Neue Wege in der Ausschreibung mit Claus Grunow: Wie eine konzern­eigene Digital Factory neue Geschäfts­modelle für die Fraport AG erschließt

der Raum, der sich damit erschlossen hat, ist einfach viel größer als in dem klassischen Ausschreibungsprozess, weil plötzlich die Intelligenz in Bezug auf diese Lösung nicht mehr von uns intern zu 100 % kommen muss, sondern wir ganz viel profitieren aus anderen Industrien, aus anderen Ländern, aus anderen Kulturkreisen, die Lösungsbausteine mitbringen. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Liebe Hörerinnen und Hörer, bevor es reingeht in die Folge, ein kleiner Werbeaufruf in eigener Sache. Wenn euch unser Podcast gefällt, freuen wir uns sehr, wenn ihr uns fünf Sterne hinterlasst und auf Spotify folgt. Das hilft uns nämlich, die Sichtbarkeit zu erhöhen und vor allem damit weiterhin so spannende Gäste hinter das Mikro zu bekommen, die ihre Insights aus Corporate Innovation mit euch teilen. Vielen Dank vorab und jetzt viel Spaß mit der Folge. Hallo, liebe Hörerinnen, zu einer neuen Sommerfolge. Und wie könnte es nicht passender sein, wir senden heute quasi live vom Rollfeld, denn wir sprechen mit Claus Grunow. Er ist Vice President Corporate Strategy und Digitalization beim Frankfurter Flughafen, das heißt der Fraport AG. Herzlich willkommen, Claus. Hallo Heike und herzlichen Dank für die Einladung. Claus, und für alle, die dich oder auch den Flughafen, was glaube ich unwahrscheinlich ist, aber noch nicht so genau kennen, was machst du genau beim Flughafen und wie sieht dein Verantwortungsbereich genau aus? Ja, vielleicht kurz begonnen mit dem Flughafen, weil vermutlich tatsächlich alle den Frankfurter Flughafen kennen, aber dann doch gar nicht so genau die Fraport AG. Die Assoziation mit dem Frankfurter Flughafen liegt nahe, aber wir haben tatsächlich 30 Flughäfen weltweit, die wir betreiben, von Lima in Peru bis der östlichste aktuell in Bulgarien respektive der Türkei, auch das ist relativ östlich. Und da ermöglichen 130 Millionen Passagiere im Jahr die Beförderung im Flugzeug, 60 Millionen davon in Frankfurt am Flughafen. Also das ist ganz klar unser größter Standort. Und nichtsdestotrotz 50 % des Ergebnisses in der Zwischenzeit schon im Ausland. Ähm super spannend, kommen wir vielleicht später noch mal ein bisschen intensiver drauf. Das heißt, in Hochzeiten, auf den Frankfurter Flughafen geblickt, starten und landen hier alle 90 Sekunden Flugzeuge und bringen gerade jetzt in der Sommerzeit viele Reisende aus dem doch zurzeit etwas schwierigen mitteleuropäischen Wetter an wärmere Destinationen und äh ermöglichen somit auch einen schönen, warmen Sommerurlaub. Ja, was mache ich hier bei der Fraport AG? Seit nunmehr 5 Jahren darf ich die Konzernstrategie und äh den Digitalisierungsbereich verantworten. Das ist so im Wesentlichen alles, was man sich unter strategischen Programmen vorstellen kann, von der Entwicklung einer neuen Konzernstrategie über verschiedenste Initiativen zur Effizienzsteigerung, Neuaufstellung einzelner Gesellschaften bis hin aber zu wirklich Innovationsthemen für die Zukunft, um uns einfach fit zu machen in diesem Luftverkehrsmarkt, in diesem globalen Luftverkehrsmarkt auch weiterhin und gut Bestand haben zu können. Ja, also das heißt, ihr bringt nicht nur die Leute in den Urlaub, sondern fliegt sie dann von euren Flughäfen auch wieder zurück, also natürlich die Luftfahrtgesellschaften, mit denen ihr da kooperiert. Und heute wollen wir aber nicht über einen sozusagen Reisecase im engeren Sinne sprechen, sondern ihr habt natürlich eine Reihe von Sicherheitsvorkehrungen am Flughafen, was auch gut ist, und da ist auch eine Reihe von Technologie im Einsatz bzw. perspektivisch im Einsatz. Konkret wollen wir darüber sprechen über ja, die Ausfahrten im Sicherheitsbereich. Und ich glaube, Claus, das kannst besser du erklären, wie ihr die heute managt, diese Ausfahrten. Ja, so ein richtig betriebliches Flughafenthema. Jeder kennt das, wenn er auf den Flughafen kommt, dann muss er irgendwann durch diese Sicherheitsschleuse durch, wenn er sozusagen in den betriebskritischen Bereich kommt. Und man kennt das aus der eigenen Erfahrung, dann muss man durch dieses Scangerät durch, das Handgepäck wird gescannt, man wird noch mal abgetastet, dass man auch wirklich keinen Unfug dort mit in Richtung Flugzeug und Rollfeld nimmt. Und genauso gibt es natürlich den Bedarf, vom kritischen Bereich sozusagen wieder in den normalen Bereich eines Flughafens überzugehen. Und dort gibt es die von dir benannten Ausfahrten aus eben diesem Sicherheitsbereich, bei dem wir als Passagier zwar nicht durchkommen, aber sozusagen alle Dienstleister, die auf dem Flughafen Tätigkeiten vollbringen, irgendwann wieder zurück müssen. Und das ist so ein für Flughäfen doch durchaus kritischer Bereich oder kritischer Übergang, weil klassischerweise dort natürlich ein offenes Tor ist. Also das ist gut beschränkt und vor allem in der Vergangenheit gut bewacht gewesen, weil wir dort Menschen hingesetzt haben, deren Aufgabe war, zu kontrollieren, dass das nur ein dimensional, also in eine Richtung befahren wird, nämlich aus dem kritischen Bereich

in den öffentlichen Bereich. Und das Projekt, über das wir ein bisschen sprechen wollen, Heike, ist die, sagen wir, technische Substitutionslösung für eben diese menschliche Überwachung, die 24/7, 365 Tage im Jahr bei jeder Witterung erforderlich war. Und dazu haben wir ein Projekt durchgeführt und das ist, glaube ich, wirklich ein ganz spannendes. Genau, wir reden über das Potenzial der Automatisierung und schauen auch noch mal genauer rein, wie ihr da vorgegangen seid. Vielleicht noch mal zu dem Case, also da ist ja enormes Einsparungspotenzial drin. Also das Einsparungspotenzial, was dort zu heben ist, hier für einen Flughafen wie Frankfurt, liegt bei ungefähr 3 Millionen pro Jahr, weil eben diese dauerhafte Besetzung nicht mehr möglich ist und natürlich kostet das technische Substitut auch ein bisschen, aber wie gesagt, der Nettoeffekt in der GuV beläuft sich auf ungefähr 3 Millionen. Und potenziell dann auch skalierbar auf eure anderen Flughäfen, die ihr betreibt. Absolut, das Thema, das hat eigentlich, nein, das hat jeder Flughafen dieser Welt, weil du immer diesen sicherheitskritischen Bereich hast und das Feld außen rum und da musst du diesen Übergang gewährleisten und insofern ist das ein super Thema, was man über mindestens mal alle 1.850 internationalen Flughäfen dieser Welt skalieren kann. Und jetzt ist es nicht untypisch, gerade im Bereich Gebäudetechnologie und überhaupt Technologiepartner, eben nicht alles selber zu machen, sondern sich geeignete Partner zu suchen. Das habt ihr auch gemacht und du hast gesagt, es lohnt sich darüber zu sprechen, weil euer Partnerauswahlprozess ein bisschen anders war, glaube ich, als ein ganz klassischer. Und vielleicht gehen wir mal schrittweise durch. Der erste Schritt ist ja sozusagen so die Ausschreibung, ne? Wie habt ihr das gemacht? Wie habt ihr die gestaltet? Also wir sind ja auch ein ganz klassischer deutscher Konzern, MDAX-notiert und dadurch, dass wir in der Mehrheit in der öffentlichen Hand, im Besitz der öffentlichen Hand sind, 51 % der Anteilseigner sind die Stadt Frankfurt und das Land Hessen, sind wir auch der Sektorenverordnung und allen Regularien, die damit einhergehen, unterworfen. Und deshalb sind wir auch von der Natur aus ohnehin als sehr prozesstreues und sicherheitsliebendes Unternehmen auf genau diese damit vorgegebenen Ausschreibungsprozesse gepolt und haben das übrigens auch in der Vergangenheit sehr konsequent gemacht, Spezifikationen geschrieben, was wir genau auf dem Markt suchen. Üblicherweise haben dann die großen Dienstleister der Republik auch angeboten und sind dann zum Zuge gekommen, dort ihre Lösung zu installieren. Und was wir seit vier Jahren, in der Zwischenzeit viereinhalb Jahren, anders machen, ist, dass wir über einen Prozess, der heißt bei uns Digital Factory, ein Zielbild beschreiben für den Markt und den heutigen Ist-Zustand und dann sehr technologie- und anbieteroffen und zudem global nach Lösungspartnern suchen. Und das ist super spannend, zu welchen Partnerschaften es da kommt und zu welchen Lösungsvarianten auch es dort kommt. Und der Raum, der sich damit erschlossen hat, ist einfach viel größer als in dem klassischen Ausschreibungsprozess, weil plötzlich die Intelligenz in Bezug auf diese Lösung nicht mehr von uns intern zu 100 % kommen muss, sondern wir ganz viel profitieren aus anderen Industrien, aus anderen Ländern, aus anderen Kulturkreisen, die Lösungsbausteine mitbringen und so auch in diesem Fall. Jetzt haben schon alle, die vor Ausschreibungsprozessen stehen, schon den Stift und den Zettel gezückt. Lasst uns doch noch mal teilhaben, wie sieht so ein Zielbild aus, was ihr da am Anfang skizziert? Also was steht da drin? Vielleicht gerne auch am Beispiel der Automatisierung, die ihr ausgeschrieben habt. Ja, genau. In diesem ganz konkreten Beispiel ist ja der Ist-Zustand relativ einfach beschrieben. Es ist so eine doppelbeschrankte Schleuse. Die eine Schranke geht auf, du fährst rein, die Schranke geht zu, der Mitarbeiter überzeugt sich davon, dass da nur ein Fahrzeug drin ist in dieser Schleuse, dann geht die andere Schranke auf und du fährst in deine Fahrtrichtung, sozusagen aus dem kritischen Bereich in den öffentlichen Bereich hinaus. Der Zielzustand war an der Stelle auch recht einfach beschrieben. Es musste halt, koste es, was es wolle, und vollkommen unabhängig der Witterung und des Sonnenstandes und sonst dergleichen, sichergestellt werden, dass beim Öffnen eines dieser Tore niemand in die andere Richtung, also vom öffentlichen Bereich sozusagen in den sicherheitskritischen Bereich, einlaufen kann. Das ist erst mal ein sehr einfacher, einfach zu beschreibender Zielzustand. Gibt's ein paar Nebenbedingungen, die einzuhalten sind, und vor allem eine Detektionsgüte, die damit sichergestellt werden muss, und noch mal ein Rückfallverfahren, wenn es jetzt irgendwelche technologischen Fehler gibt, die dir sozusagen das manuelle Eingreifen wieder ermöglichen. Das war im Wesentlichen auch schon alles, was es zu beschreiben galt. Und so eine Beschreibung spielen wir dann über zwei, respektive in der Zwischenzeit drei Wege in den Markt.

Das eine ist, wir haben einen Partner, die Firma Plug and Play aus dem Silicon Valley, bestimmt dem ein oder anderen bekannt als einer der ganz großen Investoren im Startup-Business. Die haben ein riesen Ökosystem und wir nutzen die, um uns mit dem ein oder anderen Startup, vor allem Startup, zu connecten. Wir haben darüber hinaus schon vor viereinhalb Jahren begonnen, LinkedIn sehr intensiv zu nutzen. Also alle diese Projekte sind sehr transparent auf LinkedIn zu finden. Und jeder, der Interesse hat, kann sich dann über den Link in dem Post auch direkt für dieses Projekt bewerben. Und als drittes, seit einiger Zeit machen wir noch ein eigenes Scouting. Da nutzen wir eine AI-Plattform, die letztlich so ein bisschen ähnlich zu Plug and Play, aber eben auf einer AI-Basis und nicht auf einem persönlichen Netzwerk basierend, sozusagen uns dann noch mal potenzielle Partner gibt. Und so mit den Partnern gehen wir dann in einen strukturierten Prozess, um am Ende meistens einen, im Fall dieses Projektes sogar mal zwei Partner ins Rennen zu schicken. Heike Löffler: Wenn ich noch mal vorne auf das Zielbild schaue, also schon, du hast das jetzt so einfach dargestellt, aber es ist ja schon ein extremer Unterschied zu klassischen Ausschreibungen, wo ich hunderte von Seiten genaue Technologiebeschreibung habe. Das heißt, es ist bewusst offen gewählt. Das Ergebnis ist klar, aber der Weg, wie man dahin kommt, ist komplett offen gelassen und das auch bewusst. Claus Grunow: Absolut und komplett bewusst, weil wir sagen, es wird irgendwo auf der Welt jemanden geben, der diesen Weg schon besser kennt, als wir ihn heute vermögen einzuschätzen. Heike Löffler: Jetzt hast du gesagt, ihr geht auf verschiedenen Wegen dann raus, ihr sucht Unternehmen. Du hast spannenderweise auch gesagt Startups, also es sind nicht nur klassische Unternehmen, die da mitpitchen dürfen. Wie viele haben sich denn auf dieses Automatisierungsthema dann beworben? Claus Grunow: Hier waren es gar nicht mal so viele, weil das dann doch ein Case ist, der möglicherweise auch den ein oder anderen abschrecken mag, weil er eben so an die kritische Infrastruktur rangeht und du schon großes Zutrauen haben musst in deine eigene Leistungsfähigkeit, dass dir da nichts schiefgeht. Nichtsdestotrotz waren es 16 Unternehmen, die dort in der ersten Runde angetreten sind und gesagt haben, wir haben eine Idee, wie wir es machen können und wie es gelöst werden kann. Heike Löffler: Und das ist national und international, also ihr seid da für alles offen? Claus Grunow: Absolut. Wir sehen immer noch einen kleinen Bias, fairerweise, zur DACH-Region. Klar, da sind wir wahrscheinlich einfach als Unternehmen bekannter, da ist das Netzwerk schon stärker. Aber von den in der Zwischenzeit ungefähr 2.200 Unternehmen, mit denen wir über diesen Prozess in den letzten viereinhalb Jahren in Kontakt gekommen sind, ist ungefähr, sind ungefähr 40, 45 % auch außerhalb des DACH-Raums angesiedelt mit einem durchaus steigenden Anteil, so dass wir da auch wirklich in der Zwischenzeit sehr sehr global gucken. Heike Löffler: Und wenn wir jetzt den klassischen Ausschreibungsprozess durchgehen würden, dann würden jetzt eine Reihe von Verhandlungen kommen, die sich über Monate ziehen und ich habe verstanden, auch das habt ihr ein bisschen anders gestaltet. Claus Grunow: Das stimmt. Also wir haben diesen Case, wir schauen uns an, was die Unternehmen bieten und wir selektieren dann aus den eingegangenen Bewerbungen einen Teilnehmerkreis, den wir zu einem sehr präzise auf 20 Minuten limitierten Pitch einladen und sagen, in diesen 20 Minuten, plus dann noch mal ein paar Minuten Fragen, also in Summe 30 Minuten, gibt's die Möglichkeit, eine genau auf diesen Case passende Lösung uns vorzustellen. Und diesen Pitch, den wir auf unserer Seite begleiten, sowohl aus dem Fachbereich, der das konkrete Problem, die konkrete Herausforderung versucht zu lösen, als auch aus meinem Team und unserem Team aus der IT, wählen wir dann eine Handvoll Unternehmen aus, meistens ist es tatsächlich so eine Größe um die fünf, die wir zur konkreten Angebotsabgabe einladen. Und dann gibt's noch mal eine ganz kurze Iteration, dann haben die Unternehmen noch mal die Möglichkeit, Rückfragen zu stellen. Manchmal ist ja interessant, was ist das Skalierungspotenzial, was gibt's noch für technologische Rahmenbedingungen oder oder oder. Und ungefähr eine Woche bis 10 Tage nach diesem ersten Pitch bekommen wir die Angebote. Und dann haben wir mit dem Einkauf vorab gestimmt ein Bewertungsprozess, nach dem wir diese fünf Angebote bewerten und dann gibt's einen Gewinner und dem können wir per freihändiger Direktvergabe, weil wir ja diese Marktschau vorgeschaltet haben, dann einen Auftrag erteilen für zunächst einmal ein MVP-Projekt, bei dem wir das Ziel verfolgen, innerhalb von drei Monaten, also 12 Wochen ist es auch immer sehr klar definiert, innerhalb von 12 Wochen einen vollständig funktionsfähigen ersten MVP ins Feld zu bringen. Heike Löffler: Und das ist dann ein Unternehmen, was diesen MVP erstellt? Ich hatte aber auch verstanden, ihr habt jetzt bei dem Automatisierungs-Case tatsächlich zwei unterschiedliche Unternehmen in der engeren Auswahl gehabt und vielleicht nimmst du uns da noch mal mit, wie ja, wie ihr diese bewertet habt und wo die Unterschiede waren. Claus Grunow: Also tatsächlich haben wir es manchmal, und so auch in diesem Fall, dass wir zwei Unternehmen haben, die uns aus durchaus unterschiedlichen Perspektiven heraus

interessieren oder gar begeistern. Und so auch in diesem Fall, dass wir gesagt haben, wir beauftragen den Erst- und Zweitplatzierten in dieser Bewertung, von der ich gerade berichtet habe. Und das Spezielle in diesem Projekt war, dass wir sowohl ein sehr großes Unternehmen weltweit tätig hatten, das mit einem Ansatz auf den ersten zwei Plätzen war, als auch ein kleines, eher Startup-ähnliches Unternehmen, das uns ebenfalls überzeugt hat. Und so haben wir beide beauftragt und so ein Stück weit auch in dem Wettbewerb dann gegeneinander anlaufen lassen, weil von vornherein klar war, also für den Roll-out später werden wir mit sehr großer Sicherheit nur ein Unternehmen beauftragen, einfach auch, weil der Prozess, können wir nachher noch mal ein bisschen zu sprechen, das dann genehmigt zu bekommen, um es wirklich in Produktion zu nehmen und als technisches Substitut bei der Behörde auch genehmigt zu bekommen, das einfach ein Prozess ist, den du nicht zweimal machen magst, wenn einmal reicht. Und deshalb war klar, einer wird gewinnen, aber die beiden sind im Wettbewerb zueinander angetreten. Heike Löffler: Und was haben die denn so gezeigt und produziert in diesem MVP-Wettbewerb? Claus Grunow: Ja, also erstmal, um vielleicht vom Ergebnis das vorwegzunehmen, ein Unternehmen hat uns wirklich umgehauen von der Lösung, die am Ende mit einer extremen Güte funktioniert hat, aber auch vom ganzen Einsatz, vom Spirit, der dahinter stand. Die waren wirklich sonntags bei Dunkelheit und fiesestem Wetter mit Gummistiefeln hier bei uns unterwegs und haben versucht, dass das System zu optimieren. Und im Vergleich dazu fiel dann das zweite Unternehmen auf, indem es sagte, ach ja, der Start war schon schwierig, das war jetzt irgendwie in der Sommerphase, da waren wir halt nicht mit allen Mann zugange und dann war die Projektzeit zu kurz und am Ende des Tages waren einfach die Ergebnisse dann so verschieden voneinander, dass die weitere Beauftragung ganz klar auf erstgenannte Unternehmen fiel. Und so war das ganz spannend, einfach zu sehen, wie auch dieser unterschiedliche Mindset bei den Partnern einen wesentlichen Beitrag dazu hatte, dass das eine halt wirklich überragend erfolgreich war und bei dem anderen wir bis zuletzt kein MVP hatten, wo wir sicheren Gewissens sagen konnten, das wird sich dahin entwickeln, dass es auch tatsächlich produktiv zum Einsatz kommen kann. Heike Löffler: Was ganz Interessantes, du hast vorhin gesagt, das macht ihr ja nicht alleine, also ihr seid die Strategie, die Innovationsabteilung, am Ende ist es ja ein operativer Bereich, der mit diesen Lösungen arbeiten muss. Wie waren die denn eingebunden und hatten die die gleiche Perspektive oder war da vielleicht ein bisschen mehr Skepsis, weil wie gesagt, am Ende muss es funktionieren, ne, im Betrieb und wie gucken die da drauf? Claus Grunow: Also uns ist sehr, sehr wichtig bei all diesen Themen ist der Fachbereich, der dieses diese Herausforderung verantwortet, von der ersten Minute an eingebunden. Also die scopen das Thema mit, die wählen den Dienstleister mit aus, die begleiten diesen ganzen Prozess von der, wir sagen immer Longlist, also sozusagen der ersten initialen Suche möglicher Partner bis hin zur Beauftragung und dann auch während des Projektes ist immer mindestens ein Kollege aus diesem Fachbereich dann ganz intensiv eingebunden. Und gilt übrigens auch für Arbeitnehmervertreter, können wir gleich auch noch mal ganz kurz sprechen, auch in die Richtung sind wir da sehr transparent, sehr frühzeitig in den Informationen. Und du sagtest, wie wie finden die das? Also natürlich ist da nicht jeder von Grund auf und ab dem ersten Moment begeistert. Was aber, glaube ich, grosso modo schon fair ist zu sagen, ist, dass die meisten, mit denen wir in der Zwischenzeit zusammengearbeitet haben, und wir haben jetzt gerade das 73. Projekt gestartet, also tatsächlich trifft es in der Zwischenzeit relativ viele hier im Konzern, die meisten davon sagen, wow, das ist eine sehr stringente und vor allem mehrwertstiftende Art, sich neuen Ideen, neuen Lösungen zu zu nähern. Und von diesen 73 Projekten, die ich gerade erwähnte, sind in der Zwischenzeit 38 bereits in den Roll-out gegangen, also mehr als 50 %, und fairerweise ein paar laufen ja auch noch, ein paar sind natürlich auch nicht erfolgreich gewesen, das gehört auch zum Geschäft dazu, aber 38 davon sind schon in den Roll-out gegangen, haben also tatsächlich jetzt in der Zwischenzeit einen betrieblichen Impact entfaltet. Und das ist etwas, das dann, glaube ich, doch in Summe überzeugt, dass dieses kollaborative Vorgehen, dieses auch ein Stück weit experimentelle Vorgehen, einen Mehrwert hat gegenüber dem, du hast es vorhin erwähnt, Heike, diesem klassischen Ausschreibungsprozess, bei dem du üblicherweise ja schon so viel vorher auch an an Ressource und an Know-how, Intellekt investiert hast, dass Scheitern eigentlich fairerweise schon keine Option mehr ist, weil du in dem Moment so viel Sunk Cost hättest, dass du

viele viele dieser Themen in Konzernen ja einfach dann durchziehst, um sie doch irgendwie noch zu retten. Und da bist du bei so einem schnellen Vorgehen natürlich einfach flexibler. Und wenn wir nach drei Monaten sehen, die KPIs werden nicht erreicht, dann ist das Thema eben auch nicht reif in dem Moment. Und auch das mag verschiedene Gründe haben, aber dann ist es eben auch für den Moment zumindest ad acta gelegt. Heike Löffler: Aber das heißt, nach dieser MVP-Phase erfolgt dann wirklich die Entscheidung, gehen wir in den in den Roll-out, und ihr habt da auch noch mal die Möglichkeit, den Stecker zu ziehen? Claus Grunow: Absolut. Also das ist ein Thema, da werden wir uns auch vorher mit dem Fachbereich sehr klar und auch einig darüber, was muss erreicht sein, damit wir entweder weitermachen oder dann abbrechen. Und das wird nach drei Monaten hart gemessen. Das wissen auch alle, die mit uns zusammenarbeiten. Das hat auch schon schmerzhafte Diskussionen zur Folge gehabt. "Ach, 14 Tage noch, dann haben wir es" und "Vielleicht noch mal 14 Tage". Und da sind wir aber sehr klar. Und üblicherweise hast du auch ein gutes Gefühl nach diesen 12 Wochen, ob da jetzt noch mal zwei Tage was retten. Üblicherweise tun sie es nicht, weil wenn du es in den zwei Tagen vorher nicht gerettet hast, die zwei Tage nachher bringen es auch nicht mehr. Heike Löffler: Jetzt hast du schon ein paar Mal anklingen lassen, ihr arbeitet, wie ich finde, zurecht in einem sehr strikt regulierten Bereich. Jeder, der sich in ein Flugzeug setzt oder an einen Flughafen begibt, will, dass das sicher passiert. Bringt natürlich auch Herausforderungen bei dem Thema Innovation und auch bei dem Thema Partnern. Ich kann mir das vorstellen, insbesondere, wenn man sich für die Start-ups aus ganzer Welt entscheidet, dass das nicht so einfach ist. Wie wie setzt ihr das um? Also welche Genehmigungen müsst ihr da haben? Du hast eben auch noch Arbeitnehmervertretung genannt. Wie kriegt man es hin? Claus Grunow: Also erstmal finden wir das natürlich auch wichtig, und es ist unser oberstes Gebot, sicheren Flugbetrieb zu gewährleisten, ganz klar. Das selektiert fairerweise schon etliche Unternehmen, zumindest im Bezug zu diesen sicherheitskritischen Themen, mit denen wir zusammenarbeiten können oder nicht. Jetzt muss man aber auch sagen, so ein Flughafen hat natürlich wie jedes Unternehmen auch viele Bereiche, bei denen diese Sicherheitskritikalität keine besondere Rolle spielt. Also wir haben im beispielsweise gerade ein Projekt mit unseren Kollegen in Ljubljana an unserem Flughafen durchgeführt. Da ging es um den Finanzplanungsprozess. Der ist ohne Frage auch wichtig, aber da bist du natürlich irgendwie in einem anderen Spielfeld und hast eine andere Dienstleisterauswahl. So, aber wie stellen wir das sicher? Wir haben natürlich eine ganze Hand an sozusagen Standardregularien, die wir den Dienstleistern dann übersenden und denen sie zustimmen müssen, wenn sie mit uns zusammenarbeiten wollen. Und da sind wir auch sehr streng. Das beginnt bei den IT-Richtlinien und endet bei bestimmten Governance- und Compliance-Themen, bei denen jedes Unternehmen, egal aus welchem Land, dann zustimmen muss. Natürlich die gesetzlichen Grundlagen, Datenschutz-Grundverordnung etc. kennen wir alles und wird natürlich auch geprüft. Durchaus eine Herausforderung bei dem einen oder anderen internationalen Player, ist uns auch schon passiert, dass wir gesagt haben, nein, unter den Konditionen können wir nicht zusammenarbeiten. Aber üblicherweise stellen wir fest, dass gerade bei diesen EU-Regularien in der Zwischenzeit die meisten Unternehmen eine Lösung gefunden haben, mit EU-Unternehmen zusammenzuarbeiten. Und insofern gelingt uns das immer besser. Ja, weil du gerade noch die Arbeitnehmervertreter ansprachst, auch da ist unsere Erfahrung über die letzten Jahre, hohe Transparenz hilft uns am meisten weiter. Das heißt, wir teilen, bevor wir ein Projekt starten, schon die Projektidee mit den Arbeitnehmervertretern. Wir laden sie ein zum Kick-off, wir laden sie ein, unterwegs das Projekt zu begleiten, wir laden selbstverständlich ein zur Abschlussveranstaltung. Sie sind also den ganzen Weg über beteiligt und können ihren Input bringen. Unsere Erfahrung zeigt, dass dadurch, dass wir und im MVP ja zunächst einmal in so einem Experimentalraum unterwegs sind, also Experimentalraum im Sinne von, wir passen den Standardprozess ja nicht an, also wir sind außerhalb des mitbestimmungspflichtigen Tatbestandes, dadurch finden wir üblicherweise einen guten Konsens, um dann später, wenn wir wirklich den Prozess anpassen und in die Mitbestimmungspflicht kommen, dann auch mit den Arbeitnehmervertretern sehr schnell Einigkeit erzielen, diese Anpassung dann auch vorzunehmen. Heike Löffler: Gut, dann mal wieder weg von ganzen Regulatorien, die auf einen einprasseln, hin zur Umsetzung. Also, ihr habt euch jetzt für einen Player entschieden, und jetzt geht es ja dann irgendwann wirklich in die Umsetzung, in den Roll-out, in den Betrieb. Ist da die Zusammenarbeit eher klassisch, also wie mit einem Tech-Dienstleister, oder arbeitet ihr da auch anders mit den Unternehmen zusammen, die ihr über euren Prozess identifiziert? Claus Grunow: Sowohl als auch, würde ich mal sagen. Also es gibt eine Besonderheit, die sich vor allem auf die planerische Abbildung bezieht. Was will ich sagen? Üblicherweise, kennen wir beide aus unserer Konzernvergangenheit, hast du, wenn du so ein System einführst, ja irgendeinen

Aufwand, den musst du in der Planungsrunde mindestens ein Jahr vorher anmelden und dann hast du einen großen Ausschreibungsvorgang etc. etc. Also meistens hast du einen ziemlichen Vorlauf, gerade vor so größeren Themen. Und wir haben die Besonderheit, wenn wir in diesem MVP-Projekt gezeigt haben, dass eine Lösung funktioniert und dass der initiativ unterstellte Business Case damit auch gehalten wird oder mindestens positiv ist, dass unser Finanzvorstand Matthias Zieschang gesagt hat, ich war ja, also ich muss ja eigentlich alles unterstützen, was dem Unternehmen einen finanziellen Bonus bringt und zumal, wenn das schon so bewiesen ist, dann gibt's immer einen Sondertopf. Also du hast quasi eine Expressspur für Themen, die schon mal gezeigt haben, dass sie funktionieren und ähm bilanzpositiv sind, so dass wir da einen kleinen Shortcut nehmen gegenüber dem ursprünglichen Planungsvorgang. Jetzt ist der Automatisierungscase ja nicht der einzige, du hattest das genannt, ihr habt schon diverse Cases in dem Digital Factory Prozess abgebildet und ein paar sind eben auch nicht erfolgreich gewesen. Das gehört zum Business dazu, aber wenn du so zurückschaust, gibt's da so gewisse Muster, wo du sagst, da hat es eher nicht funktioniert bzw. habt ihr auf dem Weg gelernt und ein paar Sachen angepasst? Absolut, also ich würde sagen, in den ersten drei Jahren vor allem haben wir diesen Prozess erstmal, wie wir diese Projekte angehen, wie wir vor allem auch die richtigen Stakeholder und die wichtigen Stakeholder hier im Hause involvieren, noch deutlich deutlich weiterentwickelt. Rückblickend würde man sagen, da waren wir geradezu blauäugig vielleicht im ersten halben Jahr. Manchmal auch ganz gut, oder? Ja, und ich würde es genauso wieder machen, weil natürlich so ein Prozess am Anfang vielleicht belächelt und sowas, dann war der ein bisschen sportlicher aufgesetzt und ein bisschen spitzer vielleicht, als er jetzt an vielen Stellen ist. Und trotzdem, glaube ich, brauchst du genau diese Spannung, um am Ende in einen guten Zustand zu kommen. Aber wenn du sagst, Stakeholders anders einbinden, was was genau habt ihr geändert auf dem Weg? Ja, wir haben z.B. ein Schritt, der uns relativ spät aufgegangen ist, jetzt ungefähr zur Projekthalbzeit, also so nach sechs bis acht Wochen, einen Termin eingeführt mit dem Fachbereich, dem Einkauf, der IT und uns, weil wir festgestellt haben, üblicherweise haben wir nach sechs bis acht Wochen ein ziemlich gutes Gefühl dazu, ob das Projekt erfolgreich wird oder nicht. Und in den ersten Jahren haben wir immer bis zum Abschluss des Projektes, also Woche 12 gewartet, dann gab's die Abschlusspräsentation, dann wussten alle, es ist wirklich gut und wir wollen es weitermachen, und dann haben wir Wochen verloren und dadurch auch ganz viel Energie, Schwung, Traktion, bis das dann weiterging. Und jetzt haben wir diesen Zusatz diese Zusatzabstimmung eingeführt. Klingt erstmal äh scheußlich prozessual aufwendig, hilft uns extrem, direkt diesen Schwung nach Abschluss des Projektes mitzunehmen und zu sagen, wir haben uns doch schon verständigt darüber, dass es weitergehen soll. Also gibt's einen deutlich nahtloseren Übergang und ähm das ist so eine Kleinigkeit beispielsweise. Gibt viele viele andere, wo wir teilweise auch einfach noch mal einen Ansprechpartner gewechselt haben, weil ein Kollege, Kollegin gesagt hat, hier, passt besser zu meinem Kollegen, und da haben sich einfach sehr sehr stabile Netzwerke in der Zwischenzeit ergeben. Also alle, die jetzt so Ausschreibungsprozesse vor der Brust haben, die fragen sich jetzt wahrscheinlich, wo kann ich das kaufen, wie kann ich das bei mir implementieren? Würdest du sagen, das ist schnell übertragbar auf andere ausschreibungspflichtige Unternehmen? Ich glaube tatsächlich, es ist auf viele Unternehmen übertragbar und gar nicht mal nur die ausschreibungspflichtigen, sondern das bringt, glaube ich, einfach grundsätzlich jedem Unternehmen etwas, so einen Prozess für die richtigen Themen zu nutzen. Und dann ist es aber doch wieder spezifisch für eben genau die Fragestellung respektive den Kontext, in dem du als Unternehmen unterwegs bist. Und natürlich gibt's Themen, du hast gefragt, was was hat z.B. auch nicht funktioniert. Wir haben mal versucht, bei unserem Facility Management eine, ohne in die Details gehen zu wollen, eine Lösung zu implementieren, die über die komplette Infrastruktur dieses Flughafens Daten verarbeitet, nutzbar macht, so ein bisschen im Sinne eines Digital Twin. Und dann haben wir festgestellt innerhalb der ersten vier Wochen, dass das an so einer gewachsenen Infrastruktur, und die ältesten Teile unseres Terminals stammen aus den 50er Jahren, die neuesten werden im nächsten Jahr erst eröffnet, dass da einfach so eine Vielfalt drin ist, dass das zum jetzigen Zeitpunkt nicht möglich ist oder zumindest mal nicht in diesem 12-Wochen-Modus möglich ist. So, und die Konsequenz ist, die Kollegen aus unserem Facility Management arbeiten jetzt an einer aggregierten Datenstruktur und danach kannst du dann wieder sozusagen auf einer Metaebene bestimmte Tools drübersetzen, aber es braucht eine

vorarbeit. Und das sind so Erkenntnisse, die haben wir immer wieder, auch in dem vorhin schon mal erwähnten Thema der Finanzplanung mit unseren Kollegen aus Ljubljana, haben wir viel gelernt über unsere Datenstrukturen. Und das ist eines der großen Themen, an denen wir jetzt auch mit einer gesonderten Initiative noch mal arbeiten, dass wir einfach die Daten, die wir in diesem Haus in einer Wahnsinns-Vielzahl haben, anders zugänglich machen, einfach in der Erkenntnis, du brauchst es für fast alles, was du heute in der Technologie irgendwie nutzbar machen möchtest, brauchst du erst mal ein substanziell gutes Datengerüst. Und das ist eine ganz große Aufgabe, an der wir arbeiten. Innovationsbarometer. Dann lass uns doch zum Schluss noch mal auf drei schnelle Fragen schauen rund um Innovation. Und die erste ist, wie gut ist deiner Meinung nach die Luftfahrtbranche für die Zukunft aufgestellt auf einer Skala von 1 bis 5? Also, ich bin bei einer 4. Nicht nur, weil ich in der Branche arbeite, sondern weil ich absolut davon überzeugt bin, dass wir als Menschen diese Interaktion, diese globale Interaktion wünschen, dass wir auch diese globalen Warenströme schätzen, und deshalb bin ich bei jeder Prognose dabei, die sagt, Luftfahrt an sich wird weiter wachsen. So, dann kannst du ja gar nicht falsch aufgestellt sein, wenn du in so einer Branche unterwegs bist, die einfach immer weiter zu neuen Höhenflügen ansetzt. Warum keine 5? Weil das natürlich ganz erkennbare Herausforderungen mit sich bringt. Nicht umsonst haben wir in unserer neuen Strategie Wachstum und Nachhaltigkeit als eine strategische Stoßrichtung, eine strategische Priorität beschrieben, und zwar wirklich in einem Satz quasi beide Begriffe, weil wir sagen, dieses Wachstum kriegen wir nur dann legitimiert, wenn wir auf der gleichen Seite berücksichtigen, dass wir das mit einem anderen Verständnis von Nachhaltigkeit, vor allem in den Umweltaspekten, aber fairerweise natürlich auch in den anderen Social-Governance-Aspekten gepaart hinbekommen. Da läuft ganz ganz viel zur Vergrünung dieser Industrie. Das ist eine Riesenaufgabe, können wir einen extra Podcast zu aufnehmen, was es bedeutet, Luftfahrt zu vergrünen. Das ist nun mal energetisch aufwendig, so ein Gefäß in die Luft zu bekommen. Und trotzdem bin ich sehr optimistisch, dass wir dahinkommen werden. Und insofern sehe ich uns auf einer 4, Tendenz natürlich 5. Mit welcher größten Disruption siehst du eure Branche konfrontiert? Da ist immer die Frage, aus welcher Ecke guckst du drauf. Wenn ich aus einer betrieblichen Ecke draufgucke, aus einer Geschäftsmodellecke, aus der des Strategen, dann ist es die technologische Optimierung. Wir sind ein Geschäft, was wirklich über die letzten Jahre sehr stabil, aber auch in seinen Prozessabläufen kontinuierlich oder konstant oder unverändert funktioniert hat. Und da wird uns beispielsweise durch den Einsatz von Robotics, autonomer Fahrzeuge, grundsätzlich durch den Einsatz von künstlicher Intelligenz einfach ein Effizienz- oder eine Veränderung unseres Geschäfts bevorstehen, die diese Branche, so meine Prognose, noch nicht erlebt hat. Und das wird dann ganz spannend in so einem globalen Markt, in dem wir uns bewegen, welche Flughäfen diese Trends aufspüren, nutzbar umgesetzt bekommen und am Ende des Tages tatsächlich für das Betriebsergebnis, für den Kunden, für die Mitarbeitenden dann positiv umgesetzt bekommen. Also, ich glaube tatsächlich, Technologisierung in einem Wort ist die Disruption, die uns hier verändern wird. Und was ist die wichtigste Zutat, wenn du nur eine nennen darfst, um aus Innovation erfolgreiches Unternehmenswachstum zu generieren, also ich würde sagen, um Wirkung zu erzielen, in eurem Fall sind das ja auch Effizienz-Cases? Dedication wäre mein einer Begriff. Du musst, und ich habe vorhin beschrieben, wie wir dieses Zielbild beschreiben, wie wir den Prozess aufgesetzt haben, das sind alles Mittel zum Zweck. Am Ende bin ich überzeugt, du brauchst Personen, die dafür brennen, dieses Ergebnis, diese Verbesserung zu erzielen, und die danach streben, dass dass es funktioniert, dass es besser wird. Die morgens aufstehen und sagen, meine Aufgabe ist, das jetzt zum bestmöglichen Ergebnis zu bewegen. Und deshalb wäre mein einer Begriff Dedication. Liebe Hörerinnen und Hörer, damit sind wir am Ende dieser Folge angelangt, dieser sommerlichen Folge vom Flughafen. Lieber Claus, dir ganz vielen Dank, dass du das so offen mit uns geteilt hast.

Heike Löfflerwie ich finde, ein sehr schönes Beispiel, wie Innovation eben auch in regulierten Umfeldern funktionieren kann. Und ich bin mir sicher, bei uns klingeln bald die Telefone oder bei dir, ja, um den Blueprint dieses Ausschreibungsprozesses bei sich selber zu implementieren. Meldet euch bei Claus oder bei mir. Claus, ganz herzlichen Dank dir.