann z. B. die Produktion an sich analysieren. Aber wenn ich den vorgelagerten Einkauf, die Logistik, die Zulieferung, den After-Sales nicht drin habe, dann werde ich nie das Optimum erzielen. Oder auf der CFO-Seite, im Cash Conversion Cycle, ich kann das Lager optimieren, ich kann den Sales optimieren, aber wenn ich das einzeln mache, dann erreiche ich immer ein lokales Optimum. Und so ist ja die Welt entsprechend aufgesetzt. Und das war lange Zeit, das war bestimmt über 10 Jahre eine akademische Diskussion, und wir waren und sind da bis jetzt der einzige Anbieter, der es dann geschafft hat, wieder das technologisch umzusetzen, und zwar skalierbar, sodass es für die größten Unternehmen der Welt effizient und auch schnell abbildbar ist. Und damit im Grunde auch Silos aufbricht, die möglicherweise eben im Unternehmen ja noch bestehen, ne? Das ist ja sozusagen dann schon einen Schritt voraus. Und interessant finde ich auch den Gedanken, also Object-Centric insofern, als, ne, in dem Fall ja nicht kunden- oder nutzerzentrisch, sondern ihr geht von dem zu erreichenden Ziel, so wie ich es verstehe, aus oder Objekt, was auch immer das ist, und schaut euch all das an, was dazu gehört. Ja, das ist ja für ganz viele Unternehmen extrem wichtig. Jetzt schauen wir uns mal z. B. Banken oder Versicherungen an. Für die war das z. B. ein massiver Durchbruch. Die sind ja sehr transaktional aufgesetzt. Der Kunde legt ein Konto an, der beantragt einen Kredit, der hat vielleicht noch drei andere Vorgänge. Die sind eigentlich alle separat prozessual aufgesetzt. Für den Kunden ist das aber eine Interaktion mit der Bank, und für die Bank auch häufig, weil die miteinander in der Interdependenz sind. Und da kann eine Technologie wie Object-Centric Process Mining mit unserem Process Intelligence Graph sehr, sehr stark entsprechend weiterhelfen. So als als als Outside-In-Betrachter mit Interesse für die ganze Thematik, wie unterscheidet ihr euch denn von Palantir? Also, ich meine, ich verstehe von der Zielgruppe her, aber technisch betrachtet? Also, was die Unterschied zwischen Celonis und Palantir ist, Palantir ist ja eine generische Analyseplattform. Da kann ich mir für einzelne Use Cases das bauen. Das ist auch sehr hoher Customizing-Aufwand, den ich da reinstecke, und kann da verschiedenste Analysen machen, sei es jetzt, wenn ich Wartung von dem Flugzeug organisieren will oder andere Aspekte. Celonis im Gegensatz dazu ist eine Package-Software, eine skalierbare, offene Plattform, die komplett auf das Thema Prozesse zugeschnitten ist. Und das sind eigentlich die beiden Unterscheidungsmerkmale. Da gibt es noch einige andere. Wir sind natürlich global tätig, wir haben eine sehr große Kundenbasis. Palantir ist ja vor allem in den USA tätig, auf dem Public Sector. Wir haben einen sehr, sehr starken Footprint in der, ja, eigentlich in 20 verschiedenen Industrien, sei es jetzt von Automotive bis zu Consumer Goods und ähnliches. Die kundenzentrische Arbeit und die Tatsache, dass ihr von Anfang an oder sehr eng am Kunden gearbeitet habt, wie habt ihr das skalieren können? Also, wie wie gelingt es quasi, diese Nähe zum Kunden weiterhin bei der Größe, die ihr jetzt habt, 3.000 Mitarbeitende, aufrechtzuerhalten? Ich glaube, es sind mehrere Punkte. Zum einen, ich glaube, die Gefahr ist immer, dass man in so eine Custom-Entwicklung abdriftet. Wir hatten immer eine klare Vision für unser Produkt. Und da haben wir darauf hin entwickelt, uns die Kunden gesucht, die das auch mit unterstützen und das damit abbilden. Das ist das eine von der Produktentwicklungsseite. Das heißt, wir hätten jetzt nicht einfach irgendwas entwickelt, was gar nicht passt, sondern waren da sehr streng und fokussiert und sind das ja weiterhin. Und zum anderen ist es natürlich einfach, das in jeden Schritt zu integrieren. Unsere, wir haben z. B. kein getrenntes, fast die meisten Softwarehersteller haben Separierung zwischen Pre-Sales, also vor dem Vertragsabschluss, und Post-Sales. Bei uns ist das ein Mitarbeiter oder mehrere, sogenannte Value Engineers, die mit unseren Kunden arbeiten. Und das setzt natürlich einen ganz anderen Akzent, weil derjenige, der da was verspricht, der muss es dann auch liefern. Das ist z. B. eine Maßnahme. Wir messen das auch. Wir haben da eine ganze Community, z. B. unsere Game Changer, die kriegen dann auch Milestone Awards, wenn sie eine Million Dollar Wert erzielt haben, wenn sie 10 Millionen, ich war jetzt vor zwei Wochen gerade in Stockholm unterwegs und habe da, sieht man auch, ist online veröffentlicht, bei Scania denen einen Value Milestone für 10 Millionen Dollar Value übergeben, mit so einem kleinen Kuchen, den die dazu kriegen. Gibt sogar die höchste Stufe ist dann die 100 Millionen, und wir haben einige, die gehen auch in die mehrere 100 Millionen Dollar. Und das ist, glaube ich, zum einen strategisch, aber dann auch wirklich eine Kulturfrage, die man damit verankern muss. Und für mich selbst ist es auch sehr, sehr wichtig. Ich habe dieses Jahr schon

Bastian Nominacherüber 200 Kunden gesprochen und das das ist eigentlich natürlich unsere Existenzberechtigung. Unser Ziel ist: We make processes work for people, companies and the planet. Und schauen, dass jeder Prozess auf der Welt optimiert ist. Das ist unser Ziel am Ende.

Anne SchlösserGibt's ein Beispiel aus den letzten Jahren, bei dem euch ein Kunde oder eine Kundenbeziehung so maßgeblich in eine neue Richtung gebracht hat oder einen Anstoß gegeben hat?

Bastian NominacherDa gibt's ganz, ganz viele. Also wir arbeiten ja viel mit den Kunden zusammen, die uns da wirklich helfen, ja neue Dinge mit einzubringen. Ein Beispiel ist zum Beispiel ein deutscher Automobilhersteller, mit dem wir gerade im Bereich der Chipkrise sehr eng zusammengearbeitet haben, im sogenannten Engpassmanagement, und wirklich die ganze Supply Chain analysiert haben, um dann intelligent die Teile zu allokieren, so dass die meisten Autos mit dem, ja, höchsten Nachfrage-Deckungsbeitrag, was jeweils die Optimierungskriterien sind, da drin sind, und das dann ein Werkzeug über das ganze Unternehmen hinweg zur Verfügung zu stellen. Oder im Bankenbereich, was wir zum Beispiel mit Morgan Stanley machen, bei der für die ist ja ein Riesenthema das ganze Thema Know Your Customer, also im Bereich Risikomanagement zu wissen, wer ist eigentlich der Kunde, mit wem arbeite ich dann, darf ich überhaupt mit dem Geschäfte machen oder ist das jemand, der zum Beispiel einer Sanktion unterliegt. Das ist sehr aufwendig. Da gibt's ja sehr viele Probleme, da gibt's viele, ja, Strafen, die da drohen von den Regulatoren. Und mit Celonis haben wir dann ein Werkzeug entwickelt, das mittlerweile ein Großteil der Banken weltweit nutzen, um da, ja, mit einer KI-Lösung entsprechend das wesentlich effizienter und auch mit einer höheren Sicherheit und Compliance-Grad aufzusetzen. Und ich könnte viel weiter erzählen. Wir haben ja jetzt dann bald auch unsere Celosphere-Konferenz, und da wird es wieder spannend sein, da werden wir knapp 100 Kunden haben, die aus den verschiedensten Bereichen, also Branchen, aber auch Prozessen erzählen, was sie damit umsetzen. Und das ist super spannend, und da kann ich jeden nur einladen, der sich da interessiert, sich das auch, gibt's ja dann online Aufzeichnungen, entsprechend anzuschauen.

Anne SchlösserJa, für euch spannend und für die Kunden spannend. Wie balanciert ihr dabei in eurer Produktentwicklung zwischen, ja, dem, was ihr am Markt hört, und dem, was ihr, wo ihr euch selber hinentwickeln wollt?