Survive or Thrive mit Marie und Calvin: So zukunftsfähig sind die Industrien der DACH-Region

Kapital ohne Organisation bedeutet im Endeffekt, das Geld verpufft. Technologie ohne Kapital, wie will man das skalieren? Und Organisation ohne Technologie wird sich auch in diesen Zeiten nicht bewegen, sondern ist halt im Endeffekt so ein bisschen Innovationstheater im weitesten Sinne. Das ist der Return on Innovation Podcast mit Anne Schlösser und Heike Löffler. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Return on Innovation Podcast und heute mit einer Sonderfolge in eigener Sache, denn wir sprechen über den brandneuen hy Innovation & Ventures Report, eine umfassende Analyse, die wir zur Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz gemacht haben. Und dazu habe ich zwei Gäste aus unserem eigenen Haus eingeladen, die den Report maßgeblich verantwortet haben. Das ist auf der einen Seite Marie, sie ist SVP bei uns, und Calvin, er ist Consultant bei uns, beide im Innovation & Ventures Team. Und gemeinsam mit ihrem Team haben sie über Monate hinweg Daten zu über 500 Unternehmen gesammelt und in dem hy Innovation Score verdichtet. Dieser Score zeigt, wie Unternehmen für die Zukunft aufgestellt sind. Heute sprechen wir mit ihnen über die wichtigsten Erkenntnisse, warum es in vielen Fällen schlimmer als gedacht ist, wie Zukunftsfähigkeit messbar gemacht wurde und welche Handlungsempfehlungen sich für Entscheiderinnen ableiten lassen. Herzlich willkommen, Marie und Calvin. Calvin Zakrzewski: Hi, Anne. Marie-Luise Heitmann: Danke für die Einladung. Anne Schlösser: Super, dass ihr heute dabei seid. Gehen wir direkt mal, Marie, in eine brisante, übergreifende Aussage: Es ist schlimmer als gedacht. Was meinen wir denn genau damit? Marie-Luise Heitmann: Wir haben uns am Anfang die Frage gestellt, wie kann man messbar machen, ob Unternehmen gut für die Zukunft aufgestellt sind? Das ist ja was, das beschäftigt uns in unserer tagtäglichen Arbeit mit unseren Kundinnen und Kunden. Das ist eine sehr typische Fragestellung, an der wir hier arbeiten. Und wir haben gesagt, wir wollen diesen Score sozusagen messen und haben herausgefunden, dass viele Unternehmen viel schlechter aufgestellt sind, als wir ursprünglich erwartet hätten. Denn als wir angefangen haben, das Ganze auszuwerten, sind wir natürlich irgendwie von so einer Art Normalverteilung ausgegangen. Ein paar sind super gut, ein paar sind irgendwie nicht so solide aufgestellt und ein paar tummeln sich sozusagen im Mittelfeld. Und tatsächlich haben wir eine Fünfer-Skala normiert und gesagt, fünf ist das Beste, und haben in dem Vergleich der einzelnen Industrien keine einzige gefunden, die über den magischen Schwellenwert von drei kommt. Und das ist natürlich alarmierend. Wir sehen sehr viele strukturelle Defizite in den drei Dimensionen, die wir untersucht haben, also Organisationsperspektive, Kapital und Technologie. Und wir sehen halt auch einen enormen Handlungsdruck, weil die Lücke zwischen dem, wo wir alle hinwollen und was der Anspruch ist, und der Realität, die wir in den Daten gefunden haben, ist tatsächlich besorgniserregend. Anne Schlösser: Ja, und erklär doch noch mal so ein bisschen, warum haben wir denn das eigentlich gemacht? Warum haben wir den Report erstellt? Was ist das Ziel? Und vorweggenommen, sicher war ja nicht das Ziel, den Branchen ein schlechtes Zeugnis auszustellen. Vielleicht kannst du da noch mal ein bisschen drüber sprechen. Marie-Luise Heitmann: Ja, auf alle Fälle. Das war natürlich nicht das Ziel. Also, wir hätten uns ein ganz anderes Ergebnis gewünscht, wenn es danach gegangen wäre. Wir machen den Report jetzt das dritte Mal und wir haben in den vergangenen zwei Jahren andere Ansätze gefahren. Wir haben einmal mit so einer sehr großen Umfrage gearbeitet mit einem großen Set. Wir haben einmal sehr stark auf Marktdynamiken geschaut. Und diesmal haben wir gesagt, wir wollen sozusagen bewusst nicht über Case Studies gehen, also sehr tief in einzelne Unternehmen inhaltlich einsteigen, sondern wir wollen irgendwie auf der Makroebene viele, viele, viele Datenpunkte sammeln. Und wir haben tatsächlich mehr als 100.000 Datenpunkte dafür gesammelt von 500 Unternehmen und haben dann uns gesagt, abgeleitet aus der Art von Kundenprojekten, die wir auch bei hy machen, was sind die relevanten Treiber von Zukunft? Denn ihr merkt das vielleicht, wir benutzen oft Innovation und Zukunft so ein bisschen synonym, und das kommt nicht von ungefähr, denn für uns ist Innovation nicht irgendein fancy Shizzle, sage ich mal an der Stelle, sondern ist nichts anderes als die Überlebensfähigkeit mit Blick auf die Zukunft. Das heißt, wenn wir untersuchen, wie zukunftsfähig sind Unternehmen, untersuchen wir auch, wie innovativ sind sie am Ende und wie ist das bei ihnen verankert. Anne Schlösser: Marie, jetzt ist es ja ein sehr hoher Anspruch, Zukunftsfähigkeit so klar messen zu wollen, wo doch gerade jetzt in letzter Zeit wir immer wieder mit Disruptionen und Veränderungen konfrontiert werden, ja, die total unvorhersehbar sind. Wie läuft man da nicht auch Gefahr, mit so einer Aussage eher Alarmismus zu betreiben, statt wirklich Orientierung zu geben? Marie-Luise Heitmann: Wir haben in den letzten Jahren mit mindestens drei Dutzend Kunden an genau solchen Fragestellungen gearbeitet und haben versucht, die Datenpunkte, die wir sammeln, mit unserer auch qualitativen Einschätzung zusammenzubringen. Das heißt, es geht gar nicht darum, wenn wir jetzt sagen, keine Industrie ist zukunftsfähig, irgendwie Clickbait zu machen und zu sagen, oh, das müssen jetzt alle sich anschauen, sondern wir haben wirklich versucht, sehr nüchtern auf dieses Thema zu schauen. Und das kommt vor allem auch daher, dass wir sehen, dass Zukunft immer unvorhersehbarer wird. Also, es ist kein linearer Prozess, wo ich sage, gestern war ich hier, heute bin

hier, also bin ich ergo übermorgen zwei Schritte weiter, sondern es wird immer unvorhersehbarer. Wir sind in Krisenjahren, es sind irgendwie viele Dinge in den letzten Jahren passiert, die es für Unternehmen immer schwieriger gemacht haben. Keiner weiß, wie morgen irgendwie die Zölle aussehen im internationalen Vergleich. Und das ist natürlich etwas, wo wir auch sagen, wir wollen deswegen bewusst Zukunftsfähigkeit messbar machen, um auch mit Unternehmen da zu in den Austausch zu kommen.

Wir haben bewusst verschiedene Frameworks auch angewandt, die wir aus der Arbeit mit Startup-Unternehmen kennen, also z.B. das magische Dreieck, wo wir sagen, irgendwie es muss auf der einen Seite Kapital eine Rolle spielen, auf der anderen Seite Technologie und die dritte Seite ist dann sozusagen diese Organisations-, Talent-, Kulturperspektive. Das haben wir auch versucht, hier in dem Report umzusetzen. Es ist eigentlich aus meiner Sicht eine gute Mischung aus sehr, sehr harten Daten, die auch nicht interpretiert werden können, und unserer Expertise aus dem, was wir in Kundenprojekten sehen, was sicherlich noch mal diese Zahlen irgendwie gut einordnet.

Anne SchlösserUnd Calvin, jetzt habt ihr daraus einen Innovation Score entwickelt, den hy Innovation Score, um die Zukunftsfähigkeit messbar zu machen. Kannst du uns mal erklären, wie ihr darauf gekommen seid, also woraus der besteht und wie der sich zusammensetzt?

Calvin ZakrzewskiJa, klar, gerne. Also unser hy Innovation Score ist unser eigens entwickeltes Zukunftsfähigkeitsmessinstrument, mein neues Lieblingswort für Unternehmen. Und der besteht aus zwölf unterschiedlichen Sub-Scores, die wir dann auch für 500 öffentlich gelistete Unternehmen schon mal errechnet haben, damit man sich damit auch direkt vergleichen kann. Und das kann man sich eigentlich vorstellen wie so eine Art Punktesystem. Wer die meisten Punkte hat, ist am besten aufgestellt. Und wie bekommt man diese Punkte eigentlich? Indem man eben bestimmte Dinge, die auf die eigene Zukunftsfähigkeit einzahlen, gut beziehungsweise besser macht als andere Player am Markt. Was sind das für Dinge? In unserem hy Innovation Score haben wir uns, wie Marie schon gesagt hat, drei Themenkomplexe übergeordnet angeschaut: Organisation, Kapital und Technologie. Hinter jedem dieser Themenkomplexe stecken dann diverse Sub-Scores, die sich aus 32 unterschiedlichen öffentlich verfügbaren Datenpunkten zusammensetzen, die wir erhoben haben. Also ich mache mal ein Beispiel, um es ein bisschen greifbarer zu machen. Im Themenkomplex Organisation haben wir zum Beispiel den sogenannten Cultural Readiness Score entwickelt. Der misst am Ende, wie innovationsfreundlich die die Unternehmenskultur von den Mitarbeitenden selbst eingeschätzt wird. Das heißt, wir haben jetzt hier den Durchschnitt verschiedener Kununu-Bewertungen uns angeschaut, in unserem Fall Arbeitsatmosphäre, Kommunikation, Vorgesetztenverhalten und interessante Aufgaben, weil das eben spannende Faktoren sind im Punkto Innovationsarbeit und Zukunftsfähigkeit. Und eben so aus diesen Scores sind dann eben die drei Oberkategorien am Ende entstanden: Organisation, Kapital, Technologie mit zwölf Unter-Scores. Und das ist dann eben ein sehr, sehr breites Bild auch über Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Zwölf Scores à fünf Punkte ergibt eine Gesamtanzahl von 60 Punkten, die am Ende erreicht werden kann. Und ja, das ist der hy Innovation Score.

Anne SchlösserKannst du uns noch ein bisschen mehr Kontext geben, wie der entstanden ist, also ein bisschen mehr erklären, was wir uns dabei gedacht haben?

Calvin ZakrzewskiJa, sehr gerne. Also es war ein sehr, sehr langer Prozess tatsächlich, ein ganz schönes Gefrickel auch mit den vielen Daten. Also im ersten Schritt haben wir uns im Team einfach erst mal zusammengesetzt und frei gebrainstormt, welche Datenpunkte wir aus unserer Projekterfahrung heraus wichtig finden, wenn wir Zukunftsfähigkeit messen wollen. Und dabei ist dann eine riesige Liste mit über 150 potenziellen Datenpunkten entstanden, die wir in der Vergangenheit eben für diverse Fragestellungen und Punkt Zukunftsfähigkeit schon mal analysiert haben. Jetzt ist es aber so, dass wenn wir ein Beratungsprojekt machen, dann haben wir natürlich Zugriff auf wesentlich mehr Daten als das, was öffentlich am Ende auch wirklich verfügbar ist. Wenn wir aber eine flächendeckende Analyse zur DACH-Region machen wollen, dann können wir auch nur auf öffentlich verfügbare Daten zurückgreifen. Das heißt, wir mussten dann de facto unsere unsere Wunsch-Scores erst mal einer Art Reality Check unterziehen.

Anne SchlösserHeißt also, Calvin, ihr musstet von der Traumwelt in die harte Datenrealität. Wie lief das ab?