Venture Clienting & Future of Travel Retail mit Lennard Niemann: Wie GHARAGE Ventures den globalen Reiseeinzelhandel transformiert

Ich glaube, dass die Unternehmen, die nicht anfangen heute KI zu implementieren, in drei, vier Jahren so einen Nachteil haben werden, dass sie schlicht eine große Herausforderung haben werden, das gleiche Angebot zu schaffen. Also im B2B-Bereich wird man einfach den Preispunkt nicht mehr treffen und im B2C-Bereich wird man die Consumer Experience nicht mehr treffen. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Return on Innovation. Mein Gast heute ist Lennard Niemann. Er ist der Managing Director von GHARAGE Ventures, einem Venture-Capital-Fonds spezialisiert auf Reisen und Handel. Und das hat aber auch ein bisschen Geschichte, weil ursprünglich wurde die GHARAGE als Tochterunternehmen der Gebrüder Heinemann gegründet. Und wer kennt sie nicht, wer am Flughafen mal unterwegs war, geht meistens automatisch durch die Läden durch und kauft das ein oder andere im Duty-free. Und ja, ist eins der größten Travel-Retail-Unternehmen der Welt. Und Anfang des Jahres aber kam der Spin-off. Und darüber sprechen wir heute und über vieles mehr. Herzlich willkommen, Lennard. Ja, vielen, vielen Dank für die Einladung. Schön, hier zu sein, und freue mich sehr auf das Gespräch. Und vielleicht fangen wir genau damit an, dass du einmal klarstellst, also ihr werdet oft noch genannt als Venture-Arm oder du bist der der Innovator der Gebrüder Heinemann, aber das ist nicht mehr ganz richtig. Also, es ist inhaltlich sicherlich noch richtig, strukturell hat sich das verändert, weil, wie du richtig hier angekündigt hast, wir sind gestartet als CVC und als sozusagen Innovation Lab der Gebrüder Heinemann und damit auch als Tochterunternehmen. Wir hatten immer eine sehr unabhängige Rolle in dem Kontext auch zu Gebrüder Heinemann, aber klar, hatten natürlich den Access direkt in das Unternehmen und konnten, glaube ich, auch so das ein oder andere ausprobieren. Und ich glaube, die GHARAGE, wie wir sie heute als Venture-Capital-Fonds sehen, ist auch fast ein Ergebnis dieser Jahre an Learnings, die wir gemeinsam mit Gebrüder Heinemann gemacht haben. Und ja, vielleicht noch zuletzt zu dem Punkt, wir haben uns dann dazu entschieden, bei dem Spin-off den Namen beizubehalten, ja, ganz ähnlich wie ihr ja auch, weil wir einfach schon eine gewisse Präsenz mit der Marke innerhalb dieser Handels- und Reiseindustrie hatten. Und klar, braucht es jetzt manchmal noch ein bisschen Erklärung, dass wir in der Struktur ein neues Setup haben. Ja, und die Gebrüder Heinemann bleiben euch ja auch erhalten als Ankerinvestor, aber ihr seid da offen jetzt auch für weitere durch den Wandel. Ganz genau. Also, Heinemann bleibt uns erhalten und ist auch als Ankerinvestor sicherlich unser aller allerwichtigster Partner und auch für uns, ja, so ein Stück weit noch der Geburtshelfer. Wir haben uns geöffnet gegenüber andere Investoren, weil wir einfach gemerkt haben, dass wenn wir mehrere Investoren aus einer Branche hinter uns verbinden können, dass es fast agiert wie ein Flywheel, weil wir klar als Hub in die in das Startup-Ökosystem sind wir ja letztendlich build on access, also wir brauchen den Zugang in die Operations. Und je mehr Unternehmen wir hinter dieser Idee verbinden können, desto mehr Zugang auch in die Operations, desto mehr Wert natürlich auch für die Companies und Startups da draußen, in die wir investieren. Wir kennen das ja selber, auch wir haben den großen MBO gemacht, und das ändert zum einen natürlich die Businessmöglichkeiten, das, was du eben skizziert hast, ändert auch teilweise, wie man intern arbeitet, wie es sich anfühlt. Wie ist das bei euch? Wie viel seid ihr eigentlich im Moment? Wir haben uns krass neu strukturiert. Also, es sind einige aus dem alten Format rübergegangen in die Organisation von Gebrüder Heinemann. Das ganze Venture-Capital-Team ist mit in den Fonds gekommen. Das heißt, wir sind vier Leute. Wir sind zwei Leute in Singapur und zwei Leute hier in Deutschland mit dem Office ist klar auch in Singapur und Berlin. Und ich glaube, dabei wird es auch bleiben. Also, wir sind durchaus in der Lage, den den Fonds sauber da zu operaten. Und tatsächlich so eine der Hauptfragen, die wir immer haben mit unseren Kunden, ist, was soll ich machen? Soll ich selber bauen? Soll ich investieren? Soll ich partnern? Und da werden wir gleich auch noch tiefer drauf eingehen. Bevor wir das machen, gib uns doch mal so ein bisschen Gefühl, was ihr für Business in den vergangenen Jahren gemacht habt. Vielleicht fangen wir nicht mit dem erfolgreichsten an, sondern mit dem lustigsten oder interessantesten, weil ihr habt durchaus auch spannende Themen dort bewegt. Ja, wie eben gesagt, also das, was wir heute machen, ist eigentlich die Quintessenz aus fünf Jahren Learnings. Wir haben, ich würde sagen, gemeinsam mit Gebrüder Heinemann haben wir unterschiedliche Tools of Innovation, also unterschiedliche den ganzen Handwerkskasten eigentlich ausprobiert. Wir haben Venture Building gemacht, wir haben natürlich digital Innovation vorangetrieben oder versucht voranzutreiben, wir haben Joint Venture gebaut, unter anderem damals hier mit dem Berliner Unternehmen, heißt Nowality, auch. Also teilweise digitale Innovation, teilweise auch total physische Konzepte hervorgebracht. Wir haben uns auch mit M&A beschäftigt, da ist es jetzt nie zu einem zu einem Case gekommen, ja. Aber worauf ich hinaus möchte, ist, wenn man sich so die Klaviatur von Möglichkeiten anguckt, Innovation

und voranzutreiben. Dann haben wir durch diese Learnings halt für uns zumindest gesehen, dass Venture Clienting, also die Zusammenarbeit mit Start-ups und Unternehmen, die kosten- und zeiteffizienteste Lösung ist, neue Technologie in ein Unternehmen wie Gebrüder Heinemann zu bringen. Und wenn man jetzt sagt, okay, wir wir wollen Venture Clienting machen, dann ist ja die nächste Frage, wie komme ich denn eigentlich an wahnsinnig erstklassigen Innovations-Deaflow? Also wie kriege ich meine Pipeline sozusagen voll? Dann gibt's, glaube ich, unterschiedliche Möglichkeiten. Klar kann man sich jetzt ein Research-Team aufbauen, also sprich erstmal relativ personalintensiv sagen, wir wollen ein Team, was aktiv searcht. Man kann sicherlich auch an die Accelerator oder oder Beratungen da draußen gehen und sagen, Mensch, helft uns doch mal rauszufinden, wer sind unsere besten wer sind die besten Partner da draußen, was letztendlich auch mit Kosten oder Ausgaben in erster Linie verbunden ist. Und für uns haben wir halt gemerkt, dass Venture Capital wie so eine Art profitables Radar funktioniert, in das man eben nicht Geld ausgibt, sondern Geld investiert, bestenfalls natürlich mit einem Return, und auf der anderen Seite aber eben wahnsinnig viel sieht. Und dadurch, dass wir auf ein Vertical oder zwei Verticals mit Reise und Handel fokussiert sind, sehen wir innerhalb dieser Verticals global halt relativ viele Unternehmen und können dementsprechend auch unabhängig von dem Investment, und das ist, glaube ich, auch wichtig, ja, wir trennen das, unabhängig von dem Investment gute Empfehlungen machen. Gehen wir noch mal zurück zu dem Thema selber bauen oder Corporate Venturing, weil da hast du gesagt, habt ihr auch Themen damals vorangestoßen. Wir sehen das auch so in der Evolution der Unternehmen, mit denen wir arbeiten. Vor ein paar Jahren hat man noch sehr viel selber gebaut, sei es in in Abteilungen oder sei es als eigene Corporate Start-ups. Was war denn ein Beispiel, was ihr gebaut habt, und aus welchen Gründen, glaubst du, fliegt das nicht so gut? Das hatte sehr, sehr unterschiedliche Gründe, würde ich sagen. Also wir haben ja, wie gesagt, allerlei unterschiedliche Dinge gemacht. Wir haben neue Retail-Formate damals für Heinemann entwickelt. War eines der ersten Projekte, gemeinsam mit Highsnobiety. Das ist ja ja letztendlich eine Media-Plattform, die sich ja auch sehr stark konzentriert auf einen speziellen Konsumenten. Wir haben den damals den New Luxury Consumer genannt. Haben halt gemerkt, dass dass diese Konsumenten nicht ausreichend bedient werden im Airport-Ökosystem. Haben dann so eine Art Multi-Brand Concept Store gebaut, hatten den auch live in Kopenhagen, gab in Sydney auch einen Standort, und haben eben geguckt, wie funktioniert eigentlich anderes Warensystem, ja? Und was haben wir da an Learnings generiert? Wir wissen, dass wir eine ganz andere Demografie erreicht haben mit dem Konzept. Das Konzept gibt es ja auch im Übrigen noch, also wir sind inzwischen auch in live in Frankfurt zum Beispiel mit dem Retail-Konzept. Also sprich, wir haben gelernt, klar, ganz andere Demografie, viel, viel jüngere Leute kaufen da ein als in den typischen Mono-Brand-Boutiquen oder eben im Duty-free. Auf der anderen Seite haben wir auch gemerkt, dass es sehr attraktiv ist für neue Marken. Also sprich, ich glaube, es gab damals so eine Zahl, irgendwas zwischen 70 und 80 % des Portfolios in so einem Gatezero Store war vorher noch nie am Flughafen vertreten. Und das sind natürlich strategische Wins. Trotzdem wissen wir auch, wussten wir auch von Anfang an, dass solche Konzepte halt eine Skalierung brauchen, um wirklich profitabel zu laufen. Und da sind wir auf dem Weg hin, ja? Beziehungsweise ist Heinemann auf dem Weg hin, das wurde ja damals von Heinemann gebaut. Inzwischen hat Heinemann auch alle Anteile übernommen und das ganze Konzept integriert. Und dann haben wir auch total wahnwitzige, verrückte Konzepte gemacht, die wahnsinnig viel Spaß gemacht haben. Wir haben damals Whisky verkauft über die Blockchain und haben quasi NFT-Zertifikate gemintet quasi, als Äquivalent, weil wir gemerkt haben, dass gerade, wenn es um Spirituosen geht und und um so Collectibles wie Whisky, dass es viele Nationen auf der Welt gibt, die nicht so einfach Zugriff darauf haben. Also, wenn man im Kontinent Afrika lebt, kann man sich nicht einfach jetzt ein Sammlerstück Whisky kaufen und sich dahin schicken lassen. Das funktioniert in der Regel zollrechtlich nicht oder ist zollrechtlich eher herausfordernd, sodass wir gesagt haben, da macht halt Digitalhandel insofern Sinn, dass wir nicht nur der Verkäufer sind, sondern am Ende auch die Lagerfläche quasi. Haben also sprich nur digitale Zertifikate damals über die Blockchain verkauft. Und das hat nicht funktioniert aus aus dem simplen Grund, dass sowohl Krypto als auch der Whiskymarkt eingebrochen sind. Wir haben die ersten zwei Drops innerhalb von Sekunden ausverkauft und damit auch echt ordentlich Umsatz gemacht. Und dann haben wir halt irgendwann gemerkt, dass da der der Hype in Anführungsstrichen vorbei war, ja? Aber auch so was gehört mit dazu, dass eben Corporates lernen, wie funktionieren solche neuen Technologien in der Adaption auf das Kerngeschäft, und in dem Fall eben Whisky, was natürlich eine der größeren Kategorien von Gebrüder Heinemann als als Duty-free-Retailer ist. Das sind jetzt Dinge gewesen, die ihr selber angestoßen habt, und wie du sagst, natürlich lernt man auf dem Weg, nicht jede Idee wird erfolgreich. Und trotzdem sagst du, im Vergleich zu heute, also dieses selber aufbauen, anstoßen, da siehst du nicht

den größten Hebel dran, sondern eher im Partnering und im Investieren, ne? Also, sind diese beiden Konzepte, wären die anders gelaufen, wenn ihr ein anderes Format genommen hättet? Oder wo seid ihr da an eure Grenzen gestoßen bei der Skalierung? Na ja, wie gesagt, also Gate Zero gibt's noch, dementsprechend für mich kein, also habe ich eben mit einem erfolgreichen Beispiel gestartet. Das zweite Konzept, das lief unter dem Titel Amber Island, das gibt's nicht mehr. Wir hatten auch damals mal versucht, Delivery-Themen an Flughäfen voranzutreiben. Da gab's auch damals die News, dass wir uns mit der Competition in einem Joint Venture zusammengetan haben, also mit einem Competitor von Heinemann, was für die Industrie schon auch sehr speziell war. Also alle Venture-Building-Konzepte, das sind vier, fünf Stück an der Zahl gewesen, sind aus sehr unterschiedlichen Gründen, haben die sich weiterentwickelt, wurden entweder in die Operations integriert, laufen aber weiter, laufen auch erfolgreich weiter, oder wurden tatsächlich eben gestoppt. Ich glaube aber, dass das viel mehr damals Corporate Development eigentlich war, als dass das klassische digitale Innovation war. Und da muss man sicherlich auch noch mal trennen, und das ist vielleicht auch so ein Stück weit die Learning Journey, die wir in den ersten Jahren mit der Garage gemacht haben. Was sind wir eigentlich, ja? Sind wir ein verlängertes Corporate-Development-Vehikel, was sich neue Retail-Formate ausdenkt? Oder sind wir diejenigen, die sich mit den neuen Technologien wie eben Krypto, Web3, KI, Automatisierung, Robotik etc. auseinandersetzen und versuchen, da Use Cases innerhalb des Unternehmens zu schaffen? Ich glaube, im Kern wäre meine Empfehlung, wenn es um sozusagen Corporate Development oder Venture Building geht, dann muss das schon einer deutlich nachhaltigeren und langfristigeren Strategie unterliegen. Wo möchte man sich eigentlich hin entwickeln? Und sollte weniger opportunistisch sein, sprich wahrscheinlich auch weniger abhängig von Technologieimpulsen, Beispiel Whisky auf der Blockchain zu verkaufen, während natürlich technologische Innovation innerhalb des Kerngeschäftes einen viel direkteren Mehrwert und sichtbareren Mehrwert bringt. Was wir ja auch oft sehen, ist auch die Frage, wie inzentiviere ich die Teams bzw. es ist einfach ein Unterschied, ob ich ein Mitarbeiter bin in einer gegebenen Struktur, ne, oder ob ich eher wie ein Gründer inzentiviert werde, dessen Verdienst abhängt von dem Erfolg des Unternehmens, also wirklich daran beteiligt zu werden. Sind das auch Beobachtungen, die ihr gemacht habt? Ja, aber da muss ich sagen, auch da haben wir unterschiedliche Formate ausprobiert. Also wir hatten Gründer, die sehr gut inzentiviert waren in den Ventures, die wir gebaut haben. Wir haben auch teilweise einfach nur mit Management-Teams gearbeitet. Also ich persönlich nehme die Talent-Herausforderung nicht ganz so extrem wahr. Ich glaube, dass es tatsächlich im Corporate Venture Building eher eine strategische Herausforderung ist. Gute Gründer, die gründen wollen, gründen sowieso autark ihr Startup. Also da muss man, glaube ich, gar nicht erst versuchen als Corporate, die ranzubekommen. Das sind sicherlich sehr unterschiedliche Profile. Wenn man jetzt zurückschaut noch mal eben, hattest du erwähnt, ihr habt auch kooperiert und siehst Kooperation auch als ein relevantes Feld, und du hattest eben erwähnt, ihr habt mit Wettbewerbern kooperiert. Wie funktioniert so ein Coopetition-Modell in der Realität? Na ja, ich glaube auch da, wenn man aligned ist auf der Strategie und auf dem Outcome von dem, was man eigentlich haben möchte, dann sehr gut. In unserem damaligen Fall gab's noch ein drittes, größeres Unternehmen, was damit drin war, was ich aber jetzt mal ungenannt lasse. Und irgendwann haben wir gemerkt, dass zwischen uns dreien ein Teilnehmer war, der der einen anderen Mehrwert sich erhofft hat, und so ist dann das Konstrukt letztendlich auch zerbrochen, ja. Was auch Teil der der Learning Curve ist, sicherlich. Für uns sehr, sehr spannend gewesen, auch zu gucken, wie schafft man es in so einer, ich sag mal, relativ geschlossenen Industrie wie dem dem Travel Retail, also dem Handel an Flughäfen, da gibt's nicht wahnsinnig viele Player, und es ist auch relativ schwer, da reinzukommen. Wie schafft man es auch gemeinsam, Innovation voranzutreiben? Da muss man ja auch sagen, ist der Flughafen einfach ein spezieller Marktplatz, weil klar reist man aus Berlin in der Regel von seinem Heimatmarkt Berlin, aber man fliegt in der Regel eben auch an sehr unterschiedliche Orte und hat damit eben nicht ausschließlich z.B. das Heinemann-Ökosystem vor sich, sondern ist in der Regel auf den Reisen mehreren unterschiedlichen Händlern ausgesetzt, was man gar nicht merkt, weil für den Konsumenten ist alles Duty-free, aber die Operations dahinter sind in der Regel von von unterschiedlichen Playern eben gehandhabt. Wenn wir jetzt noch mal schauen auf was ihr jetzt mehr macht, ne? Also klar, ihr investiert, ihr seid als Fonds aufgestellt, aber hilf uns doch mal ein bisschen genauer zu verstehen, was eure Hauptschwerpunkte heute sind und welche Themen ihr gerade bewegt. Also erstmal kann man sagen, es hat sich schon wahnsinnig viel getan. Wir machen ja gar kein Corporate Venture Building mehr, wir machen generell kein Venture Building. Wir sind ein reiner Venture-Capital-Fonds. Wir machen nichts anderes als investieren, und neben den Investments, die wir machen, helfen wir unseren Investoren, die ausschließlich Corporate-Investoren sind in dem Garage Fund One, dabei, sozusagen herauszufinden, was spannende Companies sind, die denen auf dem Weg zur zur Innovation quasi helfen können. Und natürlich ist es momentan wahnsinnig

KI-konzentriert. Also wir haben dieses Jahr ausschließlich KI-Investments gemacht. Okay. Und wir sehen, dass gerade im Bereich KI und in den SMEs wir schon noch angewiesen sind auf auf vertikale KI-Lösungen, also auf KI-Lösungen, die sich halt auf konkret ein Vertical innerhalb der Operations fokussieren, also lass es Supply Chain, Logistik etc. sein, weil die großen Legacy-Anbieter eben nicht pauschal alles lösen werden können, ja? Und man wird auch nicht alles lösen, indem man über dann ein Claude sozusagen seine eigene Lösung baut, sondern da gehört schon noch deutlich mehr Domain Knowledge dazu. Und das ist das, was wir heute machen. Also wir konzentrieren uns auf die Value Chain von einem Handelsunternehmen, von der Logistik über die Supply Chain bis hin dann zum Brick and Mortar Retail quasi oder auch zum zum digitalen Touchpoint, wenn man jetzt z.B. Agentic Commerce als Beispiel nimmt, haben für diese diese Value Chain quasi unsere Thesen, also wohin entwickelt sich das Thema Logistik z.B., was sind da die größeren Pain Points, die es zu lösen gilt, und investieren dann innerhalb dieser Thesen. Jetzt hast du gesagt, ihr profitiert stark davon, auch die Qualität eurer Arbeit davon, mit dem Austausch, sage ich mal, auch mit euren Investoren, ne? Also zu verstehen, was ist deren Business, was ist für die relevant, damit auch für euch relevant vom Investitionsfeld her. Wie sieht dieser Austausch genau aus? Also natürlich, ich lege mein Geld rein, ich profitiere von dem Investment, aber ist das ein Know-how-Austausch, den es dann noch gibt? Ist da eine wirklich weitergehende Kooperation mit dem Unternehmen? Wie müssen wir uns das vorstellen? Also grundsätzlich in dem Garage Fund, wir haben ja noch ein zweites Closing vor uns Ende des Jahres, Anfang nächsten Jahres, wir werden aber vermutlich nicht über zehn Investoren gehen, schlicht und einfach aus dem Grund, dass wir wirklich das Ziel haben, auch mit jedem Investoren eine gewisse inhaltliche Zusammenarbeit zu erschaffen, sodass wir die Mehrwerte von dem CVC erbringen können im Startup-Ökosystem, aber eben kein CVC sind und nicht die typischen Probleme und und strategischen Hoffnungen, die so ein CVC in der Regel hat, eben mit uns bringt. Das heißt, die Mehrwerte eines CVCs gleichermaßen wie die Mehrwerte eines eines VCs. Wir haben einen regelmäßigen Austausch mit unseren Investoren, also sitzen zweimal im Jahr in der Regel zusammen, um zu verstehen, was sind die Herausforderungen, die unsere Investoren quasi treiben, wo sind die Blank Spots quasi für Innovation, um dann zweierlei darauf zu agieren. Auf der einen Seite natürlich direkt auch Introductions zu machen, wenn wir Companies finden, die diesen Investoren helfen können, und auf der anderen Seite aber natürlich auch, um besser zu verstehen, welche Thesen haben wirklich Business-Potenzial. Also brauche ich dir nicht erzählen, wie viele wie viele Pitch Decks sieht man, wo KI drauf steht, die aber kein Problem lösen. Mhm. Wir sehen sicherlich einige und je stärker man sich auch mit den operativen Pain Points eines Unternehmens auseinandersetzt, je mehr man weiß, was die Operations eines Unternehmens brauchen und was Startups dann letztendlich auch liefern können, desto besser, glauben wir, können wir auch auch eine Diligence machen. Und wir haben das, vielleicht so ein Stück weit das Proof of Concept ist, dass uns auch in in regelmäßigen Abständen sozusagen Tier-One-Investoren anrufen, typische agnostische Venture-Capital-Fonds, und eben sagen: "Du, ich habe hier den Deal im Bereich Handel, ich habe aber vielleicht nicht die operative Tiefe und das das Verständnis dafür, wie seht ihr denn also so einen Deal? Wie seht ihr das? Ist das tatsächlich ein Pain Point, ja?" Und auf der einen Seite eine Meinung haben wollen, auf der anderen Seite natürlich dann langfristig auch sich überlegen, ob wir dann den Access geben können. Garage Ventures tritt als Co-Investor auf, also wir machen keine Lead-Investments genau aus dem Grund, weil wir uns letztendlich mehr damit beschäftigen wollen, wie können wir unseren Portfolio-Companies in der Operativen helfen, in dem Go-to-Market quasi helfen, und nicht damit auseinandersetzen wollen, irgendwo in Boards zu sitzen und den den Foundern auf die Finger zu gucken, ja? Und das fühlt sich zumindest für uns als eine sehr saubere Positionierung an. Du zu deiner Frage, was machen wir anders als vor ein paar Jahren noch? Wir haben über Jahre hinweg unterschiedlichste Dinge ausprobiert, dementsprechend auch ganz viel gemacht und haben in 2024, Ende 2024 uns hingesetzt und gesagt, was war so erfolgreich, dass wir es weitermachen wollen, was glauben wir, ist die richtige Positionierung, und haben uns dann einfach wieder entschlackt. Und das Outcome ist, wir hatten ein gut laufendes Portfolio, also sprich, Venture Capital ist gut gelaufen, finanziell gut gelaufen, und es läuft momentan auch weiterhin sehr, sehr positiv, also auf gute Returns hinaus. Und auf der anderen Seite haben wir gelernt, dass wir gute Introductions machen können zu den dann tatsächlichen Innovationsabteilungen der der Unternehmen. Jetzt hast du gesagt, ihr macht Introductions, ne, versucht eure Investorenunternehmen in Kontakt zu bringen mit spannenden Partnern, Startups. Begleitet ihr denn dann auch weiter den Weg, also der konkreten Kooperation, oder liegt das in den Händen der Unternehmen? Du hast ja vorhin gesagt, selber bauen immer weniger

ger, ne? Also dieses starke Partnering ist ein ist ein riesen Asset, wenn ich ein Corporate bin. Begleitet ihr das?

Lennard NiemannNicht aktiv. Also, wenn wir neue Investoren bekommen, das ist jetzt auch bei einem Investoren der Fall, helfen wir schon grundsätzlich dabei, einen Corporate Venture Clienting Prozess aufzusetzen, weil da haben wir unsere Learnings. Also, was braucht es dafür, wie funktioniert es fließend, wo ist dann auch die Schnittstelle zu uns als als Fonds. Aber wenn es dann, also wir sind am Ende ein Venture Capital Fonds, ja, wir sind keine Innovationsberatung und wir haben auch nicht die Kapazität bei diversen Investoren dann ja auch wiederum bei diversen Innovationscases überall diese Cases mitzubetreuen. Wir sind sicherlich schon in der Rolle, dass wir gucken, irgendwie hat das gefruchtet, gibt es ein Outcome, interessiert uns ja letztendlich auch, auch als Investoren eines Unternehmens. Man muss aber auch sagen, es ist in über 50 % der Fälle ist es so, dass die Unternehmen, unsere Investoren, gar nicht mal mit unseren Portfolio Companies innovieren, sondern einfach nur mit Dealflow Companies, ja. Also, musst dir so vorstellen, wir sehen vermutlich 1000 Companies im Bereich Handel und Reise im Jahr. Von diesen 1000 Companies machen wir 0,5 % Investments, also fünf bis vielleicht sieben Investments im Jahr. Aber ich würde sagen, 20 bis 30 % sind strategisch relevant für die Unternehmen und können Pain Points digitaler Natur halt lösen. Und das heißt aber nicht, dass 20 bis 30 % Investments für uns sind, weil es natürlich ganz andere Metriken sind, nach denen man investiert oder nach denen man sich einen Innovationspartner für ein Corporate auswählt. Und dieser Entscheidungsstammbaum ist auch bei uns intern im Prozess radikal getrennt. Also, womit ein Unternehmen innoviert, hat nichts damit zu tun, womit wir dann letztendlich eine Investmententscheidung treffen.

Heike LöfflerJetzt hast du eben gesagt, Venture Clienting, da habt ihr viel Erfahrung gemacht und du hast auch gesagt, der Prozess ist gar nicht so schwierig. Also, teil doch noch mal so ein paar Insights, wie man das als Corporate gut aufsetzt, mit anderen Unternehmen zu partnern, sozusagen den Partnering Muscle zu trainieren.

Lennard NiemannHa, ha. Würdest du sagen, es gibt den einen Weg?