Studie · 9 Min. Lesezeit

Modern Strategy Playbook: Strategieentwicklung in Zeiten von Volatilität und KI

Veröffentlicht: 26. Oktober 2026

Das Wichtigste in Kürze

Das Modern Strategy Playbook von hy beruht auf 57 Tiefeninterviews mit Strategieverantwortlichen, einer Befragung von über 100 Mitarbeitenden und der Erfahrung aus über 850 Beratungsprojekten.
Das Playbook beschreibt Strategiearbeit in fünf Modulen (Intelligence, Direction, Decision, Execution, Activation) mit insgesamt 25 konkreten Shifts.
In Deutschland arbeiten laut Playbook über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 3.000 davon als Head of Strategy oder Director Strategy.

Strategie ist kein Projekt mehr, das man fertigstellen kann. Mit diesem Satz eröffnen wir unser Modern Strategy Playbook, und ich halte ihn für den wichtigsten. Meine These dazu: Die meisten Unternehmen haben kein Analyseproblem mehr. Sie haben ein Entscheidungs- und ein Rhythmusproblem. Wer heute einen Strategieplan für drei bis fünf Jahre schreibt und ihn einmal im Jahr überprüft, arbeitet mit einem Werkzeug für eine Welt, die es so nicht mehr gibt.

Das Playbook in Zahlen:

57 Tiefeninterviews mit Strategieverantwortlichen aus Konzernen und Mittelstand, unter anderem von E.ON, KUKA, ZEISS, Deutsche Bahn, DHL Express, Lufthansa Cargo, ProSiebenSat.1, Vattenfall, TÜV SÜD, Kärcher, Jenoptik und think-cell
über 100 Mitarbeitende aus allen Hierarchiestufen in einer Befragung
über 850 Beratungsprojekte von hy als Erfahrungsbasis
fünf Module und 25 Shifts, die beschreiben, was sich in der Strategiearbeit verschiebt

Balkendiagramm: In Deutschland arbeiten über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 12.000 Unternehmen haben mindestens eine Person mit Strategieauftrag, über 3.000 Personen sind Head of Strategy oder Director Strategy — Eigene Darstellung nach dem Modern Strategy Playbook von hy, Stand Oktober 2026.

Wie groß das Feld ist, zeigt das Playbook auch: In Deutschland arbeiten über 34.000 Menschen offiziell an Strategie, mehr als 12.000 Unternehmen haben mindestens eine Person mit Strategieauftrag, und über 3.000 Personen tragen Verantwortung als Head of Strategy oder Director Strategy.

Was ist eine Unternehmensstrategie und was gehört dazu?

Eine Unternehmensstrategie legt fest, wo ein Unternehmen spielt, wo es bewusst nicht spielt und woran es erkennt, ob es auf dem richtigen Weg ist. Dazu gehören ein messbares Ambitionsniveau, klare Handlungsfelder, Leitplanken für Entscheidungen und ein Takt, in dem die Annahmen dahinter überprüft werden. Der letzte Punkt fehlt in den meisten Strategiepapieren.

Die klassische Lehrbuchantwort stammt von Henry Mintzberg. Seine „5 P’s of Strategy“ beschreiben Strategie als Plan, Position, Muster (Pattern), List (Ploy) und Perspektive. Ich finde die Liste nützlich, weil sie zeigt, dass Strategie mehr ist als ein Plan. In der Praxis überwiegt trotzdem genau dieser eine Bedeutungsinhalt: das Dokument mit Zielbild und Maßnahmen.

Die Interviews für das Playbook zeigen eine andere Gewichtung. Gerald Schlögl, Managing Director von Miles & More, beschreibt Strategie als Orientierungsrahmen: Sie formuliert die Vision, definiert Handlungsfelder und setzt Leitplanken, die konkrete Ausgestaltung entsteht durch die Product Owner. Guido Bergman, CEO von Wagner International, hält das Ambitionsniveau für einen der wichtigsten Bestandteile. Ihm kommt es darauf an, dass die Zielgröße ehrgeizig genug ist, um das Denken und Handeln der Organisation zu verändern.

Wie läuft ein moderner Strategieprozess ab?

Ein moderner Strategieprozess ist ein Kreislauf aus fünf Modulen, der nie endet: Umfeld deuten (Intelligence), Richtung festlegen (Direction), entscheiden und stoppen (Decision), umsetzen (Execution) und in der Organisation verankern (Activation). Der klassische Prozess ist dagegen eine Kette aus Vision, Analyse, Strategieentwicklung, Zielbild, Maßnahmen und Controlling, die einmal durchlaufen wird.

Das Playbook nennt drei Kräfte, die diese Kette entwerten. Die erste sind Schockmomente: Geopolitische Brüche und Turbulenzen am Kapitalmarkt machen langfristige Pläne obsolet, bevor sie umgesetzt sind. Die zweite sind neue Wettbewerber, also Angreifer mit Venture Capital im Rücken und das Tempo chinesischer Anbieter. Die dritte ist künstliche Intelligenz (KI). Mit KI wird die Beschaffung und Aufbereitung von Markt- und Wettbewerbsdaten zur Commodity, und der Wettbewerbsvorteil wandert zur Entscheidungsgeschwindigkeit.

Wer den Kreislauf neu aufsetzen will, kann mit dem Kickstart beginnen, den wir aus dem Playbook abgeleitet haben. Er dauert 16 Wochen und hat vier Phasen.

Gantt-Diagramm des Kickstarts: Phase 1 Outside-In-Analyse in Woche 1 bis 4, Phase 2 Inside-Out-Analyse in Woche 5 bis 8, Phase 3 konkrete Opportunitäten in Woche 9 bis 12, Phase 4 Continuous Strategy mit Hypothesen-Set und Strategie-Kompass in Woche 13 bis 16 — Eigene Darstellung nach dem Modern Strategy Playbook von hy, Abschnitt „Der Kickstart für einen neuen Strategieprozess“, Stand Oktober 2026.

Nach Outside-In-Analyse, Inside-Out-Analyse und einem Katalog konkreter Opportunitäten mit Stopp- und Go-Kriterien steht eine Synthese zu einem Hypothesen-Set über Kunden, Produkt, Fähigkeiten und Prozesse. Dazu kommen Rollen und Gremien, die diese Hypothesen pflegen. Das Ergebnis nennen wir Strategie-Kompass. Was nach den 16 Wochen passiert, halte ich für den eigentlichen Unterschied: Der Kickstart endet nicht mit einer Präsentation, die fünf Module laufen weiter.

Was sind die fünf Module und 25 Shifts?

Die fünf Module beschreiben Aufgaben, die Strategiearbeit dauerhaft erfüllen muss. Jeder der 25 Shifts beschreibt einen Wechsel von einer gewohnten Praxis zu einer neuen und ist im Playbook mit Praxisbeispielen, Fallstricken und Handlungsansätzen ausgearbeitet.

Tabelle der fünf Module des Playbooks: Intelligence, Direction, Decision, Execution und Activation, jeweils mit Kernaufgabe und zwei Beispiel-Shifts, etwa von der Jahres-Analyse zur Echtzeit-Analyse oder von der Beweislast fürs Ja zur Beweislast fürs Nein — Eigene Darstellung nach dem Modern Strategy Playbook von hy, Stand Oktober 2026.

Modul	Von	Zu
Intelligence	Branchenfokus	Ökosystem-Radar
Intelligence	Jahres-Analyse	Echtzeit-Analyse
Intelligence	Lastenheft	Vordenken
Intelligence	maximale Analysetiefe	schnelle Marktvalidierung
Intelligence	Datenzugang	Deutungsvorsprung
Direction	kleinster gemeinsamer Nenner	klare Richtung
Direction	Vision-Statement	messbares Ambitionslevel
Direction	detaillierter Fahrplan	Kompass
Direction	Sowohl-als-auch	Right-to-Play mit klarem Nein
Direction	Bottom-up-Flickenteppich	Richtung aus einem Guss
Decision	Beweislast fürs Ja	Beweislast fürs Nein
Decision	geregelter Start	geregelter Stopp
Decision	Richter in eigener Sache	unbefangener Entscheider
Decision	jährliche Budgetrunde	iterative Finanzierung
Decision	„Chefsache“	Veto-Recht
Execution	Transformationsprojekt	dauerhafte Transformationskapazität
Execution	breites Initiativen-Portfolio	Funnel
Execution	„Wie“ aus der Zentrale	„Wie“ aus den Teams
Execution	Tagesgeschäfts-Fähigkeit	geprüfte Umbau-Fähigkeit
Execution	Jahres-Review	eng getaktete Fokusrunden
Activation	Umsatzbonus	Strategie im persönlichen Zielsystem
Activation	Großkampagne	messbare Routine
Activation	Führungskräfte als Boten	Führungskräfte als Zielgruppe
Activation	weiße Weste	belohnter Versuch
Activation	Widerstand als Störung	Widerstand als Signal

Zwei Muster fallen mir in dieser Liste besonders auf.

Das Nein wird zur Regel. Im Modul Decision kippt die Beweislast. Bisher musste eine Initiative beweisen, dass sie starten sollte. Künftig muss begründet werden, warum sie weiterlaufen darf. Dazu gehört ein geregelter Stopp, also ein vorab vereinbarter Punkt, an dem eine Initiative endet, wenn ihre Kriterien nicht erfüllt sind, und dazu gehört, dass niemand über das eigene Vorhaben entscheidet. In der Innovationsarbeit nenne ich das das ehrliche Nein. In der Strategiearbeit fehlt es genauso oft.

Rhythmus statt Jahrestermin. Im Modul Execution ersetzen eng getaktete Fokusrunden das Jahres-Review, im Modul Decision ersetzt iterative Finanzierung die jährliche Budgetrunde. Dr. Salim Kraatz, Co-Founder und Head of Strategy von Bonnie Hospitality, sagt im Playbook, man solle sich nicht zu lange mit der vermeintlich perfekten Entscheidung beschäftigen. Oft sei es sinnvoller, eine fundierte Entscheidung zu treffen, sie am Markt zu testen und aus der Realität zu lernen.

Strategische Planung oder hypothesengetriebene Strategie: Was ist der Unterschied?

Strategische Planung schreibt ein Zielbild und die Maßnahmen dorthin für mehrere Jahre fest und prüft einmal im Jahr, ob der Plan eingehalten wird. Hypothesengetriebene Strategie formuliert wenige Annahmen über Kunden, Produkt, Fähigkeiten und Prozesse ausdrücklich und legt fest, wann und woran sie geprüft werden. Wir bei hy empfehlen den zweiten Weg, weil er Kurskorrekturen einplant, statt sie als Scheitern zu verbuchen.

Ein Beispiel für den Unterschied. Im Plan steht: „Wir wachsen bis 2030 im Segment X um einen bestimmten Prozentsatz.“ In der Hypothese steht: „Wir glauben, dass Kunden im Segment X einen Service-Vertrag dem Einmalkauf vorziehen. Wir prüfen das bis zum nächsten Review mit drei Pilotkunden.“ Ein Vision-Statement beschreibt das Klima. Eine Hypothese sagt, wie morgen das Wetter wird, und genau das braucht ein Vorstand, der im nächsten Quartal Geld verteilen muss.

Eine Hypothese, die sich nicht bestätigt, ist dabei kein Scheitern der Strategie. Sie ist ein Signal, das im alten Modell erst beim nächsten Planungszyklus angekommen wäre. Wie das in einem volatilen Markt aussieht, beschreibt Dr. Werner Ponikwar, CEO von thyssenkrupp nucera, in Folge #050: Das Unternehmen steuert die Unsicherheit im Wasserstoffmarkt mit Szenariodenken und stützt die Strategie auf ein Portfolio aus dem schwankenden Wasserstoffgeschäft und dem stabilen Chlor-Alkali-Geschäft.

Wie verändert KI die Arbeit von Strategieteams?

KI verschiebt die Arbeit im Strategieteam von der Recherche zur Deutung und zur Entscheidung. Dr. René Mono, SVP Strategy and Sustainability bei E.ON, sagt im Playbook, die analytische Grundlage sei durch KI heute schneller und in vielen Fällen deutlich fundierter; der schwierigere Teil liege darin, „unter größerer Unsicherheit die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen“.

Dr. Gerrit Hufnagel, Director Group Strategy bei ProSiebenSat.1, formuliert es so: „KI generiert in Rekordzeit solide, meist allerdings auch erwartbare Resultate. Der echte Mehrwert in der Strategiearbeit entsteht jedoch dort, wo die KI noch an ihre Grenzen stößt: bei der Fähigkeit, Annahmen kritisch zu hinterfragen, Muster fundiert einzuordnen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.“ In Folge #069 von Return on Innovation erklären Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski denselben Punkt am Modul Intelligence: Wenn Daten für alle verfügbar sind, liegt der Vorsprung in der Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen sie deutet und in Maßnahmen übersetzt.

Daraus folgt eine unbequeme Frage an jedes Strategieteam: Wie viel eurer Zeit fließt noch in Marktberichte, die eine KI in einem Bruchteil der Zeit in ähnlicher Qualität erstellt? Der Shift vom Lastenheft zum Vordenken beschreibt die Alternative. Das Strategieteam bringt Hypothesen in den Vorstand, bevor die Entscheidung ansteht.

Woran merkt ihr, dass eure Strategie in der Organisation ankommt?

Ihr merkt es daran, dass Teams über die Strategie sprechen, ihren eigenen Beitrag benennen können und die Prioritäten im Zielsystem wiederfinden. Andreas Roehring, Group Strategy Lead bei KUKA, misst das im Playbook bewusst einfach mit genau diesen Fragen und verweist auf die OKRs (Objectives and Key Results), in denen sich die strategischen Prioritäten bei KUKA widerspiegeln.

Unsere Daten aus dem Innovation Report 2025 stützen das. Eine innovationsfreundliche Kultur hängt dort kaum mit Umsetzung zusammen. Wirkung entsteht, wo Verantwortlichkeiten, Prozesse und ein belastbares Operating Model existieren. Mehr dazu steht in unserem Artikel zur Strategieimplementierung.

Häufige Fragen

Was sind die 5 P der Strategie?

Die fünf P gehen auf Henry Mintzberg zurück: Plan, Position, Pattern (Muster), Ploy (List) und Perspective (Perspektive). Sie beschreiben fünf Bedeutungen von Strategie, die im strategischen Management nebeneinander eine Rolle spielen.

Wie bekomme ich das Modern Strategy Playbook?

Das vollständige Playbook mit allen Praxisbeispielen fordert ihr über das Formular auf hystrategyplaybook.com an, es kommt dann per E-Mail.

Was könnt ihr in den nächsten 90 Tagen tun?

Schreibt die fünf wichtigsten Annahmen eurer Strategie als prüfbare Hypothesen auf, legt für jede einen Review-Termin mit einer verantwortlichen Person fest, die nicht selbst für die zugehörige Initiative zuständig ist, und prüft eure laufenden Initiativen gegen die Beweislast fürs Weitermachen.

Fazit: Das Modern Strategy Playbook macht Strategieentwicklung zum Betriebsmodus

Die 57 Interviews zeigen ein klares Muster. Analyse wird durch KI billiger, Entscheidungen unter Unsicherheit werden wertvoller. Die fünf Module und 25 Shifts beschreiben, wie Strategiearbeit darauf reagiert: mit einem Kompass statt eines detaillierten Fahrplans, mit geregelten Stopps, mit Fokusrunden statt Jahres-Review und mit Zielsystemen, die Strategie im Alltag verankern. Hypothesengetriebene Strategie ersetzt den Plan für drei bis fünf Jahre durch wenige prüfbare Annahmen, die eine Organisation in jedem Quartal bestätigen oder verwerfen kann. Wenn ihr euren Strategieprozess so aufsetzen wollt und einen Gesprächspartner sucht, der die Interviews kennt, schreibt uns über Say hy!. Wer zuerst zuhören will, startet mit Folge #069 mit Marie-Luise Heitmann und Calvin Zakrzewski.